Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 8. Стратегия для малого бизнеса Цели обучения: · дать представление об особенностях стратегического управления малым бизнесом; · выработать практические навыки по: - обоснованию экономической целесообразности организации предприятия малого бизнеса; - проведению стратегического анализа предприятия малого бизнеса; - разработке стратегии развития малого бизнеса. Содержание темы: 1. Особенности малого бизнеса. 2. Особенности малого бизнеса. 3. Стратегическое управление предприятием малого бизнеса. 4. Стратегия малого бизнеса. 5. Резюме. 6. Приложение. Вопрос 1. Особенности малого бизнеса. В настоящее время во всем мире большое внимание уделяется вопросам организации малого бизнеса. В тоже время статистика показывает, что малый бизнес как в России, так и во многих развитых странах является недолговечным (срок существования малых предприятий часто не превышает 3-4-х лет) и рискованным способом вложения капитала (около 50 % малых предприятий разоряется в течение первых двух лет после начала деятельности). Стратегической основой развития экономики государств в условиях глобализации становится не малый бизнес, а крупная индустриальная монополизированная промышленность, в которой будет задействовано до 70 % всего трудоспособного населения земного шара. В качестве одной из основных причин недолговечности «жизни» малого бизнеса выделяют высокую степень рискованности деятельности предприятия малого бизнесаи низкий профессиональный уровень предпринимателей. Однако причины гораздо глубже. Прежде всего, неадекватная оценка малого бизнеса обусловлена некорректным определением сущности малого бизнеса. Основным признаком, на основании которого организации относят к малому бизнесу, чаще всего определяют небольшую численность работающих. Однако это является не основанием классификационного выделения, а лишь следствием других, более существенных характеристик. Главной из таких характеристик является небольшой размер стартового капитала, который предопределяет ремесленный способ организации труда, упрощенные технологии производственных процессов, отсутствие системы технологического оборудования, простейшие этапы «жизненного цикла» продукции, малую численность работников, неразделенную управленческую и производственную деятельность, низкую производительность и эффективность труда. Самым главным фактором, определяющим формирование стратегии деятельности предприятия малого бизнеса, является тип организации производственной деятельности, который можно определить как простое воспроизводство, функционирование на уровне выживания. Экономика труда и другие микроэкономические законы, разработанные для больших сложных по структуре социальных организованных систем, в полной мере непригодны для условий малого бизнеса и не могут быть адаптированы для него. Необходимы совершенно иные принципы организации малого бизнеса, учитывая которые можно обеспечить (или повысить вероятность) достаточно длительное функционирование предприятия малого бизнеса. Изучение этих принципов и законов и является целью настоящего раздела. Контекст, в котором действует малый бизнес. Условия внешней инcтитyциональной среды, в которых появляются и функционируют малые предприятия являются чрезвычайно нестабильными в силу того, что процесс формирования рыночных отношений в России еще не завершен. Поэтому прогнозирование путей развития ситуации, планирование перспектив деятельности зависит от умения и таланта собственников и менеджеров малых предприятий. Умение и способность менеджеров стратегически мыслить, уровень организации стратегического управления на малых предприятиях становятся одним из важнейших факторов выживания в столь жестких условиях. Условия существования малых предприятий говорят о том, что на фоне возрастающей конкуренции, падения платежеспособного спроса населения, нестабильность внешней среды постоянно растет: события становятся все более непривычными и неузнаваемым; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции малых предприятий; возрастает частота появления неожиданных событий, внезaпных изменений, их непредсказуемость. В подобной ситуации само существование малых предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления. Отличительные характеристики малого бизнеса. В отношении малого бизнеса можно указать несколько причин, обусловливающих их уязвимость и преимущества по сравнению с более крупными конкурентами. Во-первых, у малого бизнеса гораздо меньше «пространства» для совершения ошибок при выборе стратегии: видов продукции или решений, выбранных ими для предложения потребителям; методов конкуренции; целей, которые они стремятся достичь. Действительно, многие новички или новые структуры предпринимательского типа терпят крах только потому, что их первоначальный выбор продукции неудачен - покупатели не очень-то стремились ее приобрести. Нередко небольшие компании, первоначально добившиеся успеха, обнаруживают, что у них нет достаточных ресурсов, чтобы выдержать резкие перепады спроса на рынке. Небольшие виды бизнеса более уязвимы при появлении разрывов в бизнес-среде, чем крупные корпорации, имеющие больше возможностей оперативно переводить ресурсы с одного направления на другое и за счет этого справиться с возникшей проблемой. Во-вторых, они более уязвимы, чем крупные предприятия в отношении действий конкурентов, потребителей и поставщиков. Например, у них не хватает «мускулов» при переговорах об условиях взаимодействия с другими структурами бизнеса, той мощи, которой обладают более крупные компании благодаря своим размерам и масштабам деятельности. В-третьих, небольшие виды бизнеса часто особенно уязвимы из-за своей зависимости от одного продукта, от одной точки розничной продажи, от небольшого количества потребителей или потребителей, располагающихся только в одном географическом регионе. Однако малые (небольшие) компании также имеют (если выразиться точнее, должны иметь) свои преимущества над более крупными соперниками. Благодаря близости к своим потребителям небольшие компании могут отслеживать изменения в среде потребителей быстрее и глубже, чем их более крупные и более бюрократические конкуренты. Частично из-за небольшого размера они могут иметь более гибкий склад ума и адаптироваться быстрее, когда возникает необходимость изменить ключевые элементы основных ценностей, культуры, общих убеждений и операционных норм. Трудности крупных компаний, связанные с подобными изменениями, хорошо задокументированы в ходе проведенных исследований. Собственники семейного типа и ведущие менеджеры небольших компаний часто знают лично большинство своих сотрудников, причем, обычно много времени на это им не требуется. То, что они узнают из общения с ними, может изменить их представление о происходящем в компании. При такой гибкости небольшие компании должны (и часто действительно добиваются этого) проявлять на рынке повышенную подвижность, т.е. способны оперативно реагировать на происходящие изменения. Такая подвижность часто становится критерием успешности действий предприятий-новичков. Однако действующие виды малого бизнеса имеют, по крайней мере, одно свойство, объединяющее их с более крупными корпоративными структурами: они часто оказываются жертвами новых конкурентов. Хотя многие отраслевые трансформации происходят в результате действий, связанных с продукцией и технологиями, где пионерами выступает малый бизнес, такие изменения, как правило, возможны в небольших компаниях-новичках предпринимательского типа, а не в структурах малого бизнеса, давно действующих на рынке. Чтобы обеспечить выживание и успех в условиях постоянных изменений, происходящих в конкурентной среде, небольшие виды бизнеса должны внимательно отслеживать различные факторы, влияющие на такие изменения. Это действия новых конкурентов, изменяющиеся предпочтения потребителей, изменения технологий, перемены в действиях властных структур. Поэтому предприятия малого бизнеса должны разрабатывать стратегии и процессы, учитывающие новые явления. В этом отношении небольшие виды бизнеса не отличаются от любых других форм организационных структур. Управление быстрыми изменениями. Основной фокус стратегического менеджмента - предвидение изменений и управление ими. Большинство небольших видов бизнеса сталкиваются с конкурентной средой, для которой характерны быстрые изменения. В этих условиях управление изменениями, происходящими внутри организации, вероятно, становится для малых видов бизнеса даже более трудной проблемой, чем для крупных. В результате перечисленных выше причин малые виды бизнеса должны внимательнее выявлять и предвидеть изменения, происходящие как внутри их структуры, так и во внешней конкурентной среде. Вопрос 3. Стратегическое управление предприятием малого бизнеса. Важность стратегии для малого бизнеса. По некоторым причинам, отмеченным выше, т.е. уязвимости к рыночным изменениям и нехватки ресурсов, стратегия для структур малого бизнеса очень важна. Анализ и процессы осмысления, связанные со стратегией, позволяют структурам малого бизнеса не только создавать стратегии, с помощью которых они эффективно конкурируют, но и непрерывно их уточнять, реагируя на изменения окружающей среды. Без такого стратегического мышления малый бизнес, скорее всего, станет жертвой трансформации отрасли и не выживет, что вполне типично для современного конкурентного ландшафта. Принципы стратегического управления малым предприятием. Концепция стратегического управления включает следующие Принципы стратегического управления малым предприятием: 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемыми подсистемами организации и их элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации. 4. Индивидуализация стратегий. Каждая фирма уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегии должна производиться с учетом этих особенностей. 5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления. Особенности стратегического анализа малого предприятия. При оценивании сильных и слабых сторон малого бизнеса важно понимать: хотя его размер действительно может ограничивать объем ресурсов, имеющийся для достижения поставленных целей, у небольшой компании большая степень гибкости в использовании этих ресурсов. Такая гибкость может обеспечить преимущества финансового, физического и человеческого характера. Например, в небольшой компании каждый сотрудник «делает то, что необходимо делать», принимая на себя ответственность за достижение успеха бизнеса, выполняя любую новую задачу, если в ней возникла необходимость. Такая естественная межфункциональная подготовка, встречающаяся в небольших компаниях, где сотрудники готовы выполнять большое число функциональных задач, требуемых для достижения успеха компании, может стать большим конкурентным преимуществом. Однако многие небольшие компании часто сами подрывают это изначально имеющееся у них преимущество, обеспечиваемое широкой подготовкой своих сотрудников, поскольку топ-менеджеры не хотят или фактически не могут передать подчиненным часть своих полномочий. И ответственности. В результате этого основные сотрудники оказываются в замешательстве и не могут получать удовлетворения от имеющихся у них способностей. Они, как и более образованные сотрудники, могут быть ценным источником конкурентного преимущества для небольшой компании, в которых они трудятся, и поэтому являются привлекательным, ценным активом для других структур бизнеса, в том числе и для конкурентов. Поэтому настоящим вызовом для небольшой компании, стремящейся получить конкурентное преимущество от гибкости, обеспечиваемой небольшим размером, становится умение передавать фактические полномочия от менеджеров высшего звена вниз. Это необходимо для удержания ценных основных работников. Только поступая таким образом, Есть вопросы, на которые предприниматели и владельцы малого бизнеса должны получить ответ, если им требуются ресурсы для своего бизнеса. Ниже приведено несколько наиболее важных вопросов. Небольшая компания, имеющая изначально присущие ей возможности, связанные с межфункциональной подготовкой ее сотрудников, может добиться более глубокой степени управляемости, необходимой для расширения сферы деятельности компании. Небольшая компания должна постоянно задавать себе следующие вопросы: · Каковы основные виды деятельности в цепочке ценности, связанной с нашим бизнесом? · Каковы затраты на каждый вид деятельности? · Какие потребительские выгоды накапливаются по каждому виду деятельности? · Как можно интегрировать виды деятельности, чтобы добавить больше ценности для потребителей? · Каким образом можно управлять человеческими и другими ресурсами, чтобы максимизировать ценность, которую мы можем создать для потребителей? Для анализа конкурентных преимуществ малого предприятия рекомендуется использовать «Опросный лист «Стратегическая оценка малого предприятия»» (Приложение 6). Цепочка ценности предприятия малого бизнеса. Анализ цепочки ценности помогает малым видам бизнеса, семейным предприятиям и компаниям-новичкам предпринимательского типа идентифицировать, оценивать и уточнять собственные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Компании новички предпринимательского типа, занимающиеся своими видами бизнеса, должны анализировать цепочки ценности, чтобы оценить расходы и добавленную ценность на каждом этапе рассматриваемого бизнеса. Небольшие компании, действующие во многих традиционных видах бизнеса, в настоящее время сталкиваются с фундаментальными изменениями, происходящими в отраслевых цепочках ценности. Как указано выше, такие отраслевые сдвиги могут стать источником огромных возможностей для небольших компаний, но могут вызвать и большие угрозы, если их не учитывать должным образом. Многие интернетовские новички ставят перед собой цель изменить отдельные виды деятельности в общей цепочке ценности. В результате существующие небольшие компании сталкиваются с соперничеством по всем направлениям. Небольшая компания, оценивающая свои сильные и слабые стороны, должна подходить к этому реалистически, анализируя свои ресурсы и возможности использования этих ресурсов с точки зрения конкуренции. Для небольших компаний типична ограниченность в финансовых ресурсах. Это объясняется тем, что большинство из них не генерирует достаточно большого потока наличных средств, что затрудняет самофинансирование новых предприятий или значительное расширение существующих видов бизнеса. Предприниматели с большими целями по росту бизнеса своих компаний-новичков при финансировании деятельности этих структур часто сталкиваются с затруднениями. Разрываемые между необходимостью дополнительного финансирования и желанием сохранить контроль над бизнесом и автономность принимаемых решений, они не могут уделять должного внимания операционным вопросам бизнеса, так как вынуждены активно заниматься финансовыми проблемами. Некоторые полезные советы, помогающие владельцам малого бизнеса преодолеть такие затруднения, приведены ниже6: Правильные вопросы при поиске финансирования Вашего бизнеса: · Сколько капитала вам требуется для запуска вашего бизнеса или для перехода на другой уровень роста? Дайте подробную оценку финансовых запросов вашего бизнеса. · На какой вариант компромисса вы готовы пойти: какую степень контроля вы хотите сохранить, какой финансовый риск для вас допустим, какие темпы роста вам необходимы и как быстро вы хотите их добиться? · На каком этапе развития находится ваша компания (начало, расширение и т.д.)? Насколько он (этап) соответствует целям потенциальных источников финансирования, таким как собственные средства, средства друзей и семьи, банки и другие кредиторы, а также частные инвесторы, фонды венчурного капитала, корпоративные венчурные инвесторы и покупатели при публичном выпуске новых акций? · Какие аспекты вашего товара или услуги наиболее привлекательны для тех, кто мог бы инвестировать ресурсы в ваш бизнес? При подготовке презентации вашего бизнеса сфокусируйтесь не на своих интересах, а на запросах аудитории? Что важно для них? Какие вопросы они могут задать? Продумайте интересующие их области и заранее приготовьте убедительные ответы. · Что вы планируете делать с ресурсами, которые ищете? Сопоставьте их ожидаемое влияние на ваш бизнес с целями потенциальных источников этих ресурсов. · Каким мог бы быть наилучший сценарий развития событий в результате использования вами ресурсов? Каков худший вариант такого сценария? Имейте план на случай непредвиденных обстоятельств, позволяющий вам лучше действовать, если такие обстоятельства действительно произойдут. Необходимость во внутренних стратегических процессах. Небольшим видам бизнеса необходимо иметь эффективные процессы разработки стратегий. Предпринимая усилия по идентификации и отслеживанию стратегических альтернатив, менеджеры небольших структур бизнеса могут сыграть на двух основных атрибутах, о которых уже говорилось: большей гибкости ума и динамичности действий на рынке. (Смогут ли менеджеры малого бизнеса предвидеть, какие конкретные изменения фактически происходят, в меньшей степени важно, чем то, что у них создается привычка постоянно отслеживать изменения и анализировать возможные реакции на них.) Такая привычка позволяет менеджерам малого бизнеса быстрее выявлять изменения и использовать свою гибкость, чтобы при необходимости «повернуться на пяточке» и сделать стратегический выбор, соответствующий новым условиям. Вопрос 4. Стратегия малого бизнеса. |