Фирменный стиль и имидж организации. Корпоративный имидж организации. 3. Рекомендации по улучшению имиджа и совершенствованию фирменного стиля
 Скачать 1.69 Mb.
|
|
3. Рекомендации по улучшению имиджа и совершенствованию фирменного стиля ОАО «Янтарьэнергосбыт» 3.1. Результаты анкетирования по имиджу и фирменному стилю С целью улучшения имиджа и совершенствования фирменного стиля на предприятии ОАО «Янтарьэнергосбыт» дирекции было сделано предложение о проведении анкетирования. В ходе исследований имиджа энергетической компании ОАО «Янтарьэнергосбыт» в г. Калининграде мы выяснили, что восприятие имиджа сотрудников компании, как правило, напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда. Поэтому для более детального анализа ситуации по этому вопросу в рамках фокус- группы были использованы также количественные методы сбора информации: шкалирование уровня удовлетворенности заработной платой, оснащением рабочего места, атмосферой в коллективе, организацией рабочего времени, графиком отпусков, должностью. На основе полученных данных нами была построена схема (Рисунок 3.1).  Рисунок 3.1 - Пример оценки условий труда сотрудниками ОАО «Янтарьэнергосбыт» Данные рисунока 3.1 позволяют сделать вывод о том, что наибольшую удовлетворенность сотрудники испытывают в отношении занимаемой ими должности/карьерного роста. Несмотря на это, респонденты полагают, что в исследуемой компании карьерный рост не предусмотрен. Большинство респондентов отметили при этом, что они не имеют дипломов о высшем образовании, что, собственно, и не позволяет им претендовать на высокие должности в данной компании, так же как и в других. Вместе с тем персонал уверен, что это не мешает им выполнять их основные функции с полной отдачей и высоким профессионализмом. Такие показатели удовлетворенности, как организация рабочего времени, атмосфера в коллективе и оснащение рабочего места, получили средние оценки. В ходе обсуждения было выявлено, что в целом сотрудники компании удовлетворены организацией рабочего времени в компании, наличием нескольких водителей, обслуживающих менеджеров отделов продаж и другой персонал. Наименьшие оценки получили такие показатели удовлетворенности, как графики отпусков и заработная плата. Итоговым результатом проведенной группы с сотрудниками ОАО «Янтарьэнергосбыт», а также интервью с ее руководителем можно считать сравнительный анализ восприятия внутреннего имиджа компании с целью их сопоставления и выявления возможных точек разрыва (таблица 3.1). Таблица 3.1. - Внутренние оценки сильных и слабых сторон ОАО «Янтарьэнергосбыт»
На основе анализа табличных данных можно сделать следующие выводы. Совпадения в восприятии имиджа выявлены практически по всем пунктам сильных и слабых сторон организации. Разрывы определены по двум пунктам: нацеленность на выполнение общих целей и задач; информированность сотрудников о стратегии и миссии компании. В рамках данных разрывов наблюдается противоречие в оценке силы и слабости в отношении к общей стратегии и целям компании. Сотрудники не знают о предполагаемых действиях руководства по разработке миссии и стратегии компании. Вместе с тем сотрудники компании являются носителями ее имиджа, а следовательно, косвенно влияют на формирование внешнего имиджа компании в глазах ее клиентов и партнеров. 3.2 Предложения по совершенствованию фирменного стиля На основании полученной информации можно будет сформулировать комплекс мер по дальнейшему развитию имиджа компании: - разработка программы продвижения созданного образа фирмы; - анализ эффективности мероприятий по продвижению образа, а также оценка созданного имиджа компании с точки зрения заинтересованных групп (бизнес-среда, персонал компании, общественность). По нашему мнению, реализация данных стратегических решений приведет к усилению позитивного внутреннего имиджа и формированию внешнего имиджа компании ОАО «Янтарьэнергосбыт»в целом, что в конечном счете позволит компаниям успешно развиваться. Основные задачи системы централизованного обслуживания клиентов должны выглядеть следующим образом: Реализация клиентоориентированного подхода при формировании стратегических целей компании и осуществлении деятельности: - развитие клиентоориентированной корпоративной культуры; Стандарт обслуживания клиентов ОАО «Янтарьэнергосбыт»; - включение в перечень стратегических бизнес - задач повышение качества обслуживания потребителей услуг; - внесение изменений в систему мотивации персонала компании для соблюдения принципов клиентоориентированного подхода путем включения в систему ключевых показателей эффективности сотрудников Общества показателей качества оказываемых услуг и обслуживания потребителей. 2. Повышение качества обслуживания потребителей и качества оказываемых услуг: соблюдение стандартов обслуживания потребителей; - развитие инфраструктуры очного и заочного сервисов; развитие каналов коммуникаций с потребителями услуг; - оптимизация бизнес-процессов взаимодействия с потребителями, соблюдение единых принципов при оказании услуг; - автоматизация бизнес-процессов взаимодействия с потребителями; развитие каналов коммуникации между сотрудниками внутри компании и автоматизация процессов информационного обмена между сотрудниками при оказании услуг потребителям с целью сокращения сроков обслуживания и повышения качества услуг; - организация комплексного подхода к обслуживанию клиентов за счет развития дополнительных сервисов. 3. Создание системы контроля сроков и качества оказания услуг потребителям. 4. Организация регулярной «обратной связи» с потребителями: - анализ статистической отчетности по поступившим обращениям для выявления потребностей и ожиданий потребителей услуг; -разработка методологии и инструментария маркетинговых исследований для изучения степени удовлетворенности потребителей, их предпочтений и ожиданий; - проведение исследований для оценки качества клиентского сервиса и анализа полученных результатов; выявление проблемных вопросов при взаимодействии с потребителями на основе анализа статистической отчетности и результатов маркетинговых исследований; - разработка плана корректирующих мероприятий и его реализация для повышения качества обслуживания. Система централизованного обслуживания клиентов Общества должна удовлетворять требованиям, установленным в настоящем Стандарте. Предложения по совершенствованию фирменного стиля Необходимо наладить и поставить на контроль очную и заочную систему централизованного обслуживания клиентов. Нужно организовать заочный сервис и интерактивный, который можно отнести к форме заочного обслуживания. Очное обслуживание осуществляется посредством личного контакта потребителей услуг с сотрудниками компании в центрах обслуживания клиентов. При очном обслуживании каналами коммуникаций являются: центральный офис обслуживания клиентов, который размещается при исполнительном аппарате Общества либо в обособленном подразделении, центры обслуживания клиентов, территориальные подразделения (участки) Общества. Создать заочную форму обслуживания для осуществления осуществляется без личного контакта потребителей. При заочной форме обслуживания потребителя услуг используются следующие каналы коммуникации: сall-центр, Интернет-сайт компании (в том числе Интернет- приемная и Личный кабинет клиента), е-mail сервисы, почта и клиентский ящик. Для создания и поддержания системы централизованного обслуживания клиентов компании необходимо обеспечить наличием: - квалифицированных специалистов, ответственных за взаимодействие с клиентами и организацию клиентского обслуживания; - помещений для приема клиентов; - компьютерного оборудования и программного обеспечения для регистрации, обработки обращений клиентов и формирования отчетов; - формализованных в соответствующей регламентирующей документации бизнес-процессов взаимодействия компаний с клиентами. С учетом настоящего Стандарта разрабатываются следующие организационно-распорядительные документы: - регламенты оказания услуг, реагирования на жалобы и обращения, а также взаимодействия компании с органами государственной власти и другими заинтересованными сторонами при очном, заочном и интерактивном обслуживании клиентов; - положение о деятельности структурных подразделений по работе с клиентами; - должностные и рабочие инструкции сотрудников, обслуживающих клиентов; - стандартные формы статистической отчетности. 2. Еще одним вариантом по совершенствованию фирменного стиля организации ОАО «Янтарьэнергосбыт» является создание Интернет-приемной. Подраздел Интернет-приемная будет считаться информационно-интерактивным сервисом компании и обеспечит прямую и обратную связи с потребителями услуг. Интернет-приемная включает в себя следующий функционал: 1) Задать вопрос специалисту: в данном подразделе располагается электронная форма с полями для заполнения потребителем контактной информации, темы и суть вопроса. 2) Направить обращение/жалобу: в данном подразделе располагается электронная форма с полями для заполнения потребителем следующей информации: контактная информация потребителя, тема обращения, суть обращения/жалобы. В подразделе должна быть обеспечена возможность прикреплять файлы с расширением jpg и pdf; 3) Направить заявку на оказание услуг: в данном разделе располагаются электронные формы с полями для заполнения необходимой информации для оказания услуг. В подразделе должна быть обеспечена возможность прикреплять файлы с расширением jpg и pdf. При направлении заявки потребитель должен быть уведомлен о необходимости представить оригиналы документов по заявкам на оказание услуг, копии которых направлены через Интернет-приемную, в течение 6 рабочих дней с даты направления заявки. 4) Вопрос-ответ: в данном разделе размещаются наиболее часто задаваемые вопросы потребителей услуг. 3. Для полного удобства работы с потребителями необходимо отладить систему «Личный кабинет клиента», где «Личный кабинет клиента» представляет совокупность адресных информационно-интерактивных сервисов в части взаимодействия с клиентами. Для обеспечения адресности и удобства использования Личного кабинета могут быть реализованы различные типы интерфейсов в зависимости от категории потребителей услуг (физические и юридические лица). Доступ в Личный кабинет осуществляется по индивидуальному логину и паролю, которые предоставляются при онлайн-регистрации на сайте компании. В Личном кабинете клиента должны реализоваться следующие функции: -просмотр статистики начислений и оплат за потребленную электроэнергию по лицевому счету клиента; - ввод текущих показаний приборов учета электрической энергии; - распечатка квитанции для оплаты электроэнергии; - оплата счета с помощью банковской карты. 4. Для наиболее быстрой осведомленности потребителей, нужно запустить систему автоинформирования клиентов несколькими путями: - телефонное автоинформирование; - Е-mail автоинформирование; - SMS автоинформирование. Система телефонного автоинформирования должна иметь возможность проигрывания звуковых файлов, а также воспроизведения числовой информации, например, денежные величины, время, дата, количество, телефонный номер и т.д. Данное автоинформирование проводится среди клиентов, заключивших с компанией договор энергоснабжения (купли- продажи электрической энергии), по номерам телефонов, указанным в договоре, либо добровольно переданных клиентами в компанию иными способами, в том числе в случае заключения договора путем совершения конклюдентных действий. E-mail-автоинформирование проводится среди клиентов, заключивших с компанией договор энергоснабжения (купли-продажи электрической энергии), по адресам электронной почты, указанным в договоре, либо добровольно переданных клиентами в компанию иными способами. SMS-автоинформирование проводится среди клиентов, заключивших с компанией договор энергоснабжения (купли-продажи электрической энергии), по номерам мобильных телефонов, указанных в договоре, либо добровольно переданных клиентами в компанию иными способами. Система автоинформирования клиентов предназначена для доведения типовой информации. Автоинформатор используется: - при информировании клиентов об изменениях в ценовой политике, изменении перечня предоставляемых услуг; - при уведомлении о неуплате за предоставленные услуги с адресным сообщением суммы долга; - при напоминании о необходимости проведения мероприятий по поверке приборов учета; - при предупреждении о приостановлении услуги за неуплату. Требования к системам автоинформирования: - возможность хранения результатов оповещения; - возможность хранения сценариев оповещения; - возможность хранения списков оповещения; - отчет по оповещению; - мониторинг процесса оповещения в режиме реального времени; - назначение задания на оповещение с указанием времени начала и окончания; - переключение на оператора (только для телефонного автоинформирования). ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итог данной работы, отметим: общие тенденции таковы, что роль корпоративного имиджа организации с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт, что многие из этих методов слишком слабо исследованы – как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления организациями. В условиях современной рыночной экономики, подчиненной законам конкурентной борьбы, одним из инструментов сохранения и улучшения положения компании ОАО «Янтарьэнергосбыт» на рынке становится ее корпоративный имидж. В настоящее время корпоративный имидж ОАО «Янтарьэнергосбыт» становится мощным инструментом для достижения определенных целей организации, является одним из факторов повышения конкурентоспособности организации, влияющим на ее маркетинговую позицию, привлекательность компании для инвесторов и потребителей, имидж продукции или оказываемых услуг. Посредством позитивного имиджа можно управлять и контролировать восприятие деятельности фирмы ее клиентами/потребителями, обществом в целом, партнерами, конкурентами, так как имидж — один из инструментов завоевания доверия аудитории, необходимый для поддержания и повышения лояльности разных групп, взаимодействующих с организацией. Итак, имидж компании ОАО «Янтарьэнергосбыт» рассматривается нами как целостное ее восприятие, возникающее в сознании различных групп общественности, целенаправленно формируемое и измеряемое эмпирически. В исследовании, направленном на изучение имиджевых характеристик компании, использованы качественные методы сбора и анализа первичных данных: фокусированные неструктурированные групповые интервью (фокус-группы), индивидуальные неструктурированные глубинные интервью. Механизмы работы над совершенствованием имиджа должны строиться с учетом полученных оценок. Так анализ предприятия ОАО «Янтарьэнергосбыт» позволяет выделить следующие наиболее «слабые места» в их социальном имидже: 1. Ориентированность на потребителя. 2. Порядочность по отношению к конкурентам. Следовательно, данным компаниям необходимо сосредоточиться в совершенствовании этих направлений развития компании. В частности, для развития взаимоотношений с потребителями рекомендованы следующие меры: - совершенствование и контроль над соблюдением стандартов обслуживания клиентов; - повышение эффективности механизмов работы с жалобами потребителей (организация приема обращений потребителей через различные средства связи – письменную, факсимильную, электронную почту, интернет-приемные, а также своевременная их обработка и разрешение конфликтных ситуаций); - ведение разъяснительной работы по поводу внутренних механизмов работы электроэнергетических предприятий – повышение прозрачности бизнеса за счет публикации материалов в прессе, совершенствования корпоративного сайта, работы пунктов прямого контакта с потребителями. По второму направлению – развитие взаимоотношений с конкурентами, также необходим ряд системных мероприятий, важнейшим из которых должна стать информационная кампания по разъяснению механизмов развития конкуренции на рынке электроэнергетических услуг. Данная информационная кампания может стать инструментом социального маркетинга и носить вид социальной рекламы, а, следовательно, будет требовать значительно меньших финансовых вложений, чем прямая реклама и иные имиджевые мероприятия электроэнергетических предприятий. Однако даже несмотря на полную реализацию данных мероприятий, без соответствующего качества предлагаемой предприятиями продукции достижение социальных целей не может считаться полным и будет негативно отражаться на социальном имидже. Таким образом, речь в данном случае идет о повышении конкурентоспособности основной продукции электроэнергетических предприятий. Социально-экономическая эффективность повышения уровня качества и конкурентоспособности продукции (услуг) электроэнергетических предприятий состоит в следующем: - высококачественная и конкурентоспособная продукция (услуга) лучше удовлетворяет социально-экономические потребности в ней; - конкурентоспособная продукция (услуга) обеспечивает финансовую стабильность предприятия, а также получение им максимально возможной прибыли; - многоаспектное влияние повышения качества и, как правило, конкурентоспособности продукции (услуги) не только на производство и эффективность хозяйствования, но и на имидж и конкурентоспособность предприятия в целом. Таким образом, в современных условиях предприятия электроэнергетики России активно занимаются формированием положительного делового имиджа. Однако в структуре данного имиджа наиболее «слабым» звеном остается социальный имидж. Совершенствование данного компонента в рыночных условиях позволяет предприятиям привлекать наиболее подготовленные и квалифицированные кадры, быть привлекательным объектом для инвестиционных вложений и предоставления кредитных ресурсов, снижает социальную напряженность в обществе и способствует росту курсовой стоимости ценных бумаг компаний. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013)// www. consultant.ru Федеральный закон от 28.12.2013 N 426-ФЗ "О специальной оценке условий труда"// Российская газета, 2013. -№ 295. Устав № 1 ОАО «Янтарьэнергосбыт» от 02.02.2006 г. Аверченко Л.К. Практическая имиджелогия: учебно-методический комплекс для дистанционного обучения – Новосибирск: СибАГС, 2013. – 108 с. Азбука рекламы, паблисити и паблик релейшнз - учебная программа выживания: Информационный указатель менеджерам, маркетерам, релайтерам, имиджмейкерам, спичрайтерам, промоутерам и рекламистам. - СПб.: АТА «Болгар», 2014. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||