Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 10. Управление развитием организации для успешной реализации стратегии Цели обучения: · дать представление об управлении реализацией стратегии в организации через построение системы управления, отвечающей потребностям утвержденной стратегии; · выработать практические навыки по: - выявлению внутренних проблем организации, влияющих на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха; - формированию структуры эффективной организации; - приведению структуры организации в соответствие со стратегией компании. Содержание темы: 1. Введение. 2. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха. 3. Создание стратегических альянсов. 4. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. 5. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами. 6. Резюме. 7. Приложения. Введение. Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе. При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи: · Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой. · Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности. · Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. · Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. · Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. · Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии. · Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии. · Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. Реализация стратегии - задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий. Вопрос 1. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха. Завершая работу над стратегией необходимо реально отдавать себе отчет в том, что ваша организация является, с одной стороны, закрытой системой, состоящей из множества взаимосвязанных элементов внутренней среды и взаимосвязей между этими элементами, а с другой стороны, элементом бизнес-системы внешней среды, взаимодействующим с другими ее элементами. Приступая к реализации стратегии Вы вносите изменения в свою организацию как элемент бизнес-системы внешней среды, нарушаете характер связей между остальными элементами системы, которая стремится к равновесию. Следовательно, Вы должны реально отдавать себе отчет, что любое стратегическое действие будет иметь противодействие со стороны другие элементов бизнес-системы и Вы обязательно столкнетесь с проблемами в реализации стратегии, как внутреннего, так и внешнего характера. Для прогнозирования скрытых препятствий, с которыми Ваша организация столкнется на этапе реализации стратегии, не предусмотренных на этапе стратегического анализа, попробуйте ответить на следующие вопросы: 1. Не относятся ли ключевые стратегические изменения, которые должны проводиться для реализации новой корпоративной стратегии к одной из следующих категорий инноваций: · Организация нового проекта; · Вынужденная реакция на изменение и обновление бизнес-среды; · Слияние или поглощение; · Изменения под усилением конкурентного воздействия. 2. Не является ли новая корпоративная стратегия продуктом, созданным под влиянием топ-менеджеров компании, действующих в соответствии с одной из следующих моделей поведения: · Взгляды руководителей на окружающий мир являются ошибочными и не соответствуют действительности. Навязанные организации они приводят к искаженному представлению о действительности всех сотрудников; · Руководители задают неправильные установки при формировании стратегии, которые «консервируют» искаженное представление; · Существуют систематические сбои в работе коммуникационных систем, призванных обеспечить прохождение потенциально важной информации; · Руководители обладают лидерскими качествами, которые мешают им корректировать выбранный организацией курс. Наиболее важные проблемы описаны в табл. 52. Таблица 52. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха7
Вопрос 2. Создание стратегических альянсов. Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов. Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами. Партнерство может расширить набор возможностей компании и улучшить реализацию стратегии. Одним из видов таких альянсов становится применение стратегии аутсорсинга. Аутсорсинг – передача субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. Аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет приобретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании. Понятие стратегического альянса. Такие альянсы чаще всего возникают в высокотехнологичных отраслях и существуют в форме соглашений, союзов и совместных предприятий. Стимулом к заключению альянса часто служит доступ к рынкам и финансовым ресурсам в обмен на технологии и производственное мастерство. Другой пример - объединение корпораций для разработки нового продукта или технологии. Данные альянсы заключаются на конкретный срок и касаются определенного продукта, технологии, рынка. Существование альянса не исключает ожесточенной конкуренции между входящими в него компаниями во всех остальных сферах. И это необходимо обязательно учитывать при выборе организационной формы этого альянса. Как правило, это создание специальной организации под реализацию совместного стратегического проекта. Варианты стратегических альянсов  Рис. 27. Варианты стратегических альянсов Этапы достижения стратегического альянса ИЕРАРХИЯ  Рис. 28. Этапы достижения стратегического альянса Руководитель такой организации удовлетворяет обе стороны. Количество сотрудников, осуществляющих взаимодействие с данной проектной структурой, очень ограниченно и легко поддается персональному контролю, что значительно снижает риск утечки корпоративной информации, не имеющей отношение к реализуемому проекту, но представляющей интерес для другой стороны как для Вашего конкурента по другим видам деятельности или продуктам. Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании. Пример распоряжения (управленческого ресурса), утверждающего создание стратегического альянса и составы рабочих групп сотрудников, участвующих в реализации проекта, приводится в Приложении 7. Вопрос 3. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Эффективная реализация стратегии зависит не только от высокого уровня конкурентоспособности, но и от компетентности персонала и эффективной внутренней организации, создание которой – первая и главная задача стратегии.  Рис. 29. Составляющие эффективной организации Как показано на рис. 29, эффективная организация предполагает работу по трем направлениям: кадровое обеспечение, совершенствование ключевых компетенций конкурентных возможностей, улучшение организационной структуры и трудовой деятельности. Три основные задачи при построении организаций таковы: 1. Назначение на ключевые посты компетентных работников; 2. Создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности; 3. Оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников. Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники. Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество - сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации. Влияние изменения стратегии на структуру бизнес-процессов организации. Организационная структура включает как элементы, составляющие стратегию организации, так и способы взаимодействия между ними. Формируя структуру мы ставим цель – создать систему, совокупность устойчивых связей, обеспечивающих достижение целей организации и ее внутреннюю стабильность. Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места. В организационных структурах с высоким уровнем централизации стратегические и оперативные решения принимаются исключительно высшим руководством, оно же держит под контролем руководителей подразделений и отделов. Полномочия оперативного и линейного менеджмента, а также работников сравнительно узки. Организационная структура, в которой вся полнота власти сосредоточена в руках менеджеров высшего уровня, управляющих всеми процессами путем личного принятия или одобрения решений, редко бывает эффективной. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. Идеальной организационной структуры не существует. Признаки эффективной организационной структуры: 1. Структура соответствует стратегии организации. 2. Структура соответствует среде функционирования организации. 3. Отсутствие противоречий между элементами организации. Алгоритм разработки адекватной структуры корпорации. 4 основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией: Шаг 1. Четко определите основные виды деятельности ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры. Шаг 2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию. Шаг 3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации. Шаг 4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных организационных единиц и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации ее стратегии. Правила формирования организационной структуры, соответствующей стратегии организации: Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Томпсон и Стрикленд советуют задать себе два вопроса: 1. Какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании? 2. Плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании? Правило 2. При изменении стратегии корректируйте организационную структуру. Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный со стратегией компании: какие из не основных видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. И для России такая позиция имеет серьезные основания. Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, это виды деятельности, не являющиеся основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный успех фирмы обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями. Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Как правило, наилучшая координация достигается при подчинении связанных видов деятельности одному руководителю. Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно. Во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. Во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает компании существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения компании родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков. За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий. Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции.  Рис. 30. Структура организации, способствующая успешной реализации стратегии Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания "империй", соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов. Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании. Новые рыночные реалии - сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. - заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала, широко и быстро внедряются электронные и Iпtеrnеt-технологии. Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии. Характеристики организаций будущего Организации будущего должны обладать следующими характеристиками: 1. Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами. 2. Способность к изменению и быстрому обучению. 3. Объединение усилий работников разных функциональных географических подразделений – важное условие для создания организационных компетенций и возможностей. 4. Широкое использование электронных технологий – обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование INTERNET для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами. Таблица 53. Аналитическая таблица организационной структуры организации
Вопрос 4. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами. Проектные команды управляют на предприятии многими оперативными и стратегическими инициативами, среди которых можно назвать следующие: · Создание, увеличение или модернизация производственных мощностей, таких как новые заводы, склады, или же системы вспомогательного компьютерного или телекоммуникационного оборудования. · Использование методов реинжиниринга для переосмысления и радикального перепроектирования процессов управления предприятием с целью резкого повышения качества продукции, сокращения издержек, повышения скорости и уровня обслуживания клиентов, а также улучшения других показателей. · Комплексное проектирование дизайна и разработки организационных продуктов, услуг и процессов. · Самоуправляемая производственная деятельность автономных команд, направленная на повышение качества и производительности труда при осуществлении производственных операций. · Оценка исходных позиций компании с точки зрения сравнения ее товаров и услуг с товарами и услугами основных конкурентов и лидеров отрасли. · Всеобщее управление качеством, использующее межфункциональный организационный дизайн с целью интеграции мер по повышению качества товаров и услуг. · Создание при организации новых венчурных фирм. · Определение ценности стратегического планирования (например, определение характера будущих технологических изменений, ожидаемых рынком) и использование проектных команд для разработки и реализации процессов стратегического планирования. · Ведение переговоров и формирование стратегических альянсов с другими предприятиями, поставщиками и основными клиентами. · Обратная инженерная оценка товаров и услуг конкурентов. · Другие организационные меры, например проведение реорганизации и ликвидации, использование новых программ обучения, упрощение структуры. Шаблон бизнес-плана корпоративного проекта прилагается (Приложение 8). Совокупность бюджетов корпоративных проектов составляет стратегический бюджет компании. Особенности реализации стратегии на малом предприятии. Особенности стратегического управления на малом предприятии в первую очередь вызваны непредсказуемостью длительности жизненного цикла фирмы, как правило, игрой на рынке свободной конкуренции, недостаточным опытом и квалификацией собственников и менеджеров фирмы в области корпоративного и проектного управления и, как следствие, ограниченными возможностями для эффективного стратегического управления. Небольшие компании, когда они занимаются разработкой, уточнением и выполнением своей стратегии, сталкиваются с отдельными вопросами реализационного и организационного характера. Здесь мы кратко рассмотрим три таких аспекта: организационную форму, организационную структуру и организационные процессы. Организационная форма. Большинство небольших видов бизнеса постоянно сталкиваются с необходимостью делать стратегический выбор, какой организационной формой им целесообразно воспользоваться. Например, компании могут выбрать вариант организации себя в виде единоличного владения, партнерства, корпорации, ограниченного партнерства или компании с ограниченной ответственностью. Каждая организационная форма обеспечивает свои выгоды и имеет различные налоговые, правовые и административные последствия. Особенно необходимо понимать разницу между такими организационно-правовыми формами как акционерное общество (АО) и общество с ограниченной ответственностью (ООО). Сравнительный анализ компетенции органов управления этих двух базовых организационных форм дан в разделе III. Периодически желательно проводить анализ выбранной компанией организационной формы. Это гарантирует, что используемый вариант наилучшим образом соответствует потребностям и целям структуры бизнеса. Также важно регулярно проверять соответствие организационной формы и тогда, когда компания принимает другие стратегические решения, например расширение видов бизнеса с охватом новых направлений или по основным финансовым операциям. Организационная структура. В наше определение структуры включаются любые механизмы, способствующие формулированию и реализации стратегии, а также общая координация бизнеса: иерархические отношения подчиненности, стандартные операционные процедуры, организационная культура или общие нормы и ценности. Виды малого бизнеса с небольшим числом сотрудников, как правило, имеют простые иерархические отношения, при которых часто все сотрудники непосредственно подчиняются президенту компании. По мере роста структуры бизнеса президент постепенно делегирует участки своей ответственности, охватывающие различные функции (финансирование, маркетинг, производство, исследования и разработки), другим людям. Они назначаются либо из числа сотрудников самой компании, либо их нанимают со стороны. Небольшой вид бизнеса, переходящий от простой организационной иерархии к функциональной, рано или поздно должен принять решение, когда и в каком порядке функциональные области будут делегированы другим людям. Для этого необходимо выбрать менеджеров и установить новые рабочие отношения, сохраняя должное внимание к операциям, осуществляемым бизнесом. Ответственность и рабочие отношения должны соответствовать стратегии компании и работать на ее реализацию. В малом бизнесе для реализации стратегии компании полезны иерархичность и стандартные операционные процедуры, обязательно получающие все большое внимание, но по мере роста структуры бизнеса часто самой важной составляющей в компаниях-новичках предпринимательского типа и даже в средних (или крупных) семейных видах бизнеса является организационная культура. Обычно именно она отражает как мифы, так и реалии, связанные с основателем организации или с ее основными лидерами. Истории об основании компании, первые проблемы и их успешное преодоление при запуске компании или необычные усилия сотрудников становятся вдохновляющими моделями, способствующими созданию новых стратегических инициатив. Организационные процессы. Во многих небольших видах бизнеса время от времени возникает необходимость принимать стратегические решения. Часто это следствие операционных решений, а не результат формализованного процесса принятия стратегических решений. В компаниях-новичках предпринимательского типа стратегические решения появляются в качестве функциональных проблем, связанных с маркетингом, производством и человеческими ресурсами. Здесь они выходят на первый план и становятся' критичными для следующего этапа развития компании и обеспечения ее успеха. В семейных видах бизнеса трудности стратегического характера, требующие принятия соответствующих решений, возникают, когда семейные отношения переплетаются с вопросами бизнеса; часто в связи с передачей видов бизнеса от представителей одного поколения другому, что порой происходит как реакция на некоторые события, происходящие в отрасли. Чтобы управлять этими событиями, небольшим видам бизнеса нужна бюджетная система, интегрированная с бизнес-планами, с процессом менеджерского контроля по анализу результатов и с корректировкой курса компании. Помимо выгод, получаемых компаниями любых размеров за счет времени, затраченного на стратегическое осмысление, для небольших видов бизнеса и компаний-новичков предпринимательского типа особенно важно создавать бизнес-планы в письменном виде и активно общаться с заинтересованными сторонами по целому кругу целей. Резюме. 1. Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе. 2. При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия. 3. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи: · Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой. · Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности. · Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. · Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. · Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. · Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии. · Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии. · Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации. 4. Реализация стратегии - задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. 5. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий. 6. Три основные задачи при построении организаций таковы: · назначение на ключевые посты компетентных работников; · создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности; · оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников. Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники. 7. Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество - сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники. 8. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: · качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; · координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации. 9. Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии. 10. Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов. Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами. Кроме того, аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет при обретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании. 11. Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места. 12. Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки; идеальной организации не существует. 13. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания "империй", соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов. 14. Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании. 15. Новые рыночные реалии - сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. - заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала, широко и быстро внедряются электронные и INTERNET- технологии. 16. Особенности стратегического управления на малом предприятии в первую очередь вызваны непредсказуемостью длительности жизненного цикла фирмы, как правило, игрой на рынке свободной конкуренции, недостаточным опытом и квалификацией собственников и менеджеров фирмы в области корпоративного и проектного управления и, как следствие, ограниченными возможностями для эффективного стратегического управления. Литература: 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 2. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. 3. Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации/пер. с анг. – М.:Дело, 2000. 4. Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации»/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. 5. Пинто Дж.К. Управление проектами/Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб. – Питер, 2004. 6. Товс А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: СТАНДАРТЫ, МЕТОДЫ, ОПЫТ. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. 7. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 8. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. Пер. с анг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 9. Chandler Alfred. Strategy and Structure. Cambridge, Mass: MIT Press, 1962. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||