Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Выявление слабых сторон и недостаточности ресурсов. Под слабыми сторонами подразумевается отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам. Несмотря на благоприятные возможности в отрасли, фактические результаты деятельности компании зависят от состояния ее стратегических ресурсов, большинство из которых, как мы уже говорили выше относятся к умственным способностям человека или являются результатами интеллектуального труда и зависят от кадрового состава компании. Наиболее яркий пример влияния такого стратегического ресурса как «Взаимоотношения с органами государственного управления и способность к лоббированию интересов компании в региональных и федеральных органах государственного управления» сыграли исключительную роль в стратегическом развитии ОАО «НК»ЮКОС», занимавшей лидирующие позиции в отрасли. Пример. Результаты деятельности нефтедобывающей отрасли РФ в 2004 г. Добыча нефти, включая газовый конденсат в РФ в 2004г., увеличилась на 8,9% по сравнению с 2003г. и составила 459 млн. т, сообщает Федеральная служба госстатистики (Росстат). Добыча нефти в декабре 2004г. увеличилась на 5,8% по сравнению с декабрем 2003г. По сравнению с ноябрем 2004г. добыча нефти в декабре 2004г. увеличилась на 2,6%. По данным Минпромэнерго РФ, добыча нефти с газовым конденсатом в РФ за 2004г. увеличилась также на 8,9% по сравнению с 2003г. - до 458 млн. 808,4 тыс. т. В декабре 2004г. добыча нефти с газовым конденсатом составила 39 млн. 441,9 тыс. т. Добыча нефти в 2003г. составила 421 млн. 364,1 тыс. т. Если рассматривать темпы роста добычи по отдельным компаниям, то у ЮКОСа они резко замедлились из-за операционных и финансовых трудностей и составили всего 6,1% по сравнению с почти 17% в 2003г. При этом в декабре падение за месяц составило 3,5% из-за торгов по "Юганскнефтегазу" и отсутствия денежных средств. Снижение темпов роста добычи наблюдалось также у "Сибнефти" – 8,3% в 2004г. после 20% в 2003г., что, по мнению аналитиков "АТОНа", стало следствием процесса разделения активов с ЮКОСом и сокращения капзатрат в 2004г. "ЛУКОЙЛ" смог поддерживать стабильные темпы роста добычи, которые в прошлом году составили 6,6% (6,7% в 2003г.), тогда как "Сургутнефтегазу" удалось даже увеличить их до 10,4% по сравнению 9,8% в позапрошлом году за счет финансирования естественного прироста. Аналитики ИК "АТОН" полагают, что в наступившем году объем добычи вырастет в целом по отрасли на 5-6%, в основном за счет таких компаний как ТНК-BP, "ЛУКОЙЛ", "Сургутнефтегаз", а также "Сибнефть" и "Славнефть", хотя и в меньшей степени. По их мнению, соотношение экспорта и добычи в наступившем году существенно не изменится. Эксперты ОФГ, в свою очередь, прогнозируют увеличение добычи нефти в 2005г. на 6,3% и отмечают, что период бурного роста в российской нефтяной промышленности закончился. Оценка конкурентной значимости ресурсов компании Ключевые (корневые, базисные компетенции). Один из самых ценных ресурсов компании – высокая эффективность в конкурентно значимых видах деятельности. Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Чаще всего она связана с нематериальными активами (персоналом, интеллектуальным капиталом). Ключевые (базисные) компетенци – конкуренто значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности. Если ключевая компетенция является уникальной. Она становится базой для создания прочного конкурентного преимущества. Примеры ключевых компетенций компаний по типам приведены в табл. 32. Таблица 32. Компетенции компаний по типам
Основные приемы развития трех типов ключевых компетенций ведущими мировыми компаниями сведены в табл. 33.: Таблица 33. Методы развития ключевых компетенций
Оценка ключевых компетенций Не существует двух компаний с одинаковыми наборами ключевых компетенций. Оценка ключевых компетенций проводится по пятибалльной шкале (от -2 до 2) по следующей форме (табл. 34.): Таблица 34. Оценка ключевых компетенций
Наиболее важным аспектом проведения стратегического анализа внутренней среды компании является достоверность и объективность оценки информации, используемой при его проведении. Самым сложным представляется умение объективно оценить свои сильные и слабые стороны и правильно учитывать их при разработке и реализации стратегии. Важность этого положения подтверждает пример торговой компании «Перекресток». Пример. «Перекресток» себя переоценил ТД «Перекресток» перед выходом на публичные рынки сильно завышает свою стоимость, что, по мнению аналитиков, может выйти ему боком. Торговый дом «Перекресток» сделал первый шаг к достижению своей давней цели – выходу на рынок IPO: компания увеличила уставной капитал на 50 млн. долл. Как заявили RBC daily в пресс-службе ТД, следующим шагом будет выпуск в 2005 г. рублевых и, возможно, европейский облигаций. Однако заявленная стоимость компании – 800 млн-1,1 млрд. долл., по мнению аналитиков, сильно завышена, и «Перекресток», повторяя стратегию «Седьмого континента», может повторить и его неудачи с акциями, находящимися в свободном обращении. Торговый дом «Перекресток» – одна из крупнейших российских розничных сетей. Среди акционеров «Перекрестка» – компании, входящие в структуру консорциума «Альфа-Групп», и один из ведущих частных мировых инвестиционных фондов Templeton. Уставной капитал увеличен за счет средств менеджмента ТД и компаний, входящих в «Альфа-Групп». Покупателями новой эмиссии также станут существующие акционеры компании. Сейчас сеть насчитывает 94 магазина в Москве и области, Санкт-Петербурге, и еще десяти российских городах. Выход на IPO в «Перекрестке» пока откладывают до 2007 г. «Акционеры рассматривали планы по выходу на публичные рынки, но пришли к решению, что размер и стоимость компании пока не оптимальны для международного IPO, – говорится в официальном комментарии генерального директора «Перекрестка» Александра Косьяненко, – Что же касается увеличения собственного капитала компании, то это, безусловно, будет способствовать дальнейшему росту финансовой устойчивости и позволит привлекать дополнительные заемные средства по более низким ставкам для инвестиций в развитие сети». «Перекресток» планирует стать общероссийской сетью – охватить все крупнейшие регионы и города страны. IPO понадобились «Перекрестку», чтобы привлечь на это интенсивное развитие достаточные средства. Пока же «Перекресток» планирует выпустить рублевые облигации на 50 млн. долл. Следующим логичным шагом будет выпуск евробондов. Его, по информации пресс-службы «Перекрестка», запланировали на конец 2005-начало 2006 гг. Но, по мнению аналитиков, выпуск IPO в 2007 г. для «Перекрестка» весьма сомнителен. IPO требует полного раскрытия информации о работе компании, а «Перекресток», как, впрочем, и многие на российском рынке, не отличается особой прозрачностью. По мнению генерального директора компании MR & D Consulting Виктории Михайловой, именно поэтому выход на IPO многих российских игроков заканчивается плачевно. «Наши компании, даже выходящие на IPO, не являются полностью прозрачными. Этим можно объяснить недоверие инвесторов к их ценным бумагам, – прокомментировала она RBC daily. – Конечно, можно говорить и о рыночной ситуации, и о том, что в нашей стране вывод IPO – еще не самый привычный способ привлечения капитала. Однако наши компании не стремятся полностью раскрывать свою деятельность, и это в первую очередь ограничивает инвесторов». Помимо прозрачности, для привлечения западных инвесторов необходима динамика финансовых показателей. Прошлый год был для «Перекрестка» достаточно успешным – его оборот вырос на 70% – до 750 млн. долл. Оборот компании напрямую связан с ее капитализацией. По оценке компании «Метрополь», на международный рынок IPO выводить акции имеет смысл, если капитализация компании составляет около 500 млн. долл. По оценке инвестиционного банка Morgan Stanley, предоставленной RBC daily «Перекрестком», стоимость ТД сейчас составляет 800 млн-1,1 млрд. долл. Однако аналитики считают, что эти цифры завышены. Для примера можно привести мирового розничного лидера – компанию Wal-Mart Stores. Эта компания при обороте в 2004 г. в 256,3 млрд. долл. оценивает свою капитализацию в 224, 5 млрд. долл. В России же переоценивать капитализацию стало общей традицией. Однако, по мнению аналитиков, подобная схема не играет на длительную перспективу. «Стоимость «Перекрестка», на мой взгляд, несколько завышена. Очевидно компания пытается идти тем же путем, что и «Седьмой континент», который в прошлом году провел IPO в России по цене, намного превышающей справедливую стоимость компании. Рыночные мультипликаторы «Седьмого континента» примерно на 14-15% выше стоимости аналогов компаний развивающихся стран, – рассказала RBC daily аналитик ИФК «Метрополь» Наталья Мильчакова. – «Перекресток» рассчитывает разместиться с премией, а это означает, что вторичный рынок у него может быть, как и у «Седьмого континента», – на вторичном рынке акции этой компании сейчас либо падают, либо, в лучшем случае, стагнируют». Ошибки отечественных игроков можно объяснить тем, что прецедентов выпуска IPO российской розницей – единицы, и ритейлерам приходится исходить из собственных расчетов и западного опыта, без учета российской специфики. Но, по мнению Натальи Мильчаковой, наши игроки не пытаются учиться на опыте других своих соотечественников. В 2002 г. с такой же премией размещались ценные бумаги компании «Вимм-Билль-Данн», и в результате наблюдается непрерывное трехлетнее падение акций этой компании, хоть индекс РТС и растет. «Для компаний, поступающих таким образом, главное – привлечь средства в данный момент, а что будет потом – мало кого волнует, – считает Наталья Мильчакова. – Так как для развития розничными компаниями занимались значительные средства, а теперь их надо срочно отдавать, то ритейлеры предпочитают не брать кредиты и выпускать не облигации, а акции. Наши розничные компании еще не оценили важность вторичного рынка, как источника привлечения внешнего финансирования. А при грамотно определенной цене размещения вторичный рынок может стать стабильным источником доходов для ритейлеров». Вопрос 2. SNW – анализ. Великие стратегии начинаются с познания простых истин. Одним из самых эффективных инструментов самопознания компании и понимания ее места относительно конкурентов, является SNW – анализ. SNW – это аббревиатура трех английских слов: S – Strenghtg, N – Neutral – нейтральная позиция, W – Weakness – слабая позиция (сторона). SNW – анализ представляет собой развитие части SW в SWOT – анализе. Для грамотного проведения SNW – анализа необходимо последовательное выполнение следующих шагов, для реализации части которых можно пользоваться результатами других методик стратегического анализа. |