Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение

• Название: 2. Пять задач Стратегического управления Введение
• Дата: 12.01.2023
• Размер: 3.22 Mb.
• Имя файла: Интернет-курс Стратегический менеджмент.docx
• Тип: Реферат; #883323
• страница: 16 из 29

Тема 7. Корпоративная стратегия

 

Цели обучения:

Изучив данную тему, Вы получите представление о составляющих стратегии компании, алгоритме разработке стратегии для однопрофильных и диверсифицированных компаний и важнейших характеристиках корпоративной стратегии.

 

Содержание темы:

1. Введение.

2. Составляющие стратегии компании.

3. Алгоритм разработки стратегии.

4. Важнейшие характеристики корпоративной стратегии.

5. Выявление возможностей, создающих ценности.

6. Резюме.

 

Введение.

 

Корпорация - совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Чаще всего корпорации образуются в форме акционерного общества, что влияет на процедуру разработки и утверждения стратегии компании.

 

Вопрос 1. Составляющие стратегии компании.

 

Корпоративная стратегия.

Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

Она представляет собой общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть отражены 4 основных направления:

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.

2. Повышение производительности всех подразделений.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

 

Бизнес-стратегия.

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

Бизнес-стратегия представляет собой разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компании.

 

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций!

 

Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия – план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии лежит на руководителе функционального подразделения.

Формат функциональных стратегий отдельных подразделений компаний рассмотрен более подробно в теме 9.

 

Операционная стратегия.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распределения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными (бизнес) - единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения).

Подход к формированию стратегии бизнес-единицы изложен в примере.

 

Пример.

 

Определение стратегии бизнес-единицы:

1. Ключевые вопросы формулирования целей бизнес-единицы:

·    Каких финансовых целей (например, каких доходов на активы) предполагается достичь?

·    Какую рыночную позицию (например, по рыночной доле) планирует занять бизнес-единица и какие задачи по удовлетворению запросов потребителей решить?

·    Какие внутренние задачи (например, удержание сотрудников, сокращение времени цикла) предполагается решить?

·    Какие инновационные и обучающие цели (например, процент продаж, получаемый от реализации новых продуктов) стоят перед компанией?

 

2. Определение масштабов деятельности бизнес-единицы:

·    На какие потребительские сегменты будут направлены усилия?

·    Каким будет географическое присутствие компании на рынке?

·    Какой набор товаров и услуг будет предложен целевым потребителям?

 

3. Определение планируемых баз для получения конкурентного преимущества:

·    По каким координатам компания планирует опережать конкурентов и сохранять превосходство?

·    По каким координатам будет сохраняться паритет с ними? Почему?

·    По каким координатам компания может отставать от них? Почему?

 

4. Проектирование системы цепочки ценности для бизнес-единицы:

·    Какой основной подход к проектированию архитектуры цепочки ценности будет реализован?

·    Какие виды деятельности, связанные с потребителями, следует осуществлять компании самостоятельно?

·    Какие виды деятельности, связанные с потребителями, будут переданы для выполнения партнерам по бизнесу (включая вариант формирования союзов или создания совместных предприятий)? Каким образом мы снизим/устраним риски невыполнения, непропорционального изъятия ценности или вытеснения, возможные при взаимодействии с партнерами по бизнесу?

·    Имеются ли у нас ресурсы и ТОП-характеристики для появления указанных разновидностей партнерств для создания ценности?

·    Если реализация будет осуществлена так, как планируется, приведет ли учреждение партнерств к созданию желаемой потребительской ценности, конкурентному преимуществу и росту акционерной стоимости?

 

5. Управление цепочкой ценности:

·    Каковы факторы, влияющие на потребительскую ценность, структуру издержек и инвестиции в активы, по каждому виду деятельности в цепочке ценности компании?

·    Как компания будет управлять каждым фактором по ценности и издержкам, чтобы обеспечить конкурентное преимущество?

·    Как будет гарантирована высокая степень интегрированности между видами деятельности, входящими в цепочку ценности, в том числе и выполняемыми партнерами по бизнесу.

 

Вопрос 2. Алгоритм разработки стратегии.

 



 

Рис.22. Алгоритм разработки стратегии диверсифицированной компании

 



 

Рис.23. Алгоритм разработки стратегии диверсифицированной компании

 

Вопрос 3. Важнейшие характеристики корпоративной стратегии.

 

Масштаб деятельности корпорации.

Для определения масштаба деятельности корпорации необходимо ответить на следующие вопросы: Таблица 45.

 

Таблица 45.

Масштабы: ключевые вопросы и аспекты

 

Корпоративный уровень Масштаб бизнеса   Координата заинтересованных сторон Взаимосвязанность     Средства для изменения масштабов     Стратегические вопросы       Стратегические вызовы       Уровень бизнес-единицы Ассортимент продукции   Охват потребителей       Географическая координата   Вертикальный охват   Координата заинтересованных сторон       Средства для изменения масштабов   Стратегические вопросы   Стратегические вызовы

Каким бизнесом занимается компания? Какими видами бизнеса хочет заниматься?   Какие заинтересованные стороны может использовать компания для достижения своих целей? Каким образом виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом, если это необходимо?   Внутреннее развитие, поглощение других структур, создание союзов, изъятие капитало­вложений, координирование действий с заинтересованными сторонами (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон) В какие секторы бизнеса следует инвестировать? Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций? Следует ли сократить инвестирование или даже отказаться от него? Как компания может повысить ценность для потребителей ее отдельных видов бизнеса? Что может быть основой синергии между двумя и более видами бизнеса корпорации?   Какой ассортимент продукции компания хочет предложить на рынке? Какие категории потребителей компания хочет обслуживать? Какие потребительские запросы планирует удовлетворять? Где (в каких регионах) компания будет предлагать свою продукцию?   Какие связи компания имеет (или хочет иметь) с поставщиками и заказчиками? Какие заинтересованные стороны компания может использовать для достижения своих целей? Добавление/изъятие продукции, обслуживание новых потребителей или отказ в обслуживании прежних, выход на новые регионы или уход со старых, координирование действий с заинтересованными сторонами (или игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон) В какие виды продукции следует инвестировать? Следует ли сохранить текущий уровень инвестиций, а может быть, надо сократить инвестирование или вообще от него отказаться? Какие отношения компания хочет развивать с заинтересованными сторонами? Каким образом можно выявлять и использовать возможности? Какова для этого наилучшая стратегия?

 

Связанность составляющих.

Все составляющие корпоративной стратегии связаны между собой и должны в конечном итоге поддерживать и развивать конкурентоспособность компании. Определить конкурентный облик компании по ее ключевым координатам можно с помощью табл. 46.

 

Таблица 46.

Конкурентный облик: примеры вариантов по ключевым координатам

 

Ширина товарной серии	Предлагаемый ассортимент
Характеристики продукции	Стиль Дизайн Сигнальные характеристики Размер и форма
Функциональность продукта	Общие показатели работы Надежность Продолжительность работы Скорость Вкусовые характеристики
Обслуживание	Техническая поддержка Ремонт продукции Наличие горячих линий Обучение потребителей пользованию продуктом Гарантии
Наличие	Доступ через каналы дистрибьюции Возможность оптовой покупки Насколько быстро продукт может быть получен
Имидж и репутация	Название бренда Имидж продукции высшего качества Репутация высокого качества обслуживания
Продажи и отношение	Продавцы, умеющие в подробностях описать большое число продуктов Тесные связи с каналами дистрибьюции Давние отношения с крупными конечными пользователями
Цена	Прейскурант Скидки Сравнение по параметрам работы и цены Сравнение по параметрам цены и ценности
Позиция	Хочет иметь или сохранить, а  отказаться?
Продукты	Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях лидерства на рынке? Перечисленные ниже вопросы должны быть заданы в отношении каждой товарной серии: Какую рыночную долю компания хочет получить и за какое время? Какие типы новых потребителей она хочет привлечь? От каких конкурентов она хочет получить часть их доли?
Дифференциация	Какого типа дифференциации она хочет добиться?
Акционеры/владельцы	Что хочет получить организация ДЛЯ своих заинтересованных сторон? На какой уровень акционерной стоимости она стремится выйти? Какие поступления (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений?
Сотрудники	Какого уровня профессионализма она хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым на всех уровнях?
Органы власти	Каким образом организация может помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными властными структурами? Что она может сделать для обеспечения xopoшего управления обществом?
Потребители	Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация может помочь своим потребителям в достижении их целей?
Общество	Каким способом организация хочет продемонстрировать, что она - «хороший гражданин»?  Существуют ли какие-то социальные проекты, которыми она хочет помочь финансово или как-то иначе?

 

Методы управления масштабом и связанностью

 

Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):

·   изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

·   результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

·   изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;

·   возможно, «упущена» какая-то крупная техническая новинка;

·   недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

 

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие).

 

Одним из основных таких изменений может стать внутреннее развитие.

 

Новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается «из ничего»: разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции.

 

Критерии оценки успешной стратегии.

Критериями оценки успешной стратегии являются:

1. Соответствие среде.

Стратегия должна соответствовать условия отрасли, конкуренции, рыночным возможностям и угрозам и другим аспектам внешней среды компании. При этом учитывать сильные и слабые стороны, ее компетенции, конкурентные возможности.

 

2. Конкурентное преимущество.

Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, тем выше ее эффективность и отдача.

 

3. Эффективность.

Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании.

 

Вопрос 4. Выявление возможностей, создающих ценности.

 

Выявление возможностей для создания конкурентного преимущества.

Проанализируйте весь цикл покупки и потребления продукта, совершаемый потребителем:

·    Как он приходит к необходимости совершить покупку?

·    Как формулирует эту потребность?

·    Как идентифицирует альтернативные варианты?

·    Каким образом выбирает продавца?

·    Как размещает заказ?

·    Как оплачивает заказ?

·    Что он делает после отправки заказа?

·    Каким образом доставляются товары и услуги?

·    Как хранятся доставленные товары?

·    Как используются доставленные товары и услуги?

·    Как обслуживаются доставленные товары и каким образом они совершенствуются?

·    Как потребитель принимает решение о необходимости заменить товар или услугу?

·    Как он избавляется от старых товаров?

 

Проектирование системы цепочки ценности.

Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера*, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности - от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу. Проектирование такой системы и управление ею оказывает решающее влияние на характер потребительской ценности, размер конкурентного преимущества и создание акционерной стоимости. При отсутствии явно выраженного подхода к проектированию цепочки ценности заявления о бизнес-стратегии - это всего лишь набор надежд, пожеланий и мечтаний, т.е. явно не доведенный до готовности продукт.

Любой бизнес-единице при разработке системы цепочки ценности необходимо определить два основных компонента:

1. Проектирование архитектуры цепочки ценности. Что представляет из себя проектирование базовой системы создания ценности, согласно которой исходные составляющие будут преобразованы в конечный продукт?

2. Собственное nроuзводство или аутсорсинг. Какие виды деятельности в контексте архитектуры цепочки ценности бизнеса-единица будет осуществлять сама, а какие передаст для выполнения поставщикам, другим партнерам по бизнесу или даже заказчикам?

 

Проектирование архитектуры цепочки ценности.

Преобразование исходных составляющих в конечную продукцию с более высокой ценностью всегда включает целую сеть видов деятельности, соединяемых, согласно цепочке ценности, друг с другом через последовательные и/или параллельные связи. Чтобы описать такую сеть, воспользуемся термином архитектура

Альтернативные архитектуры цепочек ценности редко эквивалентны друг другу по способности создавать потребительскую ценность, обеспечивать конкурентное преимущество и акционерную стоимость. Кстати, для перехода компании от одной архитектуры цепочки ценности на другую, скорее всего, потребуются большие средства. Поэтому важно с самого начала сделать разумный выбор архитектуры, имея в виду не только запросы сегодняшнего дня, но и конкурентные потребности будущего. Если описать ситуацию самыми общими терминами, то при выборе архитектуры следует обратить внимание на следующие критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки ценности?

3. Если исходить из предположения, что на первые два вопроса получены положительные ответы, будет ли эта архитектура трудна для имитации или нейтрализации конкурентами?

 

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант.

Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу вместо традиционного издания). Как показывает нынешняя борьба между Amazon.com и Barnes & Noble, расходы на переход к более совершенной архитектуре могут оказаться очень значительными.

 

Модели подсистемы стратегического управления диверсифицированных компаний



 

Рис.24. Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры (по И. Ансоффу)

 



Рис.25. Раздельная структура (по И. Ансоффу)



 

Рис.26. Планирование в рамках дивизиональной организационной структуры холдинговой компании (управляющий холдинг)

 

Резюме.

 

1. Корпорация - совокупность лиц, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельный субъект права - юридическое лицо. Чаще всего корпорации образуются в форме акционерного общества, что влияет на процедуру разработки и утверждения стратегии компании.

2. В корпоративной стратегии должны быть отражены 4 основных направления:

·     Освоение и укрепление позиций в новых отраслях;

·     Повышение производительности всех подразделений;

·     Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество;

·     Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

3. Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

4. Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:

·     Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах;

·     Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке;

·     Накопление необходимых знаний и средств производства;

·     Координация стратегических инициатив функциональных подразделений;

·     Решение конкретных стратегических проблем компании.

5. Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):

·     изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

·     результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

·     изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;

·     возможно, «упущена» какая-то крупная техническая новинка;

·     недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

 

Литература:

1.   ФЗ РФ «Об акционерных обществах» от 25.12.95 г. № 208-ФЗ.

2.   ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г. № 8-ФЗ.

3.   ФЗ РФ «О приватизации».

4.   Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.91 г. (с изменениями от 09.10.02 г. № 122-ФЗ РФ»).

5.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

6.   Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002.

7.   Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.

8.   Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с англ. – М.: Дело, 2000.

9.   Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТЕИС, 2004.

10.  Делягин М.Г. Мировой кризис: Общая теория глобализации: Курс лекций. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

11.  10 вопросов к глобализации. Большой мир/тенденции//Большой бизнес, 2004, май, № 5 (10), с. 24-47.

12.  Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

13.  Доклад компании KPMG (Measures that matter). 1998.

14.  Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке/пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

15.  Кемпбелл Э., К. Саммерс Ланчс. Стратегический синергизм, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2004.

16. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004.

17.  Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

18.  Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

19.  Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

20.  Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

21.  Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

22.  Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-дону: Феникс, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

23.  Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен., и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

24.  Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12^е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

25.  Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

26.  Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

27.  Charan R., Covin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.

28.  Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.

29.  www.mhhe.com/thompson