Интернет-курс Стратегический менеджмент. 2. Пять задач Стратегического управления Введение
 Скачать 3.22 Mb.
|
|
Тема 4. Стратегический анализ внешней среды Изучив данную тему Вы получите представление о многофакторном системном стратегическом анализе внешней среды организации как составляющей части стратегического анализа и получить навыки применения этих методик к стратегическому анализу внешней среды Вашей фирмы. Содержание темы: 1. Введение. 2. Макросреда компании. 3. SWOT-анализ. 4. PEST-анализ. 5. Анализ отрасли и конкурентной ситуации. 6. Анализ Конкурентов. 7. Резюме. Введение. Анализ и прогнозирование внешней среды компании считаются исходным этапом процесса стратегического управления, поскольку именно он обеспечивает информацией, составляющей базу для определения целей и выработки стратегии, позволяющей достичь этих целей. Но их методики кажутся легкими в практическом применении только на первый взгляд. Результаты анализа должны обсуждаться коллективно. В стратегическом управлении как нигде действует метод: «Одна голова хорошо, а две – лучше!». Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления - прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например Матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), рассмотренной в разделе III. Не избежала критики Б. Карлофа и матрица Мак-Кинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно «снять урожай", т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Вопрос 1. Макросреда компании. При проведении стратегического анализа и других аспектах управления компаниями целесообразно ограничить учет внешнего окружения компании теми аспектами внешней среды, которые решающим образом влияют на успех организации и использовать определение внешней среды, предложенное Д. Белла: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации»[4]. Таблица 19. Факторы непосредственного окружения ОАО «Связьинвест»
Она подразделяется на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние организации (рис. 15.). Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них (рис. 16.)  Рис. 15. Среда прямого воздействия  Рис. 16. Среда косвенного воздействия Внешняя среда имеет следующие основные характеристики: · Взаимосвязанность факторов внешней среды. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. · Сложность внешней среды. Число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. · Подвижность среды. Относительная скорость изменения среды. · Неопределенность внешней среды. Относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, так как организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Вопрос 2. SWOT-анализ. SWOT-анализ, (Opportunities (возможности), Threats (угрозы), Strengths (сильные стороны) и Weaknesses (слабые стороны)), представляет собой классический инструмент первичного стратегического анализа (табл. 20.). SWOT-анализ проводится в целях: · Обобщения результатов анализа внешней и внутренней среды; · Выявления сильных и слабых сторон фирмы; · Выделения возможностей и угроз для деятельности фирмы; · Определения совокупности необходимых стратегических целей; · Формирования основы для разработки стратегии фирмы. Задачу корпоративной оценки сильных и слабых сторон компании в настоящее время каждая компания решает по-своему. Даже для отдельных подразделений внутри компании предусматривается отличный конкретный перечень факторов. Как правило, процедуру проведения анализа представляют в виде следующих стадий: · Выявление, определение и согласование сильных и слабых сторон на собраниях менеджеров, а также составление единого перечня главных из них; · Подробный анализ каждого элемента перечня сильных и слабых сторон группой планирования для полного определения этих элементов; · Сведение четко сформулированных сильных и слабых сторон к нескольким лаконичным предложениям на следующем собрании группы планирования. Наконец, упорядочение их по степени важности. Высказывания, приведенные в вводной части данного раздела об осторожности в применении тех или иных инструментов стратегического анализа, применимы и к модели SWОТ-анализа, принимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Таблица 20. Какие факторы следует учитывать?
Таблица 21. Матрица SWOT-анализа ОАО «Связьинвест»
Комбинации «Возможности - сильные стороны» должны использоваться какориентиры стратегического развития. Комбинации «Возможности - слабые стороны» применяются для внутренних преобразований. Комбинации «Угрозы - слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития. Комбинации «Угрозы – сильные стороны» возможно, использовать как потенциальные стратегические преимущества: Таблица 22. Матрица SWOT-анализа ОАО «Связьинвест»
Типичные ошибки применения SWОТ-анализа. 1. Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы Так, в одной из статей в журнале «Управление компанией», посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием. Возможности: · Выход на новые рынки или сегменты рынка; · Расширение производственной линии; · Вертикальная интеграция. Ряд авторов вообще обходятся без таких моделей (см., например, книгу К. Боумэна «Основы стратегического менеджмента», М., 1997 г., где автор рассказывает, что есть такой SWOT-анализ, однако сам непосредственно к такому анализу не обращается.) Возвращаясь к критике проведения SWОТ-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рас смотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы. В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это при водит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется - перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. табл. 21.). Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними. На самом деле, задача технического применения модели SWОТ-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты: Возможности: · Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка; · Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; · Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья. В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей». Таблица 23. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||