Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 12. Управление персоналом для успешной реализации стратегии Цели обучения: · дать представление об особенностях управления персоналом, направленном на обеспечение достижение стратегических целей компании; · выработать практические навыки по: - диагностированию и преодолению сопротивления сотрудников стратегическим изменениям; - осуществлению контроля над уполномоченными работниками; - по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников. Содержание темы: 1. Введение. 2. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. 3. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии. 4. Резюме. 5. Приложения. Введение. Для эффективной реализации стратегии чрезвычайно полезно, чтобы у работников было личное стремление к достижению стратегического успеха и желание достичь высоких результатов. Для этого необходима преданность делу компании на всех уровнях и высокий трудовой энтузиазм. Стабильность и высокий уровень производственных показателей компании не только обеспечивают успешную реализацию стратегии, но и создают прекрасный моральный климат, стимулирующий самоотдачу и борьбу за достижение еще более высоких результатов. Организация, в которой силен дух энтузиазма и сомоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенствование. Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд. Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития их подчиненных и расширяют полномочия сотрудников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность. Такие компании редко сталкиваются с оппортунизмом сотрудников при реализации организационных преобразований, способным свести на нет все ее усилия и затраты на создание конкурентоспособной стратегии. В связи с вышеизложенным данный раздел посвящен управлению персоналом в процессе реализации стратегии. Основными задачами управления персоналом на этом этапе стратегического управления являются преодоление сопротивления изменениям, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегические изменения и формирование системы материального и нематериального стимулирования сотрудников, направленной на развитие у них личного стремления к достижению стратегического успеха и желания достичь высоких результатов. Вопрос 1. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. Причины сопротивления изменениям. Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например: реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование структуры, изменение организационной культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но и мощной сдерживающей силой для изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации – организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными «силовыми» средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления. Основные результаты их исследования изложены в табл. 70. Таблица 70. Причины сопротивления изменениям
Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение вследствие его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. Неправuльное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия. Причиной этого является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутри организационных групп. При этом стратегию часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах от реализации стратегии как для организации, так и для каждого служащего. Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п. Реакция на сопротивление стратегическим изменениям. Прочно укоренившаяся традиция рассматривает отношения людей к стратегическим изменениям в терминах «силового поля» (только в категориях «за» или «против», «прогрессистов» и «ретроградов»). Подобный подход - плохой помощник в осмыслении путей преодоления сопротивления и часто является свидетельством слабого стратегического менеджмента в корпорации. Но, как и в других случаях слабого менеджмента, можно предложить общие принципы его улучшения, которые становятся практической программой действий после обследования конкретной ситуации. Когда менеджер сталкивается с поведением, которое ему представляется сопротивлением осуществлению стратегии, он должен разобраться в различных вариантах и нюансах такого поведения. Для этого полезно выявить формы сопротивления на организационном уровне, уровне группы и уровне индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Рассмотрим особенности сопротивления на этих уровнях. На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественной организации. Существующие структура и культура не могут приспособиться к новым стратегическим требованиями не желают изменяться сами. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления - это системный подход к изменению. Однако сложность здесь заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных подсистем, таких, как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Системный подход, таким образом, предполагает рассмотрение организации как единого целого и выявление взаимосвязей между различными частями системы (путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или путем обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы). Это позволит в дальнейшем более успешно осуществлять стратегию изменений. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит как из формальных групп (управления, отделов, секторов и т.д.), так и неформальных, например «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии (идеально на стадии планирования) может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей о предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа, организация новой информационной сети, чтобы каждый мог получить информацию о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. При влечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям. Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы, которую он будет занимать, и отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. Однако если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) и поддерживает перспективу изменения, некоторые сотрудники могут испытывать личное беспокойство относительно влияния изменения на их будущее положение в организации, возможностей карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику приобрести новое понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии. Такая работа должна привести к корректировке поведения сотрудника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и тем самым указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне. Это последнее замечание выдвигает на первый план еще одну рекомендацию - о том, как реагировать на сопротивление. То, что представляется как сопротивление конкретному изменению – на любом уровне, - может не всегда быть центральной проблемой. Движение в направлении к более динамичным и органичным формам организации (к сетевым организациям, к организациям в форме подвижных альянсов) и уход от статичных и иерархических линейно-функциональных структур часто является составной частью стратегии корпорации. В этих условиях менеджерам предстоит испытывать постоянное «бурление» и столкновение интересов. Это напряжение и «политиканство» не есть признаки плохого функционирования - они присущи самой природе жизнедеятельности современной организации. Поддающиеся четкому распознаванию причины сопротивления реализации стратегии встречаются не так уж часто. Гораздо чаще возникает необходимость иметь дело с потенциальными конфликтами и тупиковыми ситуациями на всех уровнях. Они возникают вследствие того, что разные группы пытаются отстоять свои собственные интересы, используя в данных целях сам процесс изменения. Это может принимать форму оппозиции по отношению к конкретному изменению. По существу же изменения являются сосредоточением постоянных и неизбежных напряжений и различий между отдельными личностями, организациями, группами и подразделениями. Проблемы, с которыми при этом приходится сталкиваться, и лежащие в их основе конфликты, которые приходится улаживать менеджеру, могут иметь мало общего с предлагаемым конкретным изменением. Интерес и энтузиазм людей по отношению к предложенной стратегии может быть в большей степени связан с личными выгодами, которые они желали бы получить, чем с теми, которые должно принести изменение. Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов. Методы преодоления сопротивления изменениям. Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения, но и положительное влияние этих изменений на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: 1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, ровно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений. 2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя часто являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния. 3. Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. 4. Достижение общего пониманuя. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». 5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать эти изменения на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне. Степень участия в этих условиях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных представителей группы, включая представителей от профсоюзов и руководства. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. 6. Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения. 7. Поддержка изменении лидером группы. Менеджер является членом как минимум двух групп: рабочей группы, состоящей из его подчиненных, и рабочей группы, включающей руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем. Таким образом, процесс изменения, который включает объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки. 8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимым изменениям, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Это подразумевает открытие каналов связи, обмен объективной информацией и знание достигнутых результатов изменения. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (см. табл. 71.): 1. Информирование и общение. Получение представления о предстоящих изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. 2. Участие и вовлеченность. Этот подход обычно используется в ситуациях, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления. 3. Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Но этот метод требует большого количества времени, денег и терпения. Если же их нет, то не имеет смысла использовать этот метод. 4. Переговоры и соглашения. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления. Иногда, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления, он может стать объектом шантажа. Таблица 71. Методы преодоления сопротивления изменениям
5. Манипуляции и кооптация. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности – предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива - это предоставление одному из лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. Данный метод может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблемы сопротивления, но если люди почувствуют, что их обманывают, манипулируют ими, то менеджер рискует потерять возможность использовать такие необходимые методы, как информирование, участие и вовлеченность, и даже может испортить свою карьеру. 6. Явное и неявное принуждение. В основном менеджеры заставляют людей смириться с изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.п.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию. Вопрос 2. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии. Контроль над уполномоченными работниками. Наибольшее значение в процессе реализации стратегических изменений играют правильная постановка индивидуальных целей перед каждым сотрудником и систематический контроль за их достижением. Система управления результатами деятельности каждого из сотрудников является одним из основных механизмов, обеспечивающих достижение стратегических целей компании и эффективное функционирование системы материального стимулирования ее сотрудников. Такая система должна быть разработана на уровне стандарта компании и применяться всеми руководителями в обязательном порядке. Контроль за работой руководителей в этом направлении должна осуществлять кадровая служба компании. Образец корпоративного стандарта «Методические указания по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников компании (для руководителей)» приведен в Приложении 9. Образец «Порядка постановки индивидуальных целей и оценки результатов деятельности сотрудников» приведен в Приложении 10. Стимулирование поддержки стратегии. Один из основных вопросов, на который должны ответить руководители компании в процессе стратегического управления: «Как мы должны поддерживать способность к переменам и совершенствованию, чтобы реализовать наше видение будущего?» Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации – искренне поощрять и признавать заслуги сотрудников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Стимулы и поощрения – единственный действительно мощный инструмент в руках руководства, заставляющий сотрудников постоянно и усердно работать на благо компании. Компании творчески подходят к разработке новых методов стимулирования и поощрения, создают рабочую атмосферу, способствующую реализации стратегии. Краткий обзор лучших методов мотивации работников приведен в табл. 72. Таблица 72. Обзор лучших методов стимулирования и поощрения
Одним из главных направлений развития организации в настоящее время является обучение сотрудников. Для того, чтобы оставаться успешной современная организация должна стать самообучающейся организацией. Развитие подсистема управления знаниями становится одной из главных составляющих стратегии развития современной компании. Большинство сотрудников компаний стремятся к саморазвитию и обучению. Но для успешной реализации стратегии компании сотрудники должны обладать теми знаниями, которые необходимы для ее реализации, поэтому производственное обучение сотрудников для реализации конкретных стратегических целей должно планироваться руководителями компании и подразделений совместно с кадровой службой в рамках единого плана обучения сотрудников и должно регламентироваться специальным стандартом компании. Образец «Порядка организации обучения сотрудников» представлен в Приложении 11. Резюме. 1. Организация, в которой силен дух энтузиазма и самоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенствование. Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд. 2. Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития их подчиненных и расширяют полномочия сотрудников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность. 3. Основными причинами сопротивления изменениям являются: - Эгоистический интерес. - Неправильное понимание целей стратегии. - Различная оценка последствий осуществления стратегии. - Низкая терпимость к изменениям. 4. Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям: - Учет причин поведения личности в организации. - Значение авторитета руководителя. - Предоставление информации группе. - Достижение общего понимания. - Чувство принадлежности к группе. - Авторитет группы для ее членов. - Поддержка изменении лидером группы. - Информированность членов группы. 5. Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям: - Информирование и общение. - Участие и вовлеченность. - Помощь и поддержка. - Переговоры и соглашения. - Манипуляции и кооптация. - Явное и неявное принуждение. 6. Система управления результатами деятельности каждого из сотрудников и эффективное функционирование системы материального стимулирования ее сотрудников являются основными механизмами, обеспечивающих достижение стратегических целей компании. 7. Самый надежный способ стимулировать работников на достижение целей организации – искренне поощрять и признавать заслуги сотрудников и коллективов, достигших запланированных трудовых показателей, и не поощрять тех, кто таковых показателей не достиг. Приложения: Приложения 9. Методические указания по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников компании для руководителей: 9.pdf 9-1.pdf 9-2.pdf 9-3.pdf 9-4.pdf Приложения 10. Порядок постановки индивидуальных целей и оценки результатов деятельности сотрудников: 10.pdf 10-1.pdf 10-2.pdf 10-3.pdf 10-4.pdf Приложения 11. Порядок организации обучения сотрудников: 11.pdf 11-1.pdf 11-2.pdf 11-3.pdf 11-4.pdf 11-5.pdf 11-6.pdf 11-7.pdf 11-8.pdf 11-9.pdf 11-10.pdf Литература: 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. 3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003. 4. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.:Дело, 2000. 5. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 6. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Кейс. Компания GIUSEPPES ORIGINAL SAUSAGE N 2 Вводные: Вводными для данного Кейса является информация, изложенная в Кейсе № 2 «КОМПАНИЯ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE № 1» и результаты проведенного Вами стратегического анализа внешней и внутренней среды организации (Раздел II, Тема 5.). Задание: 1. Разработайте корпоративную и конкурентную стратегии КОМПАНИИ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE. 2. На основании сформулированной Вами стратегии разработайте Программу действий и конкурентные тактики КОМПАНИИ GIUSEPPE'S ORIGINAL SAUSAGE. Раздел V. Эффективность стратегического управления |