кейсы_М(1). 3. Решить кейсы по дисциплине. Творческое задание в отстающее отделение совхозазавода пао Массандра
 Скачать 1.24 Mb.
|
|
3. Решить кейсы по дисциплине. Творческое задание 1. В отстающее отделение совхоза-завода ПАО «Массандра» пришел с другого хозяйства управляющий – Е. В. Рудаков. Его отличали высокой работоспособностью, хорошие знания по всем отраслям. По типу руководителя Е. В. Рудаков относился к автократическому. С первых дней он работал от зари до зари. Вникал в дела бригад и ферм. Многое подсказывал, принимал решения за бригадиров и заведующих фермами. Его часто не устраивало, как выполняли управленческие функции отдельные работники. На месте он выполнял эти работы значительно быстрее, показывая образцы труда. Работники при Е. В. Рудакове стали работать энергичнее. В результате отделение в числе первых провело посевную компанию. По возвращении из отпуска Е. В. Рудаков обнаружил, что дела на отделении опять идут плохо. - В чем проблема? Какое решение приняли бы Вы в этой ситуации? - определите 5 аспектов проблемы? - в чем главная ошибка Е. В. Рудакова - сформулируйте принятое Вами решение. Решение: В каждом рабочем коллективе бывает человек лидер, который всплоченно работает и организовывает коллектив. В данной ситуаций является Е.В.Рудаков.Так как Рудаков умел управлять и правильно направлять к работоспособности коллектив.Может быть поощрал работников, подбадривал, стимулировал работников, тем самым у работников духовный настрой к работе. При возвращение с отпуска Рудаков обнаружил что дела идут плохо.Он собирает коллектив,выясняет проблему и направляеть нужными полезными советами к работе. - определите 5 аспектов проблемы? 1. Не распределение функций; 2. Выделение штатной единицы кадровика; 3. Планирование деятельности фирмы; 4. Формирование командного мышления; 5. Согласование с коллективом. - в чем главная ошибка Е. В. Рудакова -надо было при уходе в отпуск оставить ответственного человека,который смог бы его заменить. - сформулируйте принятое Вами решение. 1. Провести авторатацию кадров — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей руководителями различных уровней управления для ускорения своего служебно-профессионального роста. При этом происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. 2. Выдать внешнее поощрение — к ним относится все, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации и может быть предложено им в качестве стимула к работе. Наиболее типичными примерами такого рода поощрений являются: заработная плата, социальные блага, престижное помещение для работы и т.п. 3.Провести мотивацию — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Творческое задание 2. Работник СП «ТЭР-Холдинг Комп., Украина» В. Е. Горбачев работал в коллективе 8 лет (ему 26 лет). Все в отделе его ровесники. Большинство из них не женаты, в том числе и он. После окончания заочно Крымского института бизнеса он назначается менеджером одной программы в производственном отделе. Манеры поведения, деловые коммуникации, формы контакта остались у него прежними: обращения друг к другу по имени, прозвищу независимо от возраста, частые насмешки, встречаются приписки, не отказывается с членами отдела дегустировать вина. Социально-психологический климат в коллективе стал прохладным, менеджер перестал быть формальным лидером. По итогам первого полугодия его коллектив занял последнее место. Менеджер стал часто раздражаться, повышать голос, браковать работу. Дисциплина трудовая и производственная осталась низкая. Менеджер стал чаще выполнять, доделывать, переделывать работу за подчиненными. Производственные показатели коллектива не повышались. - Сформулируете сущность проблемы; - определите главные ошибки менеджмента; - примите и сформулируете решения. Решение проблемы: так как В.Е.Горбачев был назначен менеджером коллектива, должен был выполнять все инструкций по рабочей должнести. он должен был состиваить срочный трудовой договор - заключается в письменной форме с учетом характера предстоящей работы, или условий ее выполнения, или интересов работника, а также в случаях, непосредственно предусмотренных законом, в двух экземплярах, заключающих С.Т.Д. с указанием должности, структурного подразделения, размера заработной платы и иных существенных условий труда. - определите главные ошибки менеджмента; К ошибкам менеджмента относится не правильное начало карьерной деятельности, это не соблюдение субардинции на рабочем месте. Также проявление конфликта — столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализаций, нанесение ущерба или уничтожение соперника. - примите и сформулируете решения. В.Е.Горбачев должен был четко поставить задачи,распределить служебные обьязанности и контролировать работников.Обьяснить работникам что должность это- служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью. Учитывать личностныекачества персонала: индивидуальные особенности сотрудников, включающие как деловые качества, так и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности; характеризует сотрудника как социального индивида. Также учитывать трудовые отношения: устойчивую связи между людьми, обусловленные совместной трудовой деятельностью. К ним, в частности, относятся отношения между работодателями и работниками; между начальниками и подчиненными; между отдельными работниками, выполняющими смежные функции и операции. Творческое задание по управлению персоналом 3. В совхозе-заводе «Ливадия» ПАО «Массандра» пол года назад внедрили отраслевую структуру управления. Цех виноградарства возглавил главный агроном, которому стали подчиняться 19 должностных работников. Главному агроному не хватило умения управлять психологическими взаимоотношениями в бригадах. Ему было трудно изучить индивидуальные психологические особенности каждого из 14 бригадиров виноградарских бригад. По результатам года все были премированы согласно Положению, но моральному поощрению уделили недостаточное внимание. Бригадира виноградарской бригады №3 с явно холерическими чертами наградили Почетной грамотой ПАО «Массандра» и занесли его в Книгу Почета, что отразится на установлении персональной пенсии в объединении. Но данное поощрении нисколько не обрадовало бригадира. Он с грузинским акцентом громко и постоянно утверждал, что это для него никакого значения не имеет. А бригадира бригады №5 с меланхолическими чертами характера премировали из фонда материального поощрения туристической поездкой в Грецию. Причем это поощрение произвели тогда, когда появилась путевка. Никто из членов коллектива не знал. Все прошло по-тихому. Бригадир безусловно радовался, но его самооценка и самоутверждение в коллективе не произошло! Это его в силу его меланхоличности характера как-то угнетало. Обе бригады закончили год почти с одинаковыми результатами. После этого бригады стали работать менее энергично. С целью активизации деятельности бригадиров начальник цеха покритиковал их на общем собрании коллектива. После чего бригадир бригады №3 выразил начальнику цеха неудовольствие, а бригадир бригады №5 промолчал и ушел домой. Он очень переживал, руки его опустились, он стал более молчаливее и душу его разъедала какая-то ущербность. Так он стал «Человеком в футляре», в котором грусть, нежелание работать высокопроизводительно. Ему казалось все втихомолку над ним смеются, издеваются, как бы говоря, что он плохенький работник. После определенного времени бригада №5 стала иметь показание хуже, чем бригада №5. - Сформулируете и покажите сущность проблемы; - определите главные ошибки менеджера; - примите и сформулируете решение в этой ситуации. Решение. Основная проблема заключается в темпераментах бригадиров. Один из них – холерик, а другой – меланхолик. Бригадир 3-й бригады в силу своего темперамента показал недовольство после вручения грамоты. Холерик вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам, всегда бывает агрессивным. Из-за своего характера он недооценил поощрение начальства. Бригадир 5-й бригады был рад поощрению, но самоутверждения не произошло, что очень его угнетало. Поощрение организации не дало никакой мотивации бригадирам, так как при награждении моральному поощрению уделили недостаточное внимание. - определите главные ошибки менеджера; Главному агроному не хватило умения управлять психологическими взаимоотношениями в бригадах, поэтому производительность организации снизилась. Это связано с тем, что начальник цеха не изучил индивидуальные психологические особенности каждого бригадира. По-моему мнению, ему следует набраться опыта, чтобы руководить коллективом. После его критики на общем собрании бригадир 5-й бригады стал «Человеком в футляре», а бригадир 3-й бригады высказал своё неудовольствие. - примите и сформулируете решение в этой ситуации. Для того, чтобы не было таких конфликтных ситуаций, руководителю нужно уделить особое внимание моральному поощрению сотрудников, критиковать с осторожностью, так как каждый человек воспринимает по-разному в силу своего темперамента. Если он исправит допущенные ошибки, то в коллективе будет благоприятный микроклимат и производительность труда поднимется. Творческое задание № 4 по управлению персоналом. Примите решение о создание конкурентоспособного организационно - управленческого механизма решения проблем. Ситуация. Организационно-управленческий механизм решения проблем в ПАО «Массандра» состоит из следующих звеньев, элементов и составных частей: 1.Организационные формы бизнесно-предпринимательской, обслуживающей и социально-культурной деятельности. 2. Структура организационного устройства и организационная структура управления производством, бизнесом и обслуживанием. 1. Организационное регламентирование, нормирование и контролирование организации и функционирования механизма по решению проблем. 2. Организационные формы и режимы подготовки, принятие и реализация решений. 3. Организационное проектирование и программирование системы хозяйствования и его функционирования. 4. Оперативно-распорядительное воздействие управленческого персонала. 5. Организационные условия формирования и реализации решений – экономические, предпринимательские, социальные, организационно-трудовые, конкурентные, коммерческие, организационно-коммуникационные, нравственно-этические и т. д. Все материалы по существующему механизму студентом представляются. При инновационном решении данной проблемы студентам следует сосредоточить свое внимание на следующих направлениях: - внедрение прогрессивной организационной структуры управления; - подготовка и повышение квалификации управленческого персонала, для эффективной работы в условиях свободной (специальной) экономической зоны; - совершенствование организационных форм хозяйствования; - внедрение научно-обоснованных функциональных и обеспечивающих звеньев механизма; - обеспечение управленческого персонала организационно-функциональными средствами и инструкциями; - четкая регламентация обязанностей, прав и ответственности руководителей и специалистов; - определите рациональную структуру управления;  - установите составные части организационно-распорядительной работы менеджера; Приказ - это предписывающий, документ, выданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных заданий, поставленных перед ним. В зависимости от содержания различают приказы из общих вопросов, связанных с созданием, организацией, ликвидацией, переименовыванием, изменением масштаба деятельности предприятия или структурного подразделения, утверждением или изменением положений, инструкций, правил, структуры, и приказы по личному составу, которыми оформляют назначения, перемещения, освобождения, поощрения, взыскания и другие действия относительно работников. В подготовке проекта приказа, как правило, принимает участие подраздел или должностное лицо, которых непосредственно касается этот приказ или деятельность которых связанная с его выполнением. Распоряжение - это правовой акт, выданный руководителем структурного подразделения для решения оперативных вопросов. Аналогично к приказу текст распоряжения имеет констатирующую и предписывающую части. В последнем пункте распоряжения отмечают лица, на которых возлагают обязанности из контроля за их выполнение. Распоряжения, как правило, имеют ограниченный срок действия и касаются узкого круга вопросов и исполнителей.  Задание № 5 по управлению персоналом. В НПАО «Массандра» объединение спроектирована программно-целевая структура управления, и в настоящее время организуется работа по освоению этого проекта. Вначале провели рационализацию организационной и управленческой структуры: оптимизировали размеры внутрихозяйственных подразделений (бригад, отделений, перерабатывающих и обслуживающих подразделений), улучшили и упростили соподчинение работников аппарата управления, довели норму функциональной нагрузки руководителей и специалистов до рациональной, удешевили содержание аппарата, четко регламентировали деятельность его работников, усовершенствовали технологию и организацию управления. На следующем этапе создавали временные творческие коллективы (ВТК) в составе руководителей, главных специалистов, рабочих, научных сотрудников и работников СЭЗ для работы над следующими программами: «Марочные вина», «Виноградарство», «Маркетинг», «Внешнеэкономические связи», «Международные проекты». Такая организация хозяйствования поваляет, на научно-методологической основе и оперативно осваивать научно - производственный потенциал по отдельным направлениям. Создание ВТК не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляются по горизонтали. Таким образом, образуется матричная структура управления: вертикальное - административное, функциональное и горизонтальное программное воздействие. Студентам следует принять решение 1. Предоставьте схематично в общей форме программно-целевую структуру управления.  2. В чем ее достоинства? -четкая система взаимных связей; - быстрота реакции в ответ на прямые приказания; - согласованность действий исполнителей; - оперативность в принятии решений; - ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. 3. Какие бы Вы предложили новые целевые программы? 4. Проведите о прогноз – эффективности новой структуры по шкале: низкая, средняя, хорошая, отличная и следующей формы:
Творческое задание 6. Примите решение о форме аттестации и разработайте инновационную методику проведения аттестации управленческого персонала. Ситуация. В акционерное общество «Крымхлеб» приняли на должность экономиста – менеджера Писенко Р. А. и генеральный директор Демченко А. П. сразу же поручил ему разработать новационную методику проведения аттестации руководителей и специалистов, так существующая, по его мнению, очень несовершенна. Писенко Р. А. собрал весь управленческий персонал и попросил внести свои предложения по форме, методам, методическим подходам к проведению аттестации. Генеральный директор Демченко Н. П., он доктор экономических наук, академик Крымской академии наук определил как бы модель методики, которая должна включала: 1) собеседование в аттестационной комиссии и защита программы деятельности аттестуемого на перспективу; 2) аттестация членами коллектива; 3) анализ результатов деятельности возглавляемой аттестуемым подразделения; 4) оценка профессиональных и личных качеств аттестуемых с помощью деловой игры. В результате получены следующие соображения, предложения и идеи: - надо провести самооценку работниками своих знаний, умений, навыков; - необходимо учитывать фактические социально – экономические результаты за последние 3-5 лет, а также рост благосостояния членов первичных коллективов; - важно знать мнение всех работников о профессиональных достоинствах и недостатках аттестуемых, причем эти мнения должны быть работников «сверху», «снизу» и «одного уровня»; - одна из форм может быть проведение деловой игры по важнейшей проблеме и ее решение: при этом сразу же станут известны знания, умения и навыки, достоинства, интеллект каждого работника; - целесообразно работникам предлагать для решения конкретные ситуации в пределах его компетенции. Комиссии будет видно кто, что может; - следует проводить экзамены по основным наукам: менеджменту, маркетингу, организации, социальной психологии, науки и искусству принятия решений и т. д. Менеджер должен используя знания различных методик и учитывая мнения членов коллектива создать инновационную методику. Студент должен используя знания различных методик и учитывая мнения членов коллектива создать инновационную методику. Представьте предлагаемую Вами методику. Инновационную методику проведения аттестации управленческого персонала. Аттестация и деловая оценка персонала — это определение текущей квалификации, знаний и умений работников организации. Процедура помогает оценить соответствие специалиста занимаемой должности, а также уровень профессиональной подготовки с дальнейшим присвоением квалификационного разряда. В целом процедура аттестации персонала регламентируется законом, а внутри организации — отдельным Положением. Как правило, её выполняют раз в 2-4 года или по истечению срока действия контракта. Эксперты рекомендуют проводить процедуру только на основании официальных документов — без них оценку признают неофициальной. Цели аттестации персонала Основная цель аттестации — выявить слабых сотрудников. Это не означает, что каждый работник, который не прошёл оценку, будет уволен. Чаще всего работодатель подбирает способы устранения недочётов в работе персонала, например, отправляет на обучение, прикрепляет к сотруднику более опытного специалиста-наставника. Кроме основной цели есть и дополнительные задачи: узнать степень мотивации персонала; определить вектор развития компании на ближайшие годы; повысить дисциплинированность сотрудников; проверить уровень соответствия компании корпоративной культуре. Виды аттестации персонала Длительность и частота прохождения оценки на базе специальных учреждений зависит от вида аттестации персонала. Руководитель обязан информировать о дате за 1 месяц до её начала. Сотрудники должны быть готовы к тому, что оценочные мероприятия будут длиться от 3 месяцев до полугода. Типы аттестации персонала ⇒ Очередная аттестация обязательна для всех сотрудников. Периодичность её проведения — 1 раз в 2 года для руководителей, 1 раз в 3 года для всех остальных. ⇒ При повышении в должности. Оценка проводится с целью выявить профессиональные качества, навыки и знания работника. Процедура позволяет понять, готов ли сотрудник к карьерному росту. ⇒ После окончания испытательного срока. С помощью неё руководитель проверяет, насколько специалист адаптировался. ⇒ При перемещении в другое подразделение аттестацию проводят только в том случае, если у сотрудника изменились обязанности. Формы и методы аттестации персонала Новые методики не всегда эффективны, а оценка по ним ошибочна. Если вы выбираете методы аттестации персонала в организации, берите во внимание распространённые формы оценки. Они доказали свою достоверность, так как используются на протяжении многих лет ⇓. ⇒ №1. Метод классификации. Он основан на заранее утверждённых критериях. Эксперты учитывают достижения и заслуги работника, дают общую оценку. ⇒ №2. Метод ранжирования. Аттестационные мероприятия направлены на расстановку специалистов по способностям к выполнению задач или по заслугам. В некоторых случаях применяют и другие критерии. ⇒ №3. Оценочная шкала. Она основана на пятибалльной оценке. В качестве основы выступает список, в котором перечислены характеристики. Руководитель проставляет оценки, опираясь на способности сотрудника, качество труда и прочие характеристики. ⇒ №4. Открытая аттестация персонала в организации. Это одна из новых методик. Её ввели в качестве альтернативы оценочным шкалам. Вместо баллов используют устную или письменную характеристику работников. Для получения достоверных результатов оценки рекомендуем выбирать коллегиальное или индивидуальное собеседование, письменное тестирование. Во время устной проверки сотрудников члены комиссии задают вопросы, после чего проверяют правильность ответов. Каждому специалисту присуждают определённое количество баллов, которые характеризуют степень профессионализма. Письменное тестирование не сильно отличается от устного. Этапы проведения аттестации персонала Этап №1. Перед началом проведения аттестации подумайте, что именно вы хотите проверить. Если в организации много сотрудников, разработайте план, согласно которому будет организован процесс экспертной оценки. Запишите показатели, которые вас интересуют. Выберите методики проверки персонала. Определите лиц, которые войдут в состав комиссии. Обратите внимание! Состав комиссии может быть любым. Обычно в неё входят некоторые руководители, кадровики, эксперты. Этап №2. Подготовьте Положение об аттестации, если его ранее не было. Чтобы облегчить процесс составления — опирайтесь на образец. Укажите в нём следующие данные: цели и задачи проверки; категории работников, подлежащих аттестации; сроки проведения, утверждённый график; порядок проведения проверки и состав аттестационной комиссии; критерии оценки; сроки и описание процедуры подведения итогов проверки. Этап №3. Издайте приказ в произвольной форме. В нём укажите вид, сроки аттестации, перечислите работников, которые будут оценены. В последующем ознакомьте с ним подчинённым под роспись. Если работник сам изъявил желание пройти аттестацию, попросите его написать соответствующее заявление. Этап №4. Дополнительно соберите необходимую информацию о каждом работнике, результаты предыдущего тестирования, анкетные листы и прочее. Документацию предоставьте аттестационной комиссии. Этап №5. Попросите сотрудников заполнить отчёты о выполненной работе, а сами приступайте к подготовке таблицы с критериями оценки. Будьте честны по отношению к специалистам — не завышайте оценку тем, с кем у вас теплые отношения. Этап №6. Комиссия проводит устное или письменное тестирование, изучает данные, предоставленные руководителем. После этого подготавливает заключение. Например, она может вынести вердикт, что работник соответствует занимаемой должности, условно соответствует или не соответствует. Эксперты пишут рекомендации работодателю в протоколе. В нём может быть указано отправить работника на обучение, повысить или понизить его в должности или же уволить. Важно! Если в данный момент работник отсутствует по уважительной причине, его аттестацию переносят на другое время. Проводить оценку профпригодности без него нельзя. Этап №7. Комиссия систематизирует полученные результаты, составляет таблицу со сравнительными характеристиками, пишет рекомендации руководителю. Опираясь на них, вы сможете понять, кого можно повысить сейчас, а кого направить на обучение или сократить. Помимо всего прочего по итогам аттестации выпускается приказ, в котором указываются разработанные мероприятия, фиксируются изменения в расстановке кадров, должностных окладах, зачисление отличившихся работников в резерв на выдвижение, поощряются положительно аттестованные сотрудники. Эксперт Системы Кадры рассказал подробнее, как оформить результаты аттестации Этап №8. Если проводилась массовая аттестация, соберите коллектив и ознакомьте его с результатами. При индивидуальной оценке проводите беседу с тестируемым работником с глазу на глаз. Не критикуйте тех, кто показал плохие результаты, прилюдно. Этап №9. Отправьте на обучение работников, которые условно соответствуют занимаемой должности. В качестве альтернативного варианта вы можете перевести их на другую позицию. Однако учитывайте, что если такой рекомендации нет в протоколе, то возможны серьёзные разбирательства. Эксперт Системы кадры рассказал, что делать с неаттестованными работниками, чтобы не нарваться на проблемы       | ||||||||