58305 2018 система менеджмента проектной деятельности проектный офис

• Название: 58305 2018 система менеджмента проектной деятельности проектный офис
• Дата: 08.10.2022
• Размер: 198.94 Kb.
• Имя файла: 58305-2018.pdf
• Тип: Документы; #721957
• страница: 3 из 4

виса.
При этом фактически оценивается уровень предоставляемого сервиса. Оценка со стороны по­
требителей сервисов может отражаться в показателях деятельности проектного офиса, а также влиять
на размер вознаграждения или на решение о продолжении сотрудничества в случае организации про­
ектного офиса по аутсорсинговой модели.
5.5.2 Для оценки сервисов проектного офиса по сервисной модели организации могут использо­
вать следующие критерии оценки, которые отражаются в соглашении об уровне предоставления сервиса:
количественные — определяют объем работ, используются для расчета планируемых и факти­
ческих трудозатрат и определения затратной стоимости сервиса:
качественные — определяют качество процесса (своевременность, скорость выполнения, нали­
чие критичных инцидентов, соблюдение регламентов и пр.). Могут влиять на показатели деятельности
проектного офиса, по которым производится оценка его работы, или стоимость аутсорсинговых услуг.
Ухудшение характеристик (по сравнению с плановыми) может привести к невыполнению показателей
деятельности проектного офиса или снижению размера вознаграждения. Улучшение характеристик мо­
жет потребовать увеличения затрат на предоставление сервиса;
индикативные — определяют степень удовлетворенности ключевых участников проектной де­
ятельности и руководства организации. Не влияют на показатели деятельности проектного офиса, по
которым производится оценка его работы, и размер вознаграждения, используются для корректировки
процесса.
6
Типы проектных офисов
6.1 8 связи с большим разнообразием функций проектных офисов и огромным количеством воз­
можных конфигураций характеристик профиля, выделяют четыре наиболее часто встречающихся типа:
- корпоративный проектный офис;
- управляющий проектный офис;
- поддерживающий проектный офис:
- методологический проектный офис (центр компетенций).
Описание каждого типа включает:
- основное назначение данного проектного офиса;
- особенности организации и подчинения;
- характеристики профиля;
- типовой состав ролей (см. приложение Б);
- особенности внедрения/факторы успеха.
При этом общими требованиями для всех типов проектных офисов являются:
1) определение цели, которую сложно достичь в рамках существующих организационных меха­
низмов. например, «повышение показателей эффективности проектной деятельности», «реализация
стратегии трансформации организации», «интеграция нескольких компаний» и т. д.:
2) выбор типа проектного офиса и основных характеристик его профиля;
3) проверка оценки целесообразности создания проектного офиса конкретного типа с учетом:
- требований заинтересованных сторон:
- количества и сложности компонентов ПД;
- количества людей, участвующих в проектной деятельности:
- количества или требований поставщиков, подрядчиков и клиентов, вовлеченных в проектную
деятельность:
- кросс-функциональности реализуемых портфелей, программ и проектов;
- географической распределенности структурных подразделений организации.
6.2 Корпоративный проектный офис
6.2.1 Основное назначение корпоративного проектного офиса — создание и развитие СМПД ор­
ганизации.
9

ГОСТ Р 58305—2018
6.2.2 Корпоративный проектный офис должен подчиняться непосредственно руководителю орга­
низации или заместителю руководителя организации (например, по направлениям: развитие бизнеса,
производство и операционная деятельность, стратегия, проектное управление, экономика и финансы).
В случае если в организации существует несколько проектных офисов, в большинстве случаев
другие проектные офисы организации функционально подчиняются корпоративному проектному офи­
су.
6.2.3 Характеристики профиля
Решаемые задачи:
- создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности:
- создание, поддержка и развитие системы принятия решений по проектной деятельности:
- организация управления знаниями и содействие формированию компетенций участников про­
ектной деятельности:
- централизованное выполнение процессов и (или) управление проектными ресурсами:
- создание комфортной среды для участников проектной деятельности:
- оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.
Связь со стратегией: стратегия, инвестиционная стратегия.
Охват объектов управления: портфель, программа, проект.
Организационный охват: корпорация.
Перечень ключевых функций:
- управление идеями, инициативами и технико-экономическими обоснованиями:
- управление целевыми и контрольными показателями:
- отчетность и информирование заинтересованных сторон:
- планирование и организация работы коллегиальных органов (например, управляющие комите­
ты. проектные комитеты):
- популяризация проектной деятельности и развитие проектной культуры:
- развитие персонала и команд, кадровое обеспечение компонентов ПД:
- развитие и администрирование системы стимулирования участников компонентов ПД;
- организация внедрения и сопровождения ИСУП;
- методологическое обеспечение проектной деятельности.
Охват обеспечивающих элементов СМПД: создает и развивает все элементы.
Использование аутсорсинга и географическая распределенность определяются особенностями
организации.
6.2.4 Типовой состав ролей корпоративного проектного офиса:
• руководитель проектного офиса;
- портфельный менеджер:
- консультанты (администраторы) портфелей;
- эксперт-аналитик;
- методолог;
- тренер;
- функциональный администратор ИСУП.
6.2.5 Особенности внедрения и факторы успеха
1. Необходимо назначить куратора проектной деятельности из состава высших руководителей
организации — руководителя организации или одного из его заместителей. Куратор проектного управ­
ления — должностное лицо в организации, ответственное за успешное функционирование СМПД
и/или проектного офиса, включая предоставленные ему необходимые ресурсы и полномочия. Кура­
тором проектного управления в организации назначается одно из высших должностных лиц в органи­
зации. В государственных или коммерческих организациях такими руководителями могут быть — ге­
неральный директор, главный исполнительный директор, председатель правления, члены правления,
заместители генерального директора, в органах го сударственной власти — руководители или замести­
тели руководителей органа государственной власти.
2. В организации должен быть сформирован и регулярно собираться проектный комитет, включа­
ющий куратора проектного управления и руководителя проектного офиса. Председателем проектного
комитета должен быть руководитель организации или куратор проектного управления.
3. Рекомендуемая частота заседаний проектного комитета — не реже 1 раза в месяц. Проект­
ный комитет должен обладать полномочиями для решения любых вопросов в отношении проектной
10

ГОСТ Р 58305—2018
деятельности, если таковые не могут быть решены в рабочем порядке. Повестка и материалы встречи
готовятся проектным офисом.
4. На роль руководителя проектного офиса (далее — РПО) должно быть назначено лицо, имею*
щее опыт организации проектных офисов и/или внедрения проектного управления. РПО должен иметь
высокий уровень должностной позиции в структуре организации и необходимые полномочия, позволя­
ющие «на равных» обсуждать вопросы, касающиеся проектной деятельности, с кураторами отдельных
портфелей, программ и проектов и требова ть выполнения нормативных докуме нтов, зскалировать во­
просы на куратора проектной деятельности и проектный комитет.
5. За проектным офисом должны быть закреплены полномочия с учетом зафиксированных целей
проектной деятельности, в том числе:
- право требования выполнения утвержденных нормативных документов по проектной деятель*
кости;
- право на подготовку и/или проверку информации и отчетности, контроль выполнения участника*
ми проектной деятельности требований нормативно*методических документов перед принятием клю­
чевых управленческих решений по проектной деятельности, в т. ч. на заседаниях проектного комитета,
включая создание, изменение и закрытие компонентов ПД;
• право контролировать и/или ограничивать использование финансовых, организационных и че­
ловеческих ресурсов о рганизации при отсутст вии необхо димых решений Проектного комитета и других
уполномоченных участников проектной деятельности;
- право на участие в определении квалификационных требований к участникам проектной дея­
тельности и их оценку в соответствии с предъявляемыми требованиями:
- право на эскалацию проблем и вопросов в отношении функционирования СМПД. планируемых
или реализуемых компонентов ПД. уч астников про ектной деятел ьности на уровень куратор а проектно й
деятельности и/или Проектного комитета;
- право на подготовку и представление рекомендаций и предложений в отношении реализуемых
или планируемых компонентов ПД, их соответствия стратегии организации;
« право на участие в формировании механизмов стимулирования участников проектной деятель­
ности:
- право на участие в определении целевых показателей для у частников п роектной деятельности,
а также оценку влияния достигнутых показателей на вознаграждение участников проектной деятель­
ности.
6.2.6 Объем полномочий должен быть согласован с целями проектной деятельности организа­
ции. со степенью ответственности проектного офиса за их достижение и с целями и полномочиями
других подразделений организации.
6.3 Управляющий проектный офис
6.3.1 Основное назначение данного проектного офиса — управление отдельными компонентами
ПД-
6.3.2 Наиболее частые варианты подчинения:
- руководителю подразделения, в котором реализуется компонент ПД;
- руководителю портфеля или программы;
• заместителю руководителя организации.
6.3.3 Характеристики профиля
Решаемые задачи: управление выделенными компонентами ПД и (или) принятие отдельных ре­
шений по компонентам ПД.
Связь со стратегией: нет.
Охват объектов управления: портфель, программа, проект.
Охват обеспечивающих элементов СМПД: не отвечает.
Организационный охват: определяется спецификой управляемого компонента ПД.
Перечень ключевых функций:
- управление компонентами ПД:
- отчетность и информирование заинтересованных сторон;
- управление ресурсами (человеческими, материальными);
• развитие персонала и команд, кадровое обеспечение компонентов ПД;
- управление информацией и знаниями;
- управление задачами, поручениями и решениями.
11

ГОСТ Р 58305—2018
Использование аутсорсинга и географическая распределенность определяются особенностями
компонента ПД.
6.3.4 Типовой состав ролей управляющего проектного офиса:
■ руководитель проектного офиса:
- руководители компонентов ПД;
* администраторы компонентов ПД.
6.3.5 Особенности внедрения и факторы успеха определяются методологией организации и спе­
цификой управляемого компонента ПД.
6.4
Поддерживающий проектный офис
6.4.1 Основное назначение поддерживающего проектного офиса — организационная и админи­
стративная поддержка управления одним или несколькими компонентами ПД.
6.4.2 Поддерживающий проектный офис подчиняется руководителю подразделения, в котором
реализуется компонент ПД. или руководителю компонента ПД.
6.4.3 Характеристики профиля
Решаемые задачи:
- централизованное выполнение процессов и (или) управление проектными ресурсами;
- создание комфортной среды для участников проектной деятельности.
Связь со стратегией: нет.
Охват объектов управления: портфель, программа, проект.
Охват обеспечивающих элементов СМПД: не отвечает.
Организационный охват: определяется спецификой поддерживаемого компонента ПД.
Перечень ключевых функций:
- отчетность и информирование заинтересованных сторон;
* планирование и организация работы коллегиальных органов;
- управление финансами:
« управление закупками, контрактами и оплатами;
- управление рисками и проблемами;
- управление сроками;
- управление ресурсами (человеческими, материальными):
* управление информацией и знаниями:
- управление задачами, поручениями и решениями.
Использование аутсорсинга и географическая распределенность определяются особенностями
компонента ПД.
6.4.4 Типовой состав ролей поддерживающего проектного офиса:
* руководитель проектного офиса:
- администраторы проектного офиса:
- дополнительные роли, определяемые функциями поддержки.
6.4.5 Особенности внедрения и факторы успеха определяются методологией организации и спе­
цификой управляемого компонента ПД.
6.5 Методологический проектный офис (Центр компетенций)
6.5.1 Основное назначение данного проектного офиса — разработка, внедрение, контроль испол­
нения и развитие единой методологии управления проектной деятельностью в организации.
6.5.2 Характеристики профиля:
Решаемые задачи:
- создание, поддержка и развитие работающей системы правил проектной деятельности:
- организация управления знаниями и содействие формированию компетенций участников про­
ектной деятельности;
- оптимизация выполнения процессов проектной деятельности.
Связь со стратегией: нет.
Охват объектов управления: портфель, программа, проект.
Организационный охват: корпорация.
Перечень ключевых функций:
- управление идеями, предложениями и технико-экономическими обоснованиями;
- популяризация проектной деятельности и развитие проектной культуры;
12

ГОСТ Р 58305—2018
- развитие персонала и команд, кадровое обеспечение компонентов ПД;
• управление информацией и знаниями:
• организация внедрения и сопровождения ИСУП:
- методологическое обеспечение проектной деятельности.
Использование аутсорсинга и географическая распределенность определяются особенностями
организации.
6.5.3 Типовой состав ролей методологического проектного офиса:
• руководитель проектного офиса:
■ методолог;
- аналитик/консультант;
- тренер:
• функциональный администратор ИСУП.
6.5.4 Особенности внедрения/факторы успеха
За проектным офисом должны быть закреплены полномочия с учетом зафиксированных целей
проектной деятельности, в том числе:
• право требования выполнения утвержденных нормативных документов по проектной деятель*
кости:
• право на контроль выполнения участниками проектной деятельности требований нормативно­
методических документов перед принятием ключевых управленческих решений по проектной деятель­
ности. в т. ч. на заседаниях проектного комитета, включая создание, изменение и закрытие компонентов
ПД:
- право на участие в определении квалификационных требований к участникам проектной дея­
тельности и их оценку в соответствии с предъявляемыми требованиями;
> право на эскалацию проблем и вопросов в отношении функционирования СМПД. планируемых
или реализуемых компонентов ПД. участников проектной деятельности на куратора проектной дея­
тельности и/или Проектный комитет:
> право на подготовку и представление рекомендаций и предложений в отношении реализуемых
или планируемых компонентов ПД. их соответствия стратегии организации;
- право на участие в формировании механизмов стимулирования участников проектной деятель­
ности:
- право на участие в определении целевых показателей для у частников п роектной деятельности,
а также оценку влияния достигнутых показателей на вознаграждение участников проектной деятель­
ности.
13

ГОСТ Р 58305—2018
Приложение А
(справочное)
Пример детализации функций проектного офиса
1) Управление идеями, предложениями и технико-экономическими обоснованиями:
а) организация системы сбора и оценки перспективных идей и предложений (инициатив) сотрудников орга­
низации:
б) экспертиза поступающих идей и предложений (инициатив) и помощь в их документировании;
в) сбор и систематизация предложений (инициатив) для включения в перечень программ и проектов к реа­
лизации;
г) категоризация, первичная и периодическая балансировка и приоритизация предложений (инициатив),
программ и проектов;
д) формирование рекомендаций по включению предложений (инициатив) в перечень реализуемых про­
грамм и проектов, включению проектов в программы, объединению программ и проектов в портфег»;
е) формирование рекомендаций по прекращению или остановке работ по компонентам ПД: