Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Новая стратегия В 1998 г., сопоставляя развитие российского рынка с развитыми рынками западных стран, на предприятии пришли к выводу, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов является неперспективным. Наиболее же привлекательным сегментом для рынка тяжелых мотоциклов в России должен был стать рынок мотоциклов для развлечения. Основные идеи, на которых базировался этот прогноз, представлены на схемах (рис. 33, 34). Во многих странах мира на мотоциклетном рынке были отмечены следующие тенденции: · чем теплее климат, тем больше совокупный мотопарк; · чем суровее климат, тем выше доля тяжелых мотоциклов; · чем меньше плотность населения, тем выше доля тяжелых мотоциклов; · чем более склонно население той или иной страны к «быстрой езде», «размаху» и «основательности», тем выше доля тяжелых мотоциклов; · чем больше национальных производителей и чем старее мотоциклетные традиции, тем выше спрос на мотоциклы.  Рис. 33. Факторы, определившие развитие мирового мотоциклетного рынка  Рис. 34. Стартовые позиции. Прогноз российского рынка мотоциклов вырисовывался оптимистичный: · емкость рынка мотоциклов с объемом двигателя свыше 500 куб. м может составить к 2007 г. 45-50 тыс. машин; в ближайшие 3-4 года возможен рост спроса в 3-6 раз; · доля ИМ3 может составить 12-60%. В связи с этим в 1998 г. руководство компании приняло следующие решения: · изменить приоритеты развития компании: ставка - на мотоциклы-одиночки; · быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориентированного на «богатого» покупателя и байкеров; · остановить разработки вездеходов; · постепенно отказаться от ряда производств (в первую очередь заготовительных) и сократить площади завода. В 1998-1999 гг. новой команде управленцев удалось: · освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек – «Вояж» и «Волк»; · сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 90 до 0,5%; · разработать новый стиль и начать создание брэнда «Урал - Русский мотоцикл»; · провести ряд успешных РR-акций по раскрутке новых моделей; · начать разработку системы качества на соответствие стандартам IS0 9001; · за счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 до 42 га. Ключевые проблемы на начало 2000 г. Несмотря на успехи, достигнутые управленческой командой в 1998-1999 г.г., на начало 2000 г. предприятие по-прежнему имело ряд нерешенных проблем. Переход от массового монономенклатурного к мелкосерийному многомодельному производству и запуск в мелкую серию мотоциклов-одиночек без подготовки производства привели к тому, что в срок не выполнялся практически ни один заказ. ИМ3 не справлялся с заявками на новые модели «Соло-Классик», «Вояж» и «Волк» и срывал сроки поставок по экспортным заказам. Несмотря на то, что все модели обеспечивают высокую маржинальную доходность, по полной себестоимости они по-прежнему были убыточны. Не удалось существенно снизить постоянные расходы за счет закрытия ряда заготовительных производств, поскольку переход на кооперацию с российскими поставщиками оказался сложным и длительным, а часто и нереализуемым процессом. По-прежнему был актуален вопрос привлечения стратегического инвестора для завершения подготовки производства, реструктуризации имущественно-технологического комплекса и реализации комплексной программы продвижения новых продуктов. В 2000 г. казалось, что компания должна продолжать идти по пути ориентации на внутренний рынок и захвата перспективного рынка тяжелых мотоциклов-одиночек для развлечения. Были определены следующие основные пункты стратегии: 1. Создать положительный имидж брэнда “Урал-Русский мотоцикл”, идентифицирующий стиль жизни людей среднего класса. 2. Оказать влияние на формирование в России рынка продукции для активного отдыха, стоимостью от 1 тыс. долл. Для этого: · расширить рынок за счет покупателей, которые не имеют в настоящее время осознанного желания купить мотоцикл, но имеют достаточный уровень дохода; · увеличить занимаемую долю рынка за счет переориентации части спроса с гидроциклов, снегоходов и прочей продукции на тяжелые мотоциклы. 3. 3анять лидирующую позицию в России на рынках: продукции для активного отдыха людей среднего класса; мотоциклов для байкеров. 4. Обеспечить переход от технологии массового производства, ориентированного на производство однотипной продукции, к технологии серийного производства (до 15 тыс. мотоциклов в год), ориентированной на производство модельного ряда (7-10 моделей). В 2001 г. выйти на объем продаж, обеспечивающий безубыточность, для чего при условии текущего соотношения затрат и отпускных цен необходимо продать за год 5,5 тыс. мотоциклов; в 2002 г. обеспечить получение чистой прибыли не менее 10% за год, для чего необходимо продать 6,5 тыс. мотоциклов. Новая стратегия-2 Однако уже в 2001 г. стратегию снова пришлось пересматривать. После более детального анализа стратегических альтернатив выяснилось, что описанная выше стратегия, с одной стороны, опирается на излишне оптимистичные прогнозы роста российского рынка мотоциклов-одиночек, а, с другой стороны, переоценивает собственные возможности компании и требует слишком большого объема инвестиций. Выйти на запланированные показатели объема производства так и не удалось, ресурсов для дальнейшего следования избранной стратегии просто не было. Базовые прогнозы были изменены, была скорректирована и корпоративная стратегия (рис 3): · Концентрация на узкой нише мотоциклов с коляской для зарубежного рынка. · Принята ориентация на максимальное использование аутсорсинга с целью минимизации инвестиционных затрат (см. таблицу, рис. 35). · Масштабная ревизия и распродажа избыточного оборудования. · В результате ряда антикризисных мер, включающих масштабное сокращение штата, отказ отапливать район города Ирбит, переход на закупку части комплектующих за рубежом (Италия, Тайвань и т.д.), “точка безубыточности” снизилась с 5,5 тыс. до 2,5 тыс. мотоциклов. · Разрабатывается мотоцикл в стиле 50-60-х годов; дизайн и часть конструкторских работ заказываются в Италии.  Рис.35. Эволюция стратегии Таблица 73. Критерии принятия решения об аутсорсинге
Последствия выбранной стратегии. · Самая острая задача – реструктуризация производства (завод производил до 130 тыс. мотоциклов в год). · Сертификация (за 2001 г. Были получены сертификаты на двигатели в США и Западной Европе). · Пересмотр работы с дистрибьюторами. Независимые дистрибьюторы забирают большую часть маржи. Часть предпродажной подготовки дешевле делать у себя. · Привлечение инвестиций (на реструктуризацию производства, на разработку новых моделей). Отдельные шаги. · Сокращение персонала, мотивация: Предпринятые действия: - Персонал сокращен с 3 600 до 1 500 человек (плюс около 500 человек на выделенных производствах); - В 2 раза сократили административно-управленческий персонал. Результат: - Экономия 1 млн. долл. в год; - Персонал стал думать и самостоятельно экономить, пошли рационализаторские предложения. Задачи: - продолжить сокращения до 1200-1300 человек за счет административно-управленческого персонала; - повысить среднюю заработную плату для сохранения квалифицированных кадров с 180 до 250 долл. · Концентрация nроизводственных мощностей: Предпринятые действия: - Производство сконцентрировано в моторном корпусе и части сборочного цеха; - В 3 раза сократили площади; - Сокращены дублирующиеся процессы. Результат: - Экономия 1 млн. долл. в год. · Система качества: Предпринятые действия: - Введены 100%-ное клеймение деталей и их приемка. Результат: - Количество брака снизилось с 40 до 10%, повысилась ответственность непосредственных исполнителей. · Снижение энергоемкости nроизводства: Предпринятые действия: - В 1,5 раза сократили потребление энергии. Результат: - Несмотря на увеличение тарифов, затраты остались на прежнем уровне. · Проекты по подготовке nроизводства: Предпринятые действия: - закрыт проект по подготовке крупносерийного производства модели «ВОЛК»; - сведены до минимума затраты на рекламу и продвижение. Результат: - на 40% снизили постоянные затраты; - снизили «точку безубыточности» до 1600-1800 мотоциклов в год (в зависимости от номенклатуры). · Реформа заготовительного и вспомогательных производств: Предпринятые действия: - выполнен план по аутсорсингу; - проданы: кузнечный, деревообрабатывающий, амортизаторный цеха; - сданы в аренду: цеха стального литья, пластмассового литья, теплосиловой цех; - оставлены: гальванический (по сути, строится заново), штамповочный (производство бензобаков) цеха; - сданные в аренду цеха планируются к продаже; - есть 4 поставщика цветного литья. Результат: - снижены цены на заготовки, но главное - не болит голова о собственном заготовительном производстве, которое нужно загружать, перевооружать и модернизировать. Задание: 1. Проведите анализ действующей стратегии предприятия с учетом факторов развития рынка автомобилестроения и оцените эффективность предпринимаемых предприятием практических шагов по реализации стратегии методом стратегической рефлексии и ССП. 2. Разработайте комплекс мер по повышению эффективности реализации стратегии или предложения по внесению изменений в стратегию компании, если Вы считаете это необходимым. Обоснуйте свое мнение. Глоссарий Агент изменений (Change agent) - человек, который анализирует деятельность компании и вносит предложения по конкретным действиям. Будучи специалистом в менеджменте изменений, он определяет успех изменений. Анализ внешних факторов (External analysis) - анализ внешней среды, в которой фирма существует, для определения возможностей и угроз. Анализ затраты - выгоды (издержки - прибыль) (Cost benefit analysis) - метод, предполагающий оценку выгод, которые возникнут в результате деятельности компании, по отношению к затратам. Анализ отрасли (lndustry analysis) - часть стратегического анализа, необходимого для лучшего понимания микроэкономических факторов. Анализ среды (Environmental analysis) - анализ внутренних и внешних макроэкономических и микроэкономических показателей; то же, что и стратегический анализ. Анализ цепочки ценности (Value chain analysis) - основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара (услуги). Барьеры проникновения на рынок (Entry barriers) - барьеры, которые необходимо преодолеть для вхождения на рынок. К ним относятся стоимость капитала, юридические препоны, доступ к каналам распределения и ресурсным каналам, затраты на обеспечение конкурентоспособности (особенно отсутствие эффекта от масштаба) и т.п. Бенчмаркинг (Benchmarking) - метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К содержательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: · общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее радикальное изменение как системы в целом; · четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобального рынка; · практическая прикладная ориентация, т.е. нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?»; · лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не существует. При первичном опыте применения данных методов очевидны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) - акцент на сравнение исходного уровня компании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг - западноевропейское (по преобладающему мнению - английское). Бизнес-стратегия - конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают. Вертикальная интеграция (Vertical integration) - слияние или поглощение поставщика или потребителя-посредника. Различают вертикальную нисходящую интеграцию (слияние или поглощение поставщика) и вертикальную восходящую интеграцию (слияние или поглощение посредника). Внешний рост (External growtll) - укрупнение компаний за счет слияний или поглощений. Внутренний анализ (Internal analysis) - наряду с внешним анализом является частью стратегического анализа, направленного на выявление сильных и слабых сторон компании. Внутренний рост (lnternal growtll) - укрупнение компании за счет внутренних резервов без слияний и поглощений, за счет реинвестирования сохраненной прибыли предыдущих лет в тот же бизнес. Враждебное поглощение (Hostile takeover) - поглощение компании, которое не поддерживается советом директоров поглощаемой компании (компании-мишени). Выбор стратегии (Selection of strategy) - второй этап в общем стратегическом процессе, на котором информация, полученная в результате стратегического анализа, используется для оценки вариантов и выбора наиболее подходящего варианта стратегических действий. Генерическая (родовая) стратегия компании (Generic strategy) - позиция компании в зависимости от выбранной стратегии. Предполагается, что успех компании зависит либо от низких затрат на единицу продукции, либо от дифференциации. | ||||||||||||||||||||||||