7_навыков_высокоэффективных_людей. 7 навыков высокоэффективныхлюдей Отзывы на книгу
 Скачать 3.24 Mb.
|
|
Брать на себя иннициативу Наша природа заключается в том, чтобы действовать, а не быть объектом воздействия. Это, с одной стороны, наделяет нас способностью выбирать свою реакцию на определенные обстоятельства и, с другой стороны, побуждает нас формировать сами обстоятельства. Брать на себя инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за то, чтобы события развивались определенным образом. В течение многих лет я советовал людям, которые стремились получить хорошую работу, проявить инициативу: протестировать свои интересы и способности, изучить отрасль и даже специфические проблемы, с которыми сталкивается интересующая их организация, и затем подготовить эффективную презентацию, демонстрирующую, как их способности могут помочь организации в решении ее проблем. Это называется "продажей решений" и является ключевой парадигмой успеха в бизнесе. Как правило, люди с этим соглашались – большинству было очевидно, насколько результативным будет такой подход для получения работы и продвижения по службе. Однако многие из них не сумели предпринять верных шагов и проявить инициативу для осуществления задуманного, — Не знаю, куда обратиться, чтобы пройти тесты на интересы и способности! — Как мне изучить проблемы отрасли и организации? Никто не хочет мне помогать. — Представления не имею, как подготовить и провести эффективную презентацию! Многие люди ожидают, что что-нибудь произойдет или кто-нибудь о них позаботится. Однако те люди, которые в результате получают хорошую работу, являются проактивными: они решают проблемы, а не говорят о них, они проявляют инициативу и, опираясь на верные принципы, делают все необходимое, чтобы задача была выполнена. Стоит кому-нибудь в нашей семье, пусть даже самым младшим ее членам, занять безответственную позицию и ждать, пока кто-то другой возьмет на себя инициативу или предложит решение, мы тут же говорим ему – Используй свои "Н" и "И" (находчивость и инициативу)! Надо сказать, что часто, еще до того, как мы скажем это, сам замешкавшийся спохватывается: – Ой, где же мои "Н" и "И"? Поддержание в людях чувства ответственности – это не унижение, а поддержка. Проактивность есть часть человеческой природы, и хотя мускул проактивности может дремать, он все же есть. Уважая проактивную природу других людей, мы предлагаем им, по крайней мере, одно четкое, не искаженное отражение социального зеркала. Разумеется, необходимо учитывать уровень зрелости человека. Нельзя ожидать эффективного творческого сотрудничества от людей, которые глубоко эмоционально зависимы. Но мы можем хотя бы укрепить в них то, что им дано от природы, и создать атмосферу, при которой люди смогут использовать возможности и решать проблемы, все более и более полагаясь на самих себя. Действовать или быть объектом воздействия Инициативные и безынициативные люди отличаются друг от друга, как день и ночь. Речь идет не о двадцати пяти или даже пятидесятипроцентном различии в эффективности. Речь идет о 5000 кратном различии, в особенности если мы говорим о людях умных, сознательных и чутких по отношению к другим Для создания в жизни эффективного Р/РС-баланса требуется проявить инициативу. Инициатива требуется и при овладении Семью Навыками. Изучая остальные шесть навыков, вы увидите, что овладение каждым из них зависит от степени развитости вашего мускула проактивности. Каждый навык налагает на вас ответственность за действия. Если вы будете ждать воздействия на вас со стороны, вы непременно окажетесь под этим воздействием. Однажды я работал с группой людей из двадцати различных организаций, занимающихся производством бытовой техники. Они встречались ежеквартально, чтобы в открытой и непринужденной манере поделиться опытом и обсудить проблемы. Это было во времена тяжелого экономического спада, от которого данная отрасль пострадала в наибольшей степени. Когда мы начинали занятия, мои слушатели находились в довольно подавленном настроении В первый день мы обсуждали вопрос: "Что с нами происходит и почему?" А происходило тогда многое. Конъюнктура рынка складывалась крайне неблагоприятная. Кругом была безработица, и многим из участников встречи приходилось ради поддержания жизнеспособности предприятий увольнять с работы своих друзей. К концу первого дня встречи настроение у всех было еще более подавленным. На второй день мы обратились к вопросу: "Что нас ожидает в будущем?" Мы исследовали имеющиеся тенденции развития ситуации, сделав реактивное предположение, что эти изменения будут определять наше будущее. К концу второго дня нас охватила еще большая депрессия. Все знали, что, прежде чем начать улучшаться, ситуация должна стать еще хуже. Поэтому на третий день мы решили сосредоточиться на проактивном вопросе: "Какова наша реакция на ситуацию? Что мы собираемся предпринять? Как именно мы можем в этой ситуации проявить инициативу?" Утром мы поговорили об управлении и снижении затрат. Днем обсудили возможности расширения рынка. По всем этим вопросам мы проводили мозговой штурм и затем сосредоточивались на нескольких практических, вполне осуществимых делах. Это обсуждение завершалось на волне нового духа радостного возбуждения, надежды и проактивности, охватившего участников. В самом конце третьего дня мы подвели итоги нашей конференции, ответив на вопрос: "Как обстоят наши дела?" Ответ состоял из трех частей: Часть первая. Мы оказались в тяжелом положении, и тенденция развития ситуации говорит о том, что прежде чем настанет улучшение, будет еще хуже. Часть вторая. Но у нас есть очень хорошие планы по усовершенствованию управления, снижению затрат и увеличению нашей доли на рынке. Часть третья. Следовательно, дела идут лучше, чем когда бы то ни было. Что сказал бы на это человек с реактивным складом ума? "Да бросьте вы! Обратитесь к фактам! Вы держитесь исключительно на позитивном мышлении и самоуговорах. Рано или поздно вам придется посмотреть в глаза реальности". Но именно в этом и заключается разница между позитивным мышлением и проактивностью. Мы смотрим в глаза реальности – как сегодняшней, так и завтрашней. Кроме всего прочего, эта реальность подсказывает нам, что мы сами в силах выбирать позитивную реакцию на внешние обстоятельства – сегодняшние и завтрашние. Если бы мы не смотрели в глаза реальности, то нам пришлось бы примириться с мыслью, что наша жизнь определяется тем, что происходит вокруг нас. Проактивными могут быть различные виды бизнеса, общественные группы и организации, включая семьи. Они способны объединять творческую силу и находчивость проактивных людей, чтобы создавать проактивную культуру внутри организаций. Организации вовсе не обязаны зависеть от внешних обстоятельств; они могут проявлять инициативу для реализации ценностей и целей людей, которых они объединяют. Вслушиваясь в свою речь Поскольку наша позиция и поступки проистекают из нашей парадигмы, их тщательный анализ часто может дать представление о природе "карт", лежащих в их основе. Реальным индикатором степени нашей проактивности является, например, наша речь. Реактивные люди в своей речи пользуются лексикой, которая снимает с них ответственность. — Вот такой уж я есть. Я детерминирован. Ничего не могу с этим поделать. — Он выводит меня из себя! Я за себя не отвечаю. Моей эмоциональной жизнью управляет нечто, мне неподвластное. — Я не могу этого сделать. У меня просто нет времени. Мной управляют внешние обстоятельства – дефицит времени. — Если бы только моя жена была более терпеливой! Чье- то поведение ограничивает мою эффективность. Мне придется это сделать. Обстоятельства и другие люди вынуждают меня делать то, что я делаю. Я не свободен в выборе собственных действий. РЕАКТИВНАЯ РЕЧЬ ---> ПРОАКТИВНАЯ РЕЧЬ Я ничего не могу поделать ---> Посмотрим, какие есть возможности. Вот такой я есть ---> Я могу выбрать другой подход. Он так меня раздражает ---> Я контролирую свои чувства. Они не согласятся на это ---> Я могу подготовить эффективную презентацию. Мне придется это сделать ---> Я выберу соответствующую реакцию. Я не могу ---> Я выбираю. Я вынужден ---> Я предпочитаю. Если бы только... ---> Я сделаю. Речь реактивного человека основана на парадигме детерминизма. И вся ее суть заключается в перекладывании ответственности. Я не ответственен за то, что происходит, я не способен выбирать свою реакцию. Однажды ко мне обратился один из моих студентов: – Не могли бы вы отпустить меня с занятий? Я вынужден поехать на соревнования по теннису. — Вы вынуждены поехать или вы решили поехать? - спросил я. — Я действительно вынужден! – воскликнул он. — А что будет, если вы не поедете? — Ну... меня исключат из команды. — И как вам понравится такой результат? — Совсем не понравится. — Иными словами, вы решили поехать, потому что хотите остаться в команде. А что будет, если вы пропустите мои занятия? — Не знаю. — А вы подумайте. Каким, по вашему мнению, будет естественное последствие пропуска вами занятий? — Но вы ведь не исключите меня, правда? — Это было бы социальным – искусственным последствием. Если вы перестаете быть членом теннисной команды, вы не играете в теннис. Это – естественное последствие. А каким будет естественное последствие вашего отсутствия на занятиях? — Ну, наверное, не получу знаний? — Совершенно верно. Поэтому вы должны взвесить оба эти последствия и сделать выбор – принять решение. Убежден, будь я на вашем месте, я решил бы поехать на соревнования по теннису. Только не говорите никогда, что вы вынуждены поступить так или иначе. — Я решаю поехать на соревнования, – смущенно произнес студент." — И пропустить мои занятия?! – с деланным изумлением воскликнул я. Серьезная проблема заключается в том, что эти реактивные высказывания становятся самореализующимися прогнозами. Люди все больше убеждают себя в собственной детерминированности и сами создают доказательства, поддерживающие эту веру. Они все больше ощущают себя жертвами, не способными контролировать ситуацию и не отвечающими за свою жизнь и судьбу. Они во всем, что с ними происходит, обвиняют внешние силы – других людей, обстоятельства и даже звезды. На одном из моих семинаров, где я рассказывал о концепции проактивности, ко мне обратился один слушатель: – Стивен, мне нравится, то что вы говорите. Но ситуация ситуации – рознь. Вот, например, моя семейная жизнь. Я очень обеспокоен. Мы с моей женой уже не испытываем друг к другу прежних чувств. Наверное, я ее просто больше не люблю, да и она меня тоже. Что я могу с этим поделать? — Что, совсем никаких чувств не осталось? – спросил я. — Вот именно! – подхватил он. – А у нас трое детей; нас волнует их судьба. Что вы мне посоветуете? — Любите ее! – ответил я. — Я же говорю, никаких чувств уже не осталось! — Любите ее! — Нет, вы не поняли! Никакой любви уже больше нет! — Тогда любите ее! Если чувство ушло, то у вас есть хорошая причина, чтобы любить ее! — Но как же любить, если не любишь? – Послушайте, мой друг, "любить" – это глагол, который означает действие. Любовь-чувство есть плод любви-действия. Так любите же ее! Служите ей. Жертвуй те собой. Слушайте ее. Сопереживайте ей. Цените ее. Поддерживайте ее. Ну, вы готовы любить ее? В шедеврах литературы любого прогрессивного общества есть глагол "любить". Реактивные люди преобразовали его в чувство. Они управляемы чувствами. Голливуд десятилетиями внушает нам веру в то, что мы не отвечаем за происходящее, что мы – лишь продукты собственных чувств. Однако голливудский сценарий не является объективным описанием реальности. И если нашими действиями управляют наши чувства, то это означает, что мы, сняв с себя ответственность, сами им это позволили. Проактивные люди превращают любовь в действие Любить – значит что-то делать: жертвовать чем-то, отдавать всего себя, подобно матери, дающей жизнь младенцу. Если вы хотите узнать, что такое любовь, познакомьтесь с теми, кто жертвует собой ради других, даже ради своих обидчиков или тех, кто не ответит взаимностью. Если вы родитель, то посмотрите на свою любовь к ребенку, ради которого вы приносите себя в жертву. Любовь – это ценность, которая проявляется через действие того, кто любит. Проактивные люди подчиняют чувства ценностям. Любовь- чувство можно вернуть любовью-действием. Круг забот / Круг влияния Еще один прекрасный способ определить степень нашей проактивности – это посмотреть, чему мы посвящаем большую часть своего времени и энергии. Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: наше здоровье, наши дети, наши проблемы на работе, проблемы долга нашего государства, угроза ядерной войны. Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в "Круг Забот". Если мы присмотримся к нашему Кругу Забот, то увидим, что некоторые из входящих в него вещей мы контролировать не можем, в то время как другие подвластны нашему влиянию. Эту последнюю группу забот мы можем объединить, поместив их в меньший по размеру Круг Влияния. Определяя, на каком из этих двух кругов мы фокусируем большую часть нашего времени и энергии, мы можем судить о степени нашей проактивности. Проактивные люди фокусируют свои усилия на Круге Влияния. Они направляют свою энергию на то, что подвластно их влиянию. Природа их энергии позитивна, она расширяет, увеличивает Круг Влияния. Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в Круге Забот. Они фокусируют внимание на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они влиять не в силах. Это проявляется в постоянных жалобах и обвинениях, в реактивной речи и в ощущении себя жертвой. Вырабатываемая при этом негативная энергия в сочетании с пренебрежением теми сферами, в которых эти люди способны что-то сделать, заставляет их Круг Влияния сжиматься. Фокусируясь на Круге Забот, мы позволяем тому, что находится внутри него, управлять нами. Мы не проявляем проактивную инициативу, которая необходима для позитивных изменений. Ранее я поделился с вами историей своего сына, у которого были серьезные проблемы в школе. Мы с Сандрой были глубоко озабочены его явными недостатками и тем, как к нему относились окружающие. Но и то, и другое входило в наш Круг Забот. Концентрируя наши усилия на этих вещах, мы не добились ничего, кроме усиления ощущения собственной несостоятельности и беспомощности и увеличения зависимости нашего сына. И только тогда, когда мы обратились к своему Кругу Влияния и сосредоточились на собственных парадигмах, мы начали вырабатывать позитивную энергию, которая изменила нас и в конечном счете повлияла также и на нашего сына. Начав работать над собой, мы, вместо того, чтобы переживать по поводу создавшейся ситуации, смогли повлиять на эту ситуацию. Бывают обстоятельства, когда в силу служебного положения, материального благосостояния, общественного статуса или связей человека его Круг Влияния оказывается шире Круга Забот. Эта модель представляет собой еще один реактивный эгоистический стиль жизни, сфокусированный на Круге Забот, и является следствием развития у человека эмоциональной близорукости. У проактивных людей Круг Забот не бывает меньше Круга Влияния. Эти люди ответственны за эффективное использование своего влияния и направляют его на те вещи из Круга Забот, которые для них являются приоритетными. Прямой контроль, косвенный контроль, вне контроля Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, относятся к одной из трех категорий: проблемы под прямым контролем (проблемы, решение которых зависит от нас); проблемы под косвенным контролем (проблемы, решение которых зависит от других людей); проблемы вне контроля (проблемы, которые не могут быть решены, например, наше прошлое или уже сложившаяся реальная ситуация). Проактивный подход заключается в том, что первый шаг по решению проблем всех трех типов должен быть сделан внутри нашего сегодняшнего Круга Влияния. Проблемы, находящиеся под прямым контролем, решаются путем работы над нашими навыками. Очевидно, что они находятся в нашем Круге Влияния. Это – "Личные Победы" Навыков 1, 2 и 3. Проблемы, находящиеся под косвенным контролем, разрешаются путем изменения наших методов влияния. Это – "Общественные Победы" Навыков 4, 5 и 6. Я выделяю более 30 различных методов человеческого влияния, отличающихся друг от друга так же, как сочувствие отличается от конфронтации, а личный пример от убеждения на словах. Большинство людей имеет в своем арсенале всего лишь три-четыре таких метода. Обычно они начинают с уговоров, а если это не срабатывает, – либо разбегаются, либо вступают в сражение. Но насколько окрыляюще действует мысль, что я могу освоить новые методы воздействия на людей вместо того, чтобы постоянно пытаться "исправить" другого человека, используя старые и неэффективные методы. Проблемы вне контроля требуют от нас лишь того, чтобы мы взяли на себя ответственность и сменили выражение озабоченности на своем лице на улыбку и естественно и спокойно приняли эти проблемы такими, каковы они есть, и научились с ними жить, даже если это нам не нравится. В этом случае мы вовсе не позволяем проблемам управлять нами. Мы действуем в духе молитвы общества Анонимных алкоголиков: "Боже, дай мне мужества изменить то, что я могу и должен изменить, смирения, чтобы принять то, что изменить нельзя, и мудрости, чтобы отличить одно от другого". К какой бы категории ни относилась проблема, в наших силах сделать первый шаг к ее решению. Развитие наших навыков, изменение наших способов влияния и изменение нашего отношения к проблемам вне контроля – все это находится в пределах Круга Влияния. Расширяя круги влияния Вдохновляет осознание того, что, выбирая свою реакцию на обстоятельства, мы серьезно влияем на сами обстоятельства. Изменяя часть химической формулы, мы полностью меняем природу ее результата. Несколько лет я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он обладал чутьем на новые веяния. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами – и всем это было очевидно. Однако его стиль управления был крайне диктаторским. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения. С подчиненными он разговаривал примерно так: "Пойдите туда... Принесите то... Сделайте это... А теперь – вот это... Решать буду я!" В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса. Они обсуждали сложившуюся ситуацию очень серьезно и аргументированно, с дельными предложениями, – так, словно пытались изменить положение дел. Но они вели эти разговоры бесконечно, изо дня в день, перекладывая всю ответственность за происходящее с себя на своего президента и его слабые стороны. – Вы не представляете, что он выкинул на этот раз, – говорил один. – На днях он явился ко мне в отдел. У меня уже все было подготовлено и спланировано, а он пришел и отдал прямо противоположное распоряжение. Все, что я делал несколько месяцев, оказалось зачеркнуто. Прямо не представляю, как теперь с ним работать. Когда он, наконец, уйдет на пенсию? – Ему пятьдесят девять, – отвечал другой. – Сможешь потерпеть еще годиков шесть? – Ну, не знаю. По-моему, он из тех, кто никогда не уходит на пенсию. Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не был слеп к слабостям президента, но вместо того, чтобы их критиковать, он старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны президента – на его видение, талант, творческие способности. Этот работник сфокусировался на своем Круге Влияния. С ним тоже обращались, как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ожидалось. Он предвидел желания президента. Он старался понять его скрытые заботы и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями. Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал: – Стивен, я просто поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Он даже представил свой анализ этой информации в контексте проблем, которые меня глубоко волнуют, а также перечень своих рекомендаций. Рекомендации соответствуют анализу, а анализ соответствует фактическим данным. Замечательный работник! Какое счастье, что я теперь могу быть спокоен, по крайней мере, за этот участок нашей деятельности". На очередном совещании указания типа "сделайте так" и "сделайте этак" получили все представители администрации... кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: "А что вы думаете по этому поводу?" Его Круг Влияния расширился. Это вызвало некоторый переполох в организации. В административных коридорах реактивные умы принялись исторгать обвинения в адрес этого проактивного человека и обсуждать планы мести. Суть реактивных людей заключается в уходе от ответственности. Гораздо безопаснее сказать: "Я за это не отвечаю". Если я говорю: "Я отвечаю за это", значит, у меня была возможность сказать, что я не отвечаю. Мне было бы весьма трудно признать, что, обладая возможностью выбирать собственную реакцию, я избрал такую, которая создала вокруг меня негативное, заговорщическое окружение, в особенности если многие годы я перекладывал с себя ответственность за результаты, оправдываясь чужими недостатками. Поэтому эти реактивные люди сфокусировались на поиске дополнительной информации и свидетельств для обоснования того, почему они ни за что не отвечали. Но наш герой и в отношении этих людей вел себя проактивно. Мало- помалу расширялся и его Круг Влияния на сослуживцев. Он продолжал расти до тех пор, пока в организации практически никто, включая президента, уже не мог предпринять ничего серьезного без участия или одобрения этого человека. Однако президент не воспринимал это как угрозу, поскольку сильные стороны его подчиненного дополняли его собственные сильные стороны и компенсировали слабые. Возник мощный тандем, команда. Успех этого человека не был обусловлен обстоятельствами. Другие его коллеги были в той же ситуации, что и он. Разница заключается в том, что он выбрал свою реакцию на эти обстоятельства – он сфокусировался на своем Круге Влияния. Некоторым кажется, что "проактивный" – это нахальный, агрессивный и бесчувственный человек; но это вовсе не так. Проактивные люди отнюдь не наглецы. Они умны, руководствуются ценностями, разбираются в реальности и знают, что нужно делать. Обратимся к Ганди. В то время, как в органах законодательной власти его обвиняли за то, что он не желал, как другие ораторы, действовать в Круге Забот и обличать Британскую империю в порабощении индийского народа, сам Ганди на полях спокойно, неторопливо и незаметно расширял свой Круг Влияния среди сборщиков риса. Нарастающий поток поддержки, веры и преданности низов сопровождал Ганди в его походах по всей стране. Хотя у Ганди не было ни личного кабинета, ни политического поста, он постепенно, через сострадание ближнему, личное мужество, воздержание и силу нравственной позиции – то есть через расширение своего Круга Влияния – поставил Англию на колени и разрушил ее политическое господство над трехсотмиллионным народом Индии. |