Менеджмент - уч.пособие. 7. Сущность и содержание понятия менеджмент
 Скачать 0.73 Mb.
|
|
Среда прямого воздействия: - поставщики (нарушение поступлений материалов и сырья от поставщиков приводит к сбоям выпуска продукции, снабжения рынка, получения прибыли); - трудовые ресурсы (каковы бы ни были современная технология, капитал, материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без квалифицированных специалистов различных направлений); - законы и законодательные учреждения; - потребители; - конкуренты. Среда косвенного воздействия: - состояние экономики; - социальные и культурные факторы; - политические факторы. Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджер сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджером, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду. 47. Организационная структура управления и ее элементы. Организационная структура управления (далее - ОСУ) — это внутреннее строение любой производственно — хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Различают два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям, о которых было сказано выше. В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные отношения. 48. Линейная организационная структура управления Линейная организационная структура управления одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольник. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейное управление— наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Руководитель Исполнители  Рис. Структура линейного управления Недостаток линейного управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности сложного объекта. Поэтому данная структура используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады производственного участка, В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой (табл. 1). Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Таблица Преимущества и недостатки линейной организационной структуры
Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. 49. Предпосылки внедрения менеджмента в России По мнению отечественных специалистов, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. 50. Цели и задачи менеджмента. Большинство фирм, которые терпят неудачу, не имеют хорошо продуманных и реалистичных целей. Цели в управлении не возникают сами по себе, они должны быть сформулированы и поставлены кем-то. Это может сделать как один человек, так и несколько человек, которые составляют вместе орган управления объектом, например, коммерческой фирмы. Цель -— те конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. Типы целей в организации подразделяются на экономические и неэкономические. К последним можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда. Иногда экономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Экономические цели организации, выраженные в показателе хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели — увеличение доли рынка фирмы к 2005 г. на 15%. Пример качественной цели — достижение фирмой технологического превосходства в отрасли. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на краткосредне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют чересчур выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают: — что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении); — когда цель должна быть достигнута; — кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели. В каждой организации свои цели и задачи, но главными общими целями будут следующие: • выживание; • прибыль; • перспектива. Области целеполагания. 1. Ресурсы. Цель — эффективное использование ресурсов (материаль- ных, трудовых, природных). 2. Производительность. Цель — увеличение прибыли. 3. Потребитель. Цель — признание и успех у потребителей. 4. Репутация. Цель — устойчивая репутация фирмы. 51. Линейно - функциональная организационная структура управления организацией Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, таким образом, каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональное управление состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается большое значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Таблица Преимущества и недостатки функциональной структуры
Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами. 52. Линейно-штабная структура управления При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). Линейно-штабное управление используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении цехами и отделами. Для данной структуры характерны все достоинства и недостатки бюрократических организаций. Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл). Таблица Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры
53. Дивизиональная структура управления Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно — технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х г.г. с проявлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун, отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности и производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать становые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении госаппарата и общественных организаций. А. Слоун определил дивизиональную схему как - скоординированную децентрализацию. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизиональной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превосходство, так как способствовала дальнейшему росту корпораций и получению ею большей прибыли. В 1927 г. «Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний. |