Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 6. Сценарное планирование Цели обучения: Изучив данную тему, Вы получите представление о сценарном планировании, как заключительном этапе стратегического анализа и получите навыки применения этого метода к разработке сценариев развития Вашей фирмы в условиях неопределенности внешней среды. Содержание темы: 1. Введение. 2. Стратегические проблемы компании. 3. Методика сценарного планирования. 4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. 5. Резюме. 6. Кейс. Введение. Сценарное планирование - это один из наиболее эффективных системных инструментов современного стратегического менеджмента и стратегического анализа. Исторически сценарии возникли примерно тридцать лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали, по существу, единственную траекторию будущего развития организации и на практике, особенно в условиях турбулентно - изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития внешней среды для конкретной организации. Причем существенная особенность таких прогнозных сценариев заключалась в том, что они были инструментами именно корпоративной стратегии. Родоначальником подхода, известного как сценарное планирование, в 1940-х гг. стал футурист Герман Кан (Herman Kahn). В те годы новый подход использовался для анализа угроз холодной войны. После работ академиков Дункана Люси (Duncan Luce) и Говарда Райффа (Howard Raiffa), с 1950-х гг. в обязательную программу для студентов МВА (Master of Business Administration) вошли так называемые «деревья решений», которые были призваны наглядно проиллюстрировать существующие проблемы. Позднее Ричард Беллман подвел математическую основу под «анализ деревьев решений». Авторы — Эви Федергрюен, псевдоним Чарльза Е. Эксли (Charles E. Exley), профессора менеджмента в Columbia Business School, и Гаррет ван Райзен — псевдоним Пола М. Монрона (Paul M. Montrone), преподавателя предпринимательства в той же школе. Вопрос 1. Стратегические проблемы компании. Стратегические проблемы и стратегическая неопределенность. Перед каждым предпринимателем, руководителем компании или лицами, ответственными за стратегическое развитие организации регулярно встают вопросы, которые мучают их, не дают спать по ночам и требуют принятия решения в условиях неопределенности внешней среды. «Строить или не строить новый цех, выходить или не выходить на новый рынок, принимать решение о создании нового товара или нет» - вот тот неполный перечень стратегически важных вопросов, которые требуют, в первую очередь, анализа внешней среды. Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий, поскольку все эти события влияют на принятие этих решений. Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности. Объемы мониторинга и анализа стратегической неопределенности зависят от ее влияния и неотложности. 1. Влияние стратегической неопределенности связано с: · тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы); · важностью затрагиваемыx СБЕ; · количеством затрагиваемых СБЕ. 2. Неотложность стратегической неопределенности связана с: · вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие действительно произойдет; · временным интервалом тенденций или событий; · доступным временем реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения соответствующей стратегии. Сценарный анализ. Сценарный анализ как способ проверки различных сценариев о будущем включает в себя построение нескольких правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий. Конкретные мероприятия, которые необходимо реализовать в процессе стратегического анализа зависят от степени стратегической неопределенности и неотложности. Категории стратегических неопределенностей представлены на рис. 21.  Рис. 21. Категории стратегических неопределенностей В целом решения, которые должны приниматься методом сценарного планирования, имеют следующие характеристики: · Предназначены для управления развитием масштабных научных, научно-производственных и промышленных объединений при высоком уровне неопределенности, вплоть до неопределенности качественных характеристик. · Опираются на оригинальную концепцию науки как нового социогенного фактора. · Содержат систему понятий сценарного планирования. · Основаны на принципе разделения ответственности за принимаемые решения, согласования жизненных циклов подсистем организации при определении временных характеристик сценариев. · Отличаются от традиционных систем сценарного планирования использованием принципа многоуровневого (в выделенной иерархии "объект" - "надсистема") сценарного подхода к планированию развитием. · Имеют встроенный контроль применимости многоуровневого сценарного метода в данной конкретной ситуации. Развитие решения, принятого с применением метода сценарного планирования, должно включать следующие действия: Разработка многоуровнего сценарного плана развития организации. Разработка организационной технологии многоуровнего сценарного планирования. · Компьютеризация организационной технологии. · Теория разнообразия обществ, формируемых различными ключевыми факторами: сырьевое общество, технократное общество, милитаризованное общество, информационное общество, открытое общество. · Выявление стратегически важных проблем компании проводится в процессе проведения стратегических бесед. Стратегические беседы. Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации. Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых стратегических бесед (strategic conversations). Одно из эффективных средств достижения именно общего понимания перспективы развития организации - это и есть стратегические беседы. Конкретная форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей данной конкретной организации. Но при этом общей конечной целью стратегических бесед для самых разных организаций вполне может быть качественный набросок сценария бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. При этом одновременно они должны быть административно хорошо организованы и как следствие, конечно, высокоэффективными. Пример. Компания Motorola Хороший пример высокой стратегической культуры и практики высокоэффективных стратегических бесед представляет собой компания Motorola. Одно из важных слагаемых общего бизнес-успеха компании Motorola - это практическое умение ее топ-менеджеров дебатировать ключевые стратегические вопросы в точно сфокусированном, творческом и в конечном счете высокоэффективном режиме. Типичная продолжительность целевой серии стратегических бесед обычно составляет от трех до девяти месяцев. Беседы должны проводиться не реже одного раза каждые одну или три недели. Продолжительность одной беседы по времени занимает примерно половину рабочего дня. Наряду с отмеченной целью отдельных бесед, результатом которых является получение сценариев развития организации на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всех стратегических бесед - это создание и развитие в организации процесса стратегического самообучения. Вопрос 2. Методика сценарного планирования. В профессиональной литературе термины "сценарное планирование", "современное сценарное планирование" и "сценарный метод" используются как синонимы. Следует еще раз уточнить: сценарное планирование - это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе. Методика процесса сценарного планирования включает 8 шагов: Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. Прежде всего, надо собрать все результаты и данные стратегического анализа, как внешней среды, так и внутренней среды организации, которые уже имеются на момент начала разработки сценариев. При наличии данных стратегического анализа, команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса организации на заданный конкретный сценарный период, во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые организация собирается принять, с учетом разрабатываемых сценариев. Понятно, что полный перечень конкретных формулировок всех направлений и решений должен интегрировать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически очень непросто. Поэтому предлагаются следующие рекомендации. Под руководством первого менеджера организации надо собрать всех ее топ- менеджеров и, с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались, на пример за последние 2-3 месяца, предельно откровенно обсудить самые актуальные и самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Как правило, это как раз те вопросы, которые "не дают спокойно спать" нормальному и честному топ-менеджеру организации. В каждой конкретной организации может накопиться свой перечень вопросов, но топ-менеджеры обязаны административно правильно организовать обсуждение этих вопросов. Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. Фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на Шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться свой определенный ответ, следующий: что по каждому вопросу Шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения? Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. Выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы дальней внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. На этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную конкретную организацию именно через факторы Шага 2. Некоторые из факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными. Например, предопределенными факторами можно считать демографические тенденции; а неопределенными - результаты выборов главы региона. На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды. В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня Шаг 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом шаге проводится четкое ранжирование всех факторов уровня Шаг 3 и уровня Шаг 2 по двум критериям. Первый критерий - это важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений уровня Шаг 1. Второй критерий - степень неопределенности по факторам уровней Шаг 3 и Шаг 2 для решения стратегических вопросов уровня Шаг 1. Основная задача Шага 4 - это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. отдельно по 2-3 факторам, которые являются самыми важными, и отдельно по 2-3 самым неопределенным факторам. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам. Сценарии будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного шага должны стать так называемые логические стержни, т.е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с различными логическими стержнями найти относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений. Сценарии, определенные на этом шаге, должны рассматриваться по стратегическим вопросам на уровне Шаг 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений на уровне Шаг 1. При любом уровне неопределенности факторов разных сценариев все равно должно быть не много, обычно рассматривается не более четырех сценариев. Шаг 6. Описание каждого сценария. Каждый из сценариев, выявленных на Шаге 5, описывается по всем факторам внешней и внутренней среды, выявленным в Шаге 1 и Шаге 2, поскольку в каждом из базовых сценариев возможно различное состояние каждого из этих факторов и изменение их влияния на реализацию исследуемого стратегического вопроса. Шаг 7. Количественное определение сценарных драйверов. На этом Шаге методами экспертных оценок вычисляется количественное значение каждого из сценарных драйверов, при котором происходит смена сценариев. Например, если сценарным драйвером является полтика протекционизма, то определяется при каком размере таможенной пошлины в денежном эквиваленте (или другого показателя, количественно определяющего политику протекционизма) мы определяем политику протекционизма как «сильную» или «слабую». Шаг 8. Выводы. На Шаге 8 происходит оценка реализуемости стратегического решения при большинстве (более 50 %) описанных сценариев и принимается решение о возможности его реализации. В случае принятия положительного решения, процесс сценарного планирования завершается определением текущего сценария. Вопрос 3. Стратегичность и эффективность сценарного планирования. Чем отличается сценарное планирование от традиционного одновариантного планирования? Дело в том, что они базируются на разных понятиях. В результате традиционного планирования мы получаем один наиболее вероятный результат. В то время как сценарное планирование на выходе дает нам несколько возможных сценариев будущих событий. Таким образом, подобный подход приводит к принятию решений, основанному не на конкретном плане, а, что называется, «по обстоятельствам». Рассмотрим пример с началом выпуска новой продукции. Пример. Начало выпуска новой продукции Цена нового продукта известна и составляет $1, но неизвестен спрос. Различные сценарии, включающие анализ макроэкономических факторов и конкуренции, приводят к оценке спроса в пределах 200—1400 штук. Разработка нового продукта обойдется в $100. Завод можно будет построить сразу за $600, или позднее, — после того как станут известны возможные объемы продаж, — за $660. В данном случае есть три возможных стратегии: 1 — отказаться от запуска нового продукта; 2 — купить участок земли и сразу же построить завод; 3 — купить участок, но отложить строительство завода, пока не будет точно известен спрос на новый продукт. Традиционное планирование начинается с определения спроса. В данном случае было бы нормально принять спрос средним в определенном диапазоне, то есть 800 штук. Затем, данный спрос в 800 штук используется для оценки всех трех возможных вариантов развития событий. Похоже, что стратегия №2 выглядит лучше всего. Она приносит очевидный доход в размере $100 ($800 — это доход от продажи нового продукта, отбрасываем $100, потраченные на разработку продукта, и $600 на строительство завода). Однако $700 долларов — это приличная сумма и стоит более тщательно оценить спрос. Таким образом, потребуется более тщательный анализ для того, чтобы выбрать лучшую стратегию для различных показателей спроса. Казалось бы, стратегия №2 является оптимальной в том случае, если спрос превысит 700 штук в год. Хотя, если он будет ниже 700 — лучшей является стратегия №1. Таким образом, стратегия №3, казавшаяся наименее перспективной, менее всего зависит от точности определения будущего спроса. Проведенный тщательный анализ прекрасно описывает каждый из возможных сценариев. В то же время такой анализ не учитывает того факта, что некоторые из возможных стратегий доступны лишь тогда, когда точно известен спрос. А ведь он пока неизвестен. В этом и состоит основное отличие традиционного планирования от планирования сценариев. Давайте оценим прибыль в каждом из трех возможных случаев. Отказ от запуска нового продукта (стратегия №1) всегда дает нулевую прибыль. Вторая и третья стратегии дают возможность заработать. В случае стратегии №3 $100 — это невозвратные издержки. В этом случае начинать строительство завода можно лишь в случае, если доход превысит стоимость ($660) постройки завода. Таким образом, в случае, если спрос (С), превышает 660, получаем формулу для определения прибыли: С-(660+100). В то же время прибыль в случае принятия стратегии №2 всегда будет составлять С (600+100). Теперь ясно, что стратегия (3) является наиболее привлекательной. Поскольку несмотря на то, что если спрос большой, то прибыль немного ниже, зато если спрос окажется низким, все затраты составят всего $100. В оценке подобных «решений по обстоятельствам» и состоит сценарное планирование. В том случае, если каждый из сценариев в равной степени подходит для реализации, то средняя прибыль от стратегии №3 составит $140, что на 40% больше, чем в случае стратегии №2. Это поразительно. Решение, которое никогда бы не прошло ни в одном из сценариев, с точки зрения неопределенности спроса является оптимальным (при условии получения средней прибыли). Перейдем от теории к практике. Возьмем, к примеру, исследование оспы, которое упоминалось ранее. В данном случае были отработаны 6 возможных сценариев, начиная от небольшой утечки из лаборатории и заканчивая одновременной атакой террористов на 10 наибольших аэропортов США. Исследователи оценили предположительное количество смертных исходов в каждом из шести сценариев. Вывод ученых не подлежит сомнению: вакцинация медицинских работников является желательной, в случае если вероятность атаки даже на один аэропорт в последующие 10 лет составит 0,2%. Перед планировщиками возможных сценариев стоит 3 основных задачи. Первая — создание поддающихся интерпретации сценариев. Она требует всесторонней экспертной оценки факторов, влияющих на конечный результат. Вторая заключается в определении вероятности того или иного сценария. Третьей задачей исследователей является выбор определенных критериев для оценки стратегий. Большинство исследователей и организаций весьма неохотно идут на риски: обычно уровень рассчитываемого ими выигрыша гораздо ниже фактически возможного. Стратегии, в ходе изучения которых получены неожиданные результаты, зачастую влекут за собой более высокие риски. Следовательно, сценарное планирование очень часто включает анализ выигрыша с точки зрения различных степеней рисков, так же, как и в случае финансового планирования. Стратегическое планирование на основе демократических принципов Мы живем в неспокойные времена. Терроризм, политическая нестабильность и угроза локальных войн привели к необходимости создания сценариев определения предельных цен на товарных и энергетических рынках. Тяжелые формы острых респираторных заболеваний, «коровье бешенство» и ящур вновь напомнили человечеству о естественных биологических угрозах. А недавние финансовые скандалы заставили нас задуматься о получении достоверной и проверенной информации о поставщиках и покупателях. Короче говоря, компании стоят перед угрозой значительно больших рисков, чем прежде. Действительно, когда Mattel (фирма-создатель куклы Барби) использовала сценарное планирование для разработки своей стратегии на 2002 г., менеджеры рассматривали сценарии, при которых несколько крупных заказчиков, таких как Kmart, FAO и eToys, станут банкротами, а остальные (Wal-Mart, например), начнут выпускать свои собственные игрушки. Второй причиной, по которой аналитики вновь прибегли к помощи сценарного планирования, является появление новых средств анализа, начиная от электронных таблиц и заканчивая огромными электронными системами, позволяющими менеджерам эффективно решать крупномасштабные проблемы. Большинство «новых» угроз заставляли задумываться и предыдущие поколения людей. Именно дилемма о вакцинации против оспы 2 столетия назад привела к разработке основ теории вероятности, которая положена в основу большинства современных теорий управления, а также и сценарного планирования. Один из основателей теории вероятности Даниель Бернулли в дебатах с Даламбером применил новую теорию для расчета рисков необходимости прививки оспы. Даламбер согласился с выводами Бернулли, но отверг и назвал пренебрежением этическими нормами работы последнего по расчету средней продолжительности жизни. Пример. Сценарное планирование в Администрации Президента США Кто мог предсказать ужасные события, произошедшие 11 сентября 2001 г.? В 1999-м комиссия Конгресса США, во главе которой стояли бывшие сенаторы Гари Харт (Gary Hart) и Уорен Рудман (Warren Rudman), практически предсказала будущие ужасные события. В выводах о работе комиссии сказано: «США все больше и больше становятся подверженными атакам террористов, а быстрый прогресс в области био- и информационных технологий несет с собой все новые и новые риски». Тем не менее, возможно более важным, нежели пророческие умозаключения комиссии, стал подход ее членов к решению вопроса. Вместо того чтобы предсказывать конкретные события в будущем, комиссия выработала несколько возможных сценариев террористических атак. Затем члены комиссии оценили возможности служб национальной безопасности страны противостоять или каким-либо образом реагировать на возможные атаки. В наше время такой подход, известный как сценарное планирование, вновь набирает популярность в среде общественных и частных деятелей политики. В январе этого года в журнале New England Journal of Medicine был напечатан анализ сценариев, согласно которым для уменьшения угрозы биологических атак террористов все медицинские работники США или даже вся нация должны быть привиты от оспы. Позднее президент Буш решил привить от оспы 500 тыс. военных и 439 тыс. медицинских работников. Резюме. 1. Анализ среды – изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике – необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий. 2. Влияние стратегической неопределенности связано с: · тем, в какой степени она затрагивает тенденции или события, которые повлияют на существующие или потенциальные СБЕ (стратегические бизнес-единицы); · важностью затрагиваемыx СБЕ; · количеством затрагиваемых СБЕ. 3. Неотложность стратегической неопределенности связана с: · вероятностью того, что тенденция будет набирать силу или событие действительно произойдет; · временным интервалом тенденций или событий; · доступным временем реакции по сравнению со временем, необходимым для разработки и внедрения соответствующей стратегии. 4. Сценарное планирование - это методически определенный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе. 5. В целом решения, которые должны приниматься методом сценарного планирования, имеют следующие характеристики: · предназначены для управления развитием масштабных научных, научно-производственных и промышленных объединений при высоком уровне неопределенности, вплоть до неопределенности качественных характеристик; · опираются на оригинальную концепцию науки как нового социогенного фактора; · содержат систему понятий сценарного планирования; · основаны на принципе разделения ответственности за принимаемые решения, согласования жизненных циклов подсистем организации при определении временных характеристик сценариев; · отличаются от традиционных систем сценарного планирования использованием принципа многоуровневого (в выделенной иерархии "объект" - "надсистема") сценарного подхода к планированию развитием; · имеют встроенный контроль применимости многоуровневого сценарного метода в данной конкретной ситуации. 6. Сценарный анализ как способ проверки различных сценариев о будущем включает в себя построение нескольких правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий. 7. При любом уровне неопределенности факторов количество разрабатываемых сценариев должно быть не много, обычно не более четырех сценариев. Кейс. Компания Giuseppe`s Original Sausage Авторы: Майкл. Т. Смит, Christian Brothers University, ЯнаФ. Кузмиски, Mississippy University for Women Джозеф Котрон, президент и глава компании Giuseppe's Origiпal Sausage, возвращался в свой офис из Западного Мемфиса, где руководил мероприятием по продвижению в супермаркете Seessel's. Джозеф гадал, что даст его бизнесу обнародованная недавно договоренность о приобретении Seessel's крупной сетью супермаркетов Albertsoп's. Уже второй раз за последние два года у первого и самого главного клиента Котрона менялся владелец. Несмотря на ТО, что его компания за 7 лет работы вышла на уровень безубыточности, Котрон не мог отделаться от чувства, что 1 топчется на месте и никак не может осуществить мечты, с которыми начинал бизнес в 1991 году. Дж. Котрон размышлял над проблемами, которые, как он чувствовал, мешали успеху его компании: слишком много времени тратилось на привлечение новых клиентов, объемы продаж не отличались стабильностью, не удавалось наладить длительные и прочные отношения с основными клиентами, финансовое положение вызывало тревогу. Хотя объем продаж продолжал расти, у компании не было постоянных потребителей, на которых она могла бы рассчитывать из года в год. Дж. Котрон считал своей первостепенной задачей расширение бизнеса до объемов, позволяющих нанять штатных сотрудников для обычной повседневной работы. Тогда он смог бы проводить высвободившееся время на кухне, создавая новые рецепты колбас - произведения кулинарного искусства; это была его заветная мечта. Основание и история компании Джозеф Котрон перебрался в Мемфис, штат Теннеси, в конце 1980-х годов, мечтая возглавить мясоперерабатывающую компанию и посвятить себя созданию новых разновидностей колбас из экзотических видов мяса и специй. Выходцу из Нью-Джерси, Котрону не хватало разнообразия высококачественных колбас, которыми славится Северо-Восток США. На Юге колбаса (точнее, сосиски и пирожки с мясной начинкой) рассматриваются главным образом как полуфабрикат для завтрака. Джо привык к гораздо более широкому выбору колбас, составляющих основное блюдо завтрака, ланча или обеда. На Северо-Востоке колбасные изделия нередко занимали в трапезе центральное место - как в заведениях общественного питания, так и в домашней кухне. Джо Котрон давно освоил искусство приготовления колбас. Начал он с обычных колбас на кухне у себя дома в самом начале 1990-х годов, а его первыми потребителями были друзья, коллеги и руководство ресторана, где он работал барменом. Котрон подавал свои особые колбасы не только в баре, но и с собственной машины, в которой для этой цели держал холодильник. Вскоре спрос превысил возможности скромного производства Котрона (максимум 45 кг в неделю), и он решил основать компанию по производству колбас в промышленных масштабах. Мечты о компании Giuseppe's Origiпal Sausage стали реальностью в конце 1991 года, когда Котрон подписал договор аренды производственных площадей сроком на шесть месяцев. Это и стало началом пути компании деликатесных колбас Котрона. Арендованное помещение требовало ремонта и переделки; хотя оно и использовалось когда-то для производства сэндвичей, однако не соответствовало требованиям Министерства сельского хозяйства США для производства колбас на коммерческой основе. Правила требовали, чтобы помещение было оборудовано современными морозильными камерами и водопроводом, а полы, стены и двери соответствовали специальным стандартам на материалы и окраску. 3атянувшееся строительство и ввод правительством новых стандартов отложили открытие Giuseppe's Origiпal Sausage, запланированное первоначально на конец марта 1992 года. Требования Министерства сельского хозяйства, Министерства здравоохранения и других государственных учреждений истощили финансовые ресурсы Котрона, и ему не оставалось ничего другого, кроме как искать внешних инвесторов. В самый разгар строительных работ и поиска капитала Джо Котрону улыбнулась удача фестиваль "Май в Мемфисе" предоставил благоприятную возможность представить на рынке едва оперившуюся компанию. Ежегодный Мемфисский фестиваль - это месячник культурных, социальных и развлекательных мероприятий, посвященных какой-либо стране. К счастью для Джо, темой фестиваля в 1991 году была Италия, поэтому новая компания получилаидеальную возможность заявить о себе. Котрон арендовал палатку и продавал колбасы посетителям фестиваля. Продажа шла оживленно, и Котрон получил множество благоприятных отзывов участников фестиваля. В конце 1992 года Giuseppe's начала сотрудничество с другими компаниями, поставляя свою продукцию, в частности, в магазины Seessel's (местная крупная сеть супермаркетов) и местные рестораны. В течение первых лет продажи шли довольно вяло; продажи ресторанам опережали продажи в Seessel's. Планы продаж, составленные Котроном, оказались чересчур оптимистичными. В худшие времена Giuseppe's держал ась на поверхности только благодаря внешним инвесторам, приглашенным Котроном. Наконец, в середине 1990-х годов продажи начали медленно расти. В своей деятельности Джо Котрон ориентировался в основном на продажу продукции местным ресторанам, Seessel's и Kroger (национальная сеть супермаркетов), однако он разработал специальный рекламный проспект, который можно было рассылать и раздавать индивидуальным покупателям, число которых неуклонно увеличивалось. К концу 1997 года продажи Giuseppe's превысили 250 тыс. долл. благодаря крупным заказам от непрерывно растущей клиентской базы, включая недавно созданные казино в Тунике, штат Миссисипи. В штате Giuseppe's уже были менеджер, колбасник и продавец, занятый неполный рабочий день. Компания даже закупила компьютер и программное обеспечение для ведения бизнеса (Мiсrоsоft ОШсе, Small Business Edition), однако ни сам Котрон, ни его недавно нанятый персонал не могли уделять достаточно времени освоению программ и использованию их в оптимизации бизнес-процессов. Производство деликатесных колбас Результаты исследования А.С. Nielseп показали, что потребители во всех США в 1997 году купили почти 209,5 тыс. тонн различных колбас. По прогнозам Министерства сельского хозяйства США 1996 года, среднее потребление мяса и птицы на душу населения должно было составить94,7 кг в год. Рынок деликатесных колбас состоял из двух сегментов - розничная торговля (супермаркеты) и общественное питание (рестораны; учреждения и организации, такие как больницы, школы и детские сады; другие заведения). В 1997 году объем продаж в сегменте розничной торговли превысили 2 млн. долл., а по отрасли в целом продажи выросли на 18,3% по сравнению с 1996 годом. Самыми популярными оказались копченые колбасы (45,7%), затем следовали польская колбаса (21,3%), пикантная (7,7%) и итальянская (4,3%). Объемы продаж разных сортов увеличивались по-разному. Больше всего с 1996 по 1997 год выросла популярность итальянской колбасы - на 31,2%, за ней (на втором месте) польской - на 24% и копченой - на 15,6%. Рестораны - крупные потребители колбасных изделий. Согласно отчету группы Crest из NAPD Group (седьмой по величине консалтинговой компании в США) за 1996 год, среднее количество блюд, потребляемых посетителями в ресторанах США, постоянно увеличивалось, начиная с 1990 года. Результаты исследования также показали, что 72% семей покупали переработанные мясные продукты ежемесячно. Также был отмечен взрыв интереса к национальной кухне. Проведенное в 1992 году компанией Research Advaпtage исследование кулинарных пристрастий американцев, питающихся вне дома, выявило, что 84% опрошенных потребителей предпочитали итальянскую кухню (без учета пиццы), 40% - китайскую, а 32% - французскую. Очень важная особенность, которая, вероятно, повлияет на производство колбас в ближайшем будущем, была выявлена в ходе исследования, проведенного в 1998 году агентством NAPD Paпtry Check. Выяснилось, что среднее время, затрачиваемое американскими домохозяйками на приготовление блюд, сокращается. Исследование установило, что "70% домохозяек тратят на приготовление стандартного обеда не больше 45 минут". Это открытие, очевидно, скажется на количестве времени, которое будут затрачивать потребители на приготовление полуфабрикатных колбасных изделий (сосиски, сардельки и пр.). Если покупатели решат, что варка сосисок отнимает слишком много времени, они перейдут на продукты, которые можно приготовить быстрее. Вопросы здоровья и питания. Различные пищевые продукты неоднократно исследовались на предмет калорийности и питательной ценности. Государство приняло ряд специальных постановлений, согласно которым все продукты питания должны сопровождаться информацией о составе и калорийности. Таким образом, государство предлагает потребителям обращать внимание на то, что они покупают и употребляют в пищу. Деятельности некоторых пищевых компаний эти требования могут нанести серьезный ущерб, поскольку обнаруживается высокое содержание жира в их продуктах. Согласно исследованию Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), проведенному в 1996 году, точность информации о питательной ценности, содержащейся на этикетках, составляла 91%, что на 4% выше по сравнению с 1994 годом. Компании, ориентирующиеся на сегмент обезжиренных колбасных изделий, изменили свои методы маркетинга и сосредоточились на разработке пищевых сегментов. Если большинство колбас содержит от 15 до 25 граммов жира на фунт, то обезжиренные - от 1,5 до 5 граммов. Несмотря на то, что снижение содержания жира ведет к ухудшению вкуса, обезжиренные колбасы составили альтернативу обычным колбасным изделиям. Конкуренция в отрасли особых колбас. На рынке готовых колбас наблюдается высокая конкуренция. Например, в розничной торговле в Мемфисе насчитывается примерно 25-30 наименований. Здесь главные конкуренты - компании Вrуап, Aтту пеап и Johпsoпville. В табл. 44 представлены профили основных производителей, большинство из которых конкурируют в общенациональном масштабе, и информация об их продуктах. В основном конкуренция идет по ценам, кроме того, соперники пытаются опередить друг друга по мероприятиям продвижения, рекламе и ассортименту товаров. Полочное пространство и конкурентное ценообразование торговых марок - ключевые факторы успеха на этом рынке. Компании, производящие деликатесные колбасы, имеют отличные возможности продавать свои нестандартные, высококачественные продукты по высоким ценам. Ценовая конкуренция в сегменте общественного питания еще более жесткая, так как колбасные изделия обычно лишаются признаков торговой марки после приготовления и подачи на стол. Дорогие рестораны готовы платить высокие цены за высококачественные деликатесные колбасы, которые они могут предлагать своим клиентам, но остальные заведения общественного питания больше заинтересованы в продуктах со средними вкусовыми качествами и такими же ценами. Производство деликатесных колбасных изделий позволяет получать очень высокую прибыль, однако агрессивные методы конкуренции и возможность сравнивать цены сходных брендов ограничивают доходы, которые можно было бы получить в условиях согласованных действий. Крупные супермаркеты (Piggly Wiggly, Kroger, Seessel's, Megamarket и Jitпey Premier) контролируют свыше 50% всех имеющихся супермаркетов в Мемфисе и окрестностях. Такой уровень концентрации обычен для большинства крупных городов и способствует вытеснению из бизнеса множества мелких продуктовых магазинов. Поэтому постоянно увеличивается количество потребителей, которые покупают продукты в крупных супермаркетах. Нетрадиционные места торговли пищевыми продуктами также играют значительную роль в росте объема продаж. Компании Ктаrt и Wal-Mart открыли продуктовые магазины - Super Kmart и Super Wal-Mart; то же самое сделала компания Sam's Сlиb. Крупные организации с централизованной организацией закупок и штатом профессиональных закупщиков сильно осложняют работу мелким производителям колбасных изделий. Розничные торговцы контролируют полочное пространство, а заведения общественного питания контролируют меню и используемые в блюдах продукты. Желание или нежелание дистрибьюторов продавать продукт производителя может иметь определяющее значение для успеха или провала на рынке, особенно для небольших производителей. Практически невероятно обеспечить постоянный объем и прибыль без поддержки дистрибьюторов. Имеетсяв виду, что нижестояшие участники цепочки распространения могут снизить прибыль, которую потенциально получит производитель. С ростом рынка колбас ожидается появление новых конкурентов. Как доказал пример компании Giuseppe's, новая компания может занять свое место в индустрии за относительно короткое время. Регулятивные нормы правительства создают некоторые затруднения для проникновения в индустрию, однако главным препятствием служат возможности крупных компаний финансировать широкомасштабные маркетинговые кампании. Крупные мясокомбинаты, не участвующие сейчас в индустрии производства колбас, также представляют собойпотенциальную угрозу, если захотят проникнуть на этот рынок силами крупных компаний. Поставщики поставляют мясо, специи и упаковочные материалы; их возможности получения прибыли выше обычной в производстве сильно ограничены. Производители колбас могут улучшить свои позиции в закупках и сократить издержки, увеличив объемы производства. Отрасль особых колбас в Мемфисе. Сегмент розничной торговли рынка готовых колбас в Мемфисе составлял в 1997 году 2767 тонн и 12,25 млн. долл. Общая прибыль на этом рынке выросла по сравнению с 1996 годом на 15,4%. Прибыль по разным видам колбас увеличивалась по-разному; самый низкий рост наблюдался у польских колбас - 3,9%, самый высокий 45,8% - у итальянских колбас. База потенциальных потребителей колбасных изделий увеличивалась по мере того, как жители Среднего Юга ближе знакомились с этой продукцией. Им не только постоянно предлагался широкий ассортимент колбас, при этом подчеркивалось, что колбасные изделия хороши не только для завтрака, но и представляют собой альтернативу традиционным блюдам обеда и ужина. В результате происходил и изменения, которых регион Мемфиса еще не видел. Изменение взгляда потребителей на место колбасных изделий в повседневном рационе питания открывает новые возможности и перспективы, как для крупных, так и для мелких производителей. Крупные региональные и национальные компании, такие как Вrуап, Aтту Deaп и Johпsoпville, испытывали затруднения, конкурируя с продукцией небольших местных производителей, подобных Guiseppe's. Мелкие компании могут предложить более широкий ассортимент деликатесных колбас в небольших объемах, тогда как крупные компании ориентируются на ограниченный ассортимент и большие объемы продаж. С другой стороны, мелкие компании вынуждены противостоять гораздо большим объемам производства крупных компаний и их возможности проводить широкомасштабные маркетинговые кампании. У производителей деликатесных колбас больше шансов поддерживать стабильные объемы продаж в своих регионах, тогда как их национальные конкуренты имеют возможность продавать свою продукцию в больших геогpафических зонах. Мемфис разрастался, увеличивалось население, росли города в округе. За последнее десятилетие в Тунике, штат Миссисипи, расположенном всего в 20 милях от Мемфиса, открыл ось несколько казино, которые оказали невероятно е экономическое влияние на весь Средний Юг. Развитие этого небольшого городка вызвало значительные изменения в экономике всего региона, дав толчок развитию индустрии туризма. По данным Meтphis Coттuпity Network, ежегодно в Мемфис приезжало 16 миллионов человек, привлекаемых в основном казино. Как ни странно, но именно туристы способствовали процветанию индустрии колбасных изделий: они, как, впрочем, и жители Мемфиса, хотели употреблять в пишу те же продукты, которыми питались дома. Таблица 44. Главные конкуренты в индустрии колбасных изделий  Раздел III. Корпоративная стратегия |