Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение

• Название: 2. Пять задач Стратегического управления Введение
• Дата: 12.01.2023
• Размер: 3.22 Mb.
• Имя файла: Интернет-курс Стратегический менеджмент.docx
• Тип: Реферат; #883323
• страница: 19 из 29

Тема 9. Разработка программы конкретных действий

 

Цели обучения:

·    дать представление об основных правилах, принципах разработки и составах стратегических программ и планов как практических руководств по реализации стратегии компании;

·    выработать практические навыки по:

-     разработке производственной стратегии компании и продуктово-маркетингового программы ее реализации;

-     разработке программы структурно-организационных преобразований;

-     разработке финансовой стратегической программы;

-     разработке программы управления стратегическими изменениями.

 

Содержание темы:

1. Введение.

2. Принципы формирования системы специальных стратегических программ.

3. Общая программа развития организации.

4. Программа управления стратегическими изменениями.

5. Резюме.

 

Введение.

 

Цель определяет возможное будущее желаемое состояние социальных организованных систем, которое должно быть выражено некоторыми параметрами (количественным описанием характеристик основных элементов системы на данный период времени), получаемых в результате декомпозиции цели. Однако достижение поставленной цели может быть обеспечено различными путями, т. е. для достижения цели могут быть выбраны самые различные стратегические (основные, генеральные) варианты направлений. Под социально-организованной системой здесь подразумевается компания, территориальное образование и другие объекты стратегического управления.

Под стратегической программой динамики социальных организованных систем понимается комплекс системно взаимосвязанных документов (специализированных программ, подпрограмм или разделов программы), определяющих основные варианты стратегических направлений поэтапного достижения стратегической цели.

Состав, структура и содержание стратегических программ динамики социальных организованных систем определяются составом, структурой и характеристикой основных элементов жизнедеятельности этих систем и этапами «жизненных циклов», осуществляемых в рамках социальных организованных систем, т.е. составом, структурой и характеристикой «техники», «кадров», «материалов», «информации», «организационных условий деятельности», «финансов» и «готовой продукции» по стадиям «жизненных циклов», реализуемых в организационных границах.

 

Вопрос 1. Принципы формирования системы специальных стратегических программ.

 

Формирование стратегических программ динамики социальных организованных систем должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов. В качестве основных принципов формирования системы специализированных стратегических программ В.С. Соловьев [7] выделяет следующие:

1. Принцип адаптивности (обусловленности) программпрогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т. к. изменения внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления динамики социальных организованных систем.

2. Принцип преемственности этаповдинамики организационных целей. т. е. разработка целей каждого последующего этапа объективно должна базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития социальных организованных систем и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».

3. Принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели путем «разворачивания» ее «от флажка назад».

4. Принцип системной взаимоувязкивсех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов социальных организованных систем и по стадиям «жизненных циклов» этих элементов.

5. Принцип итеративности расчетовпрограмм. Методология формирования программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого просчета всех специализированных программ получаем неудовлетворительные результаты в стратегической программе финансового обеспечения, т. е. расходная часть превышает доходную, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех составляющих программ до тех пор, пока не будет получен приемлемый вариант программы финансового обеспечения.

6. Принцип вариантности расчетовпрограмм, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных генеральных направлений достижения цели, соответствующий определенным условиям и вариантам прогноза динамики внешней ситуации.

7. Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их вероятностного характера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) специализированных программ, относящихся к области возможных допустимых значений.

8. Принцип единого критерия эффективностии единой методики расчетов при социально-экономической оценке вариантов программ. Реализуется на основе использования критерия социальной экономической эффективности и приведения сравниваемых вариантов в сопоставимые условия по основным параметрам стратегических программ, включая и временной параметр.

9. Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего варианта с точки зрения системного критерия эффективности, т. е. критерия эффективности системы в целом, т. к. сумма оптимумов не дает оптимума системы.

 

Для расчетов параметров специализированных стратегических программ, в случае отсутствия детальных проектных проработок и, соответственно, невозможности применения элементных сметных проектных норм, калькуляций, договорных цен и т. д., используются укрупненные технико-экономические нормативы. К такого рода нормативам относятся: укрупненные среднеотраслевые нормы капитальных вложений на единицу мощности по видам производств, нормы продолжительности строительства, укрупненные нормы расхода материальных ресурсов на единицу работ (млн. руб.) или единицу продукции, укрупненные нормативы стоимости единицы сложной продукции (например, стоимость тонны обработанного металла для технологического оборудования или отдельных конструкций, узлов, деталей), укрупненные нормы рентабельности производства, укрупненные нормы фондоотдачи, укрупненные нормативы эффективности капитальных вложений по видам производств, укрупненные нормы дисконтирования затрат и т. п.

 

Вопрос 2. Общая программа развития организации.

 

Общая стратегическая программа развития организации (динамики социальных организованных производственных систем) структурно должна состоять из следующих разделов (подпрограмм, специализированных программ):

·  специализированная стратегическая производственная программа (стратегическая программа производственно- хозяйственной деятельности);

·  специализированная стратегическая программа научно-технического развития (стратегическая программа научно обоснованного технико-технологического обеспечения);

·  специализированная стратегическая программа ресурсного обеспечения;

·  специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления);

·  специализированная стратегическая программа капитального строительства (стратегическая программа развития организационных условий деятельности);

·  специализированная стратегическая программа информационного обеспечения;

·  специализированная стратегическая программа финансового обеспечения (программа финансового обеспечения стратегической программы динамики социальных организованных систем).

 

В действительности отдельная специализированная стратегическая программа информационного обеспечения не разрабатывается, а включается в состав всех других специализированных программ и прежде всего в состав «Специализированной стратегической программы научно-технического развития».

Помимо указанных в структуре стратегической программы динамики социальных организованных производственных систем обязательно должна разрабатываться специализированная стратегическая программа (комплекс стратегических программ) социально-экономического обеспечения (развития), непосредственно не связанная с программой производственно-хозяйственной деятельности, но оказывающая решающее влияние на эффективность реализации последней.

Кроме того, в структуре стратегической программы динамики социальных организованных систем обязательным разделом является технико-экономическое обоснование вариантов стратегических решений и программ.

В зависимости от специфики деятельности социальных организованных систем в структуре стратегической программы динамики социальных организованных систем может разрабатываться специальный раздел: «Специализированная стратегическая программа развития внешнеэкономических связей».

В составе отдельных специализированных стратегических программ должны быть отражены показатели и параметры по следующим вопросам (содержание специализированных программ).

 

Специализированная стратегическая программа научно-технического развития:

·   наименование, отражающее сущность технико-технологической идеи; прогнозные (проектные) технико-технологические параметры (мощность, производительность, удельные показатели материало-, энерго-, трудоемкости продукции, себестоимость продукции и другие проектные технико-экономические показатели), состав (перечень) и структура технологических систем (технологических переделов, основного технологического оборудования) основного производства;

·   наименование, состав, структура, проектные параметры и удельные технико-экономические показатели технологических систем вспомогательного производства и обслуживающих хозяйств (технологического, грузоподъемного, транспортного, складского и т. п. основного оборудования вспомогательных систем, технологические схемы их взаимоувязки и т. д.);

·   принципиальные схемы (ситуационные планы) пространственного (территориального) размещения основных, вспомогательных и обслуживающих производственных процессов.

 

Более обоснованно специализированная стратегическая программа научно-технического развития может быть оформлена на основе данных уже имеющейся предпроектной документации (технико-экономических докладов (ТЭД), технико-экономических расчетов (ТЭР), технико-экономических обоснований (ТЭО), или проектно-сметной документации (технических проектов (ТП), технорабочих проектов (ТРП)), которые в дальнейшем могут войти в состав организационных проектов реализации стратегических программ.

Специализированная стратегическая производственная программа (стратегическая программа производственно- хозяйственной деятельности):

·  номенклатура, ассортимент и объем производства продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении, а также результатов хозяйственной деятельности;

·  основные прогнозные (проектные, предполагаемые расчетные) технико-экономические показатели производства продукции и хозяйственной деятельности (численность персонала по категориям, производительность труда, расход основных материалов, энергетических ресурсов (электроэнергии, топлива, воды и т. п.), размер оборотных фондов, размер возможной прибыли от реализации продукции (услуг) и от хозяйственной деятельности, итоговые финансовые результаты производственно-хозяйственной деятельности, рентабельность производственной и хозяйственной деятельности и т. д.);

·  основные прогнозные (проектные, предполагаемые расчетные) удельные технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности (себестоимость, трудоемкость, рентабельность, материалоемкость, энергоемкость, фондоемкость и т. п. продукции).

 

Специализированная стратегическая программа ресурсного обеспечения:

·    номенклатура, ассортимент и объем потребности в основных и вспомогательных материально-сырьевых ресурсах (сырья, материалов, изделий, полуфабрикатов, конструкций, комплектующих, запасных частей, ГСМ и т. п.);

·    расчет нормативов оборотных средств по основным видам материально-технических и трудовых ресурсов с учетом аварийных и страховых запасов;

·    наименование регионов основных поставщиков материально-сырьевых ресурсов, характеристика, технико-экономические параметры основных транспортных схем поставки материально-сырьевых и энергетических ресурсов.

 

Специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления):

·    потребность в кадровых ресурсах по основным категориям, профессиональному и квалификационному составу работников;

·    принципиальные схемы организации, оплаты и стимулирования труда работников различных категорий;

·    принципиальная схема организационной (производственной и управленческой) структуры;

·    режим труда и отдыха по производственным и управленческим подразделениям;

·    принципиальная схема повышения квалификации, карьерного движения, формирования и использования резерва;

·    принципиальные схемы организации основных рабочих мест в системе управления; наименование, состав, объем (количество), характеристика средств оргтехники в системе управления (мебель, средства связи, вычислительной, множительной техники, средства защиты, размножения и передачи информации и т.п.);

·    принципиальные схемы организации производственно-бытовых условий деятельности;

·    принципиальные схемы организации социальных условий жизнедеятельности работающих (здравоохранение, транспорт, питание, физическая культура, жилье, рекреация, отдых и т. п.).

 

Специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления) может быть оформлена в виде кадровой и социальной политики, т. е. в виде основных направлений в этой области.

В качестве приложений к специализированной стратегической программе кадрового обеспечения (стратегической программе организации труда и управления) могут быть включены стратегическая программа социально-экономического обеспечения (развития), соответствующие расчеты, организационный проект системы управления, типовые проекты организации рабочих мест и т. п.

Специализированная стратегическая программа (комплекс стратегических программ) социально-экономического обеспечения (развития):

·   социальные потребности организации в жилищных, культурно-бытовых, медицинских и др. услугах с учетом задаваемого коэффициента семейности;

·   условия и уровень удовлетворения социальных потребностей организации в удельных натуральных измерителях (кв.м. жилой площади, количества посадочных мест, коек (койко-мест) и т. п. на человека);

·   укрупненные расчеты потребных капитальных вложений и объемов строительно-монтажных работ.

 

Специализированная стратегическая программа капитального строительства (стратегическая программа развития организационных условий деятельности):

·   общий размер капитальных вложений и объемов строительно-монтажных работ (СМР), необходимых для реализации стратегических решений по капитальному строительству всего, в том числе по видам строительства: производственное, административно-бытовое, жилищное, культурное и т.д.;

·   перечень объектов строительства, титульный список, перечень пусковых комплексов;

·   распределение капитальных вложений и объемов СМР по этапам, годам строительства, по видам строительства (производственное, жилищное, социально-бытовое, культурное и т. д.), пусковым комплексам и объектам строительства;

·   потребность в финансовых средствах для обеспечения программы капитального строительства; распределение финансовых средств по источникам финансирования, по годам, этапам строительства, по видам строительства, пусковым комплексам, объектам строительства;

·   принципиальные схемы финансирования (оплаты) строительно-монтажных работ и капитальных вложений, расчетов с кредиторами, инвесторами.

 

В состав специализированной стратегической программы капитального строительства в качестве приложений могут быть включены: технические, технорабочие проекты, проекты организации строительства (ПАС), сетевые графики производства работ, графики строительства и финансирования и т. п.

Специализированная стратегическая программа финансового обеспечения (программа финансового обеспечения стратегической программы динамики социальных организованных систем):

·   расчет потребности в финансовых ресурсах по всем специализированным стратегическим программам по этапам их реализации;

·   определение вариантов источников финансовых ресурсов;

·   экономическое обоснование и выбор вариантов финансового обеспечения;

·   определение вариантов поэтапного финансового обеспечения специализированных стратегических программ (расчет вариантов финансовых денежных потоков);

·   технико-экономическое обоснование эффективности вариантов системы специализированных стратегических программ.

 

При создании Продуктово - маркетинговой стратегической программы (табл. 48) используется утвержденная Производственная стратегия предприятия и результаты стратегического анализа внешней и внутренней среды, которая может быть оформлена в следующей форме (табл. 47.)

Следующей составной частью стратегической программы является подраздел организационно-структурных преобразований (табл. 49.) и финансовая программа (табл. 50.).

 

Таблица 47.

Производственная стратегия

(первичный формат)

 

_____________________________________________________________

 

(наименование организации)

 

на период t-летней стратегии организации

 

№	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегические цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
1.	Производственные мощности (фокусирование по параметрам)	1.p. Сфокусировать производственные мощности по заводу N	1.p.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N, задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу   1.p.2. разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по заводу N на заданную перспективу     1.p.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностей завода N	1.p.1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на ХХХХ-ХХХХ г.г.» до  «__»____200__г.           1.p.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки  производственных мощностей Завода N на ХХХХ-ХХХХ г.г. до  «__»____200__г.   1.p.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на ХХХХ-ХХХХ г.г. до  «__»____200__г.
1.1.	География размещения
1.2.	Продуктовые группы
1.3.	Общность технологии
1.4.	Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5.	Объем производства
1.6.	Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7.	Другие параметры
2.	Вертикальная интеграция
3.	Технологические процессы	3.k. разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологий (НАТ) производства	3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения НАТ       3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования НАТ                           3.k.3. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения НАТ	3.k.1.1. Получить до «__»____200__г. ТЗ по централизованной подсистеме информационного обеспечения НАТ   3.k.1.2. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения НАТ, функционирующей в компании   3.k.2.1. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования НАТ до «__»____200__г.   3.k.3.1.Завершить испытание № 1 централизованной подсистемы информационного обеспечения НАТ до «__»____200__г.
4.	Масштаб производства традиционных продуктов
5.	Масштаб производства новых продуктов
6.	Использование производственного персонала
7.	Управление качеством производства
8.	Производственная инфраструктура
9.	Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
10.	Управление производством

 

Таблица 48.

Продуктово-маркетинговая стратегическая программа

 

№	Наименование позиции	Ключевой вопрос	Вид решения (деятельности)
1.	2.	3.	4.
1.	Продукт
1.1.	Конкурентные преимущества
1.1.1.	Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ/конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше?	Стратегический анализ
1.1.2.	Качественное определение интегрального конкурентного преимущества/конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом?	Стратегическое решение
1.1.3.	Количественное определение интег-рального конкурентного преимущест-ва/конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции	Чем лучше в целом и насколько?	Стратегическое решение
1.2.	Номенклатура
1.2.1.	Полный перечень продуктов приоритета № 1	Что?	Стратегическое решение
1.2.2.	Полный перечень продуктов приоритета № 2	Что?	Стратегическое решение
1.2.3.	Полный перечень продуктов приоритета № 3	Что?	Стратегическое решение
1.3.	Ассортимент
1.3.1.	SNW-анализ по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно?	Стратегический анализ
1.3.2.	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно?	Стратегическое решение
1.3.3.	Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно?	Программно-тактическое решение
1.4.	Объем
1.4.1.	Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)	Что конкретно, сколько?	Стратегическое решение
1.4.2.	Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)	Что конкретно, сколько?	Программно-тактическое решение
1.5.	Производство как вся технологическая цепочка создания и реализация конкретного продукта
1.5.1.	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства – (расширение, сокращение, сохранение)	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
1.5.2.	Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): ·  расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; ·  расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; ·  расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов  т.д.	Что конкретно, сколько, как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.	Рынок (маркетинг)
2.1.	Сегментация рынка сбыта
2.1.1.	Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно и где?	Стратегическое решение
2.1.2.	Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции	Что конкретно, где конкретно, сколько?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2.	Продвижение продукта
2.2.1.	Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2.2.	Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.2.3.	Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько и как?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.3.	Ценообразование
2.3.1.	Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной их 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (CL – лидерство по издержкам, D – дифференциация, FCL – фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, FD – фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)	Что конкретно, где конкретно и каким образом?	Стратегическое решение
2.3.2.	Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта	Что конкретно, где конкретно,  каким образом и почему?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение
2.4.	Сбыт  техники продаж
2.4.1.	Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка	Что конкретно, где конкретно и как?	Стратегическое решение
2.4.2.	Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту / подсегменту рынка	Что конкретно, где конкретно, сколько, почему и как конкретно?	Стратегическое решение, программно-тактическое решение

 

Таблица 49.

Программа организационно-структурных преобразований

 

1.	Положение об оргструктуре
2.	Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре
3.	Материальное обеспечение оргструктуры
4.	Информационное обеспечение оргструктуры
5.	Целевое материальное стимулирование
6.	Целевая мотивация
…
m

 

Таблица 50.

Финансовая программа

 

1.	Положение о финансовой структуре организации
2.	Положение о центрах финансового учета  (ЦФУ) и центрах финансовой отчетности (ЦФО)
3.	Операционная подпрограмма «Бюджетирование»
	3.1.	Бюджет движения денежных средств (БДДС)
	3.2.	Бюджет доходов и расходов (БДР)
	3.3.	Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
	3.4.	Бюджет реализации
	…
	3.f
4.	Положение о финансовом анализе
…	…
K

 

Вопрос 3. Программа управления стратегическими изменениями.

 

Пример Программы управления стратегическими изменениями представлен в табл. 51.

 

Таблица 51.

Программа управления стратегическими изменениями

(первичный формат)

 

____________________________________________________________

 

(наименование организации)

 

на период t-летней стратегии организации

 

№	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1.	Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику. 2. Разработать схему вероятного сопротивления. 3. Выбрать подходящий метод. 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений. 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала. 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала. 7. Привлечь консультантов.
2.	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренне процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей. 2. Планировать внедрение конкретных изменений. 3. Использовать модульный подход. 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений».
3.	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации. 2. Обеспечить целевое финансирование изменений. 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений. 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений.
4.	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений. 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения  навыкам их. 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений. 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов.
5.	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее. 2. Вести планирование  внедрение изменений параллельно. 3. Контролировать процесс планирования  внедрения изменений.
6.	Институционализировать новую стратегию организации	1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений. 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения. 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии.
7.	Осуществлять адекватное реагирование	1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации). 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям. 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность. 4. Вести стратегический бюджет.

 

Резюме.

 

1. Под стратегической программой динамики социальных организованных систем понимается комплекс системно взаимосвязанных документов (специализированных программ, подпрограмм или разделов программы), определяющих основные варианты стратегических направлений поэтапного достижения стратегической цели.

2. В качестве основных принципов формирования системы специализированных стратегических программ можно выделить следующие:

·   Принцип адаптивности (обусловленности) программ;

·   Принцип преемственности этапов;

·   Принцип «обратной перспективы»;

·   Принцип системной взаимоувязки;

·   Принцип итеративности расчетов;

·   Принцип вариантности расчетов;

·   Принцип «мягкости» результатов;

·   Принцип единого критерия эффективности;

·   Принцип системной оптимизации.

 

3. Общая стратегическая программа развития организации (динамики социальных организованных производственных систем) структурно должна состоять из следующих разделов (подпрограмм, специализированных программ):

·   специализированная стратегическая производственная программа (стратегическая программа производственно- хозяйственной деятельности);

·   специализированная стратегическая программа научно-технического развития (стратегическая программа научно обоснованного технико-технологического обеспечения);

·   специализированная стратегическая программа ресурсного обеспечения;

·   специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления);

·   специализированная стратегическая программа капитального строительства (стратегическая программа развития организационных условий деятельности);

·   специализированная стратегическая программа информационного обеспечения;

·   специализированная стратегическая программа финансового обеспечения (программа финансового обеспечения стратегической программы динамики социальных организованных систем).

 

Литература:

1.   Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.

2.   Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.

3.   Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

4.   Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.

5.   Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.

6.   Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

7.   Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирк: Сибирское соглашение, 2002.

8.   Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

 

Кейс.

 

Новая копоративная стратегия компании Вимм-Билль-Данн

 

Вводные:

Компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД) (www.wbd.ru) основана в 1992 году. Является крупнейшим в России производителем молочной и соковой продукции. По итогам 2003 года выручка ВБД составила $938,5 млн, чистая прибыль – $21,2 млн. Принадлежащие компании 25 производственных предприятия в 20 регионах России и СНГ производят около 1100 наименований молочных продуктов и 170 видов соков и сокосодержащих напитков. Штат компании насчитывает примерно 18 тыс. человек. В 2002 году ВБД стала первым российским FMCG-производителем, разместившим акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более половины акций ВБД принадлежит группе менеджеров–основателей компании. 7,2% акций российской компании принадлежит французскому концерну Danone. В 2003 году компания потеряла позиции лидера на рынке соков России.

Новый советник Президента компании по стратегическому управлению посетил все предприятия компании в регионах и оценил ситуацию на предприятиях компании как разнородную. Вот его мнение: ««Вимм-Билль-Данн» создавался путем слияния многочисленных предприятий, у каждого из которых своя история, свои традиции, люди с определенной культурой, привыкшие к определенному окружению. Молочный комбинат, скажем, в Ташкенте и в Киеве – это совсем не одно и то же. Но в будущее я смотрю скорее с оптимизмом, поскольку примерно понятно, что нужно делать, и есть сформированные команды на местах».

В настоящий момент он занят разработкой стратегии, которая позволит компании в целом улучшить свои финансовые результаты и вернуть утраченные позиции на рынке. Основными принципами, которыми руководствуется новый советник являются следующие положения:

·  Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы люди знали, какие цели стоят перед компанией в целом.

·  Важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат.

·  Они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача состоит в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.

 

Задание:

Дайте свои предложения по формированию новой корпоративной стратегии компании на плановый период 3 года и обоснуйте их достижимость.

 

Комментарий к работе над кейсом:

При работе над кейсом используйте информацию официального сайта Компании и СМИ.

 

Раздел IV. Управление реализацией стратегии