Актуальность темы. Многолетняя практика показывает, что деятельность любой компании напрямую зависит от качества работы персонала и его подхода к выполнению служебных обязанностей

• Название: Актуальность темы. Многолетняя практика показывает, что деятельность любой компании напрямую зависит от качества работы персонала и его подхода к выполнению служебных обязанностей
• Дата: 04.05.2023
• Размер: 0.64 Mb.
• Имя файла: Psikhologicheskaya_kharakteristika_motivirovanii_i_stimulirovani.doc
• Тип: Реферат; #1108595

Содержание

Введение

Актуальность темы. Многолетняя практика показывает, что деятельность любой компании напрямую зависит от качества работы персонала и его подхода к выполнению служебных обязанностей. Чтобы рабочие задачи выполнялись на высоком уровне, сотрудник должен быть заинтересован в этом. Как известно, ничто не делает человека более заинтересованным и вовлечённым, чем мотивация. Именно она служит залогом успешного развития бизнеса и повышения квалификации работника.

К мотивации персонала следует подходить очень ответственно, что не так часто наблюдается на практике в отечественных компаниях. Мотивировать необходимо в полном объёме и приложив ряд дополнительных усилий. Данная обязанность переходит на плечи менеджмента.

На сегодняшний день известно множество способов стимулирования эффективности персонала и методов мотивации сотрудников. С каждым годом компании внедряют всё более необычные методики, направленные на достижение успеха и увеличение общей продуктивности коллектива. Благодаря качественной мотивации сотрудников обеспечивается рациональное распределение ресурсов, стимулируется деятельность работников, способных внести весомый вклад в развитие бизнеса.

Основой мотивации сотрудников как метода повышения производительности труда является психология субъекта. Совершенно все известные психологические методики и теории мотивации в менеджменте направлены на формирование у работников реального намерения выполнять свою деятельность максимально качественно. Крайне важно, чтобы стремление менеджмента повысить мотивацию персонала совпадало с искренней тягой к труду со стороны самих работников. Фактор отсутствия внешнего давления и прессинга играет ключевую роль: если работник выполняет обязанности под страхом увольнения или штрафа, мотивацией это не является.

Возникает резонный вопрос: какие психологические приёмы и методы мотивации сотрудников наиболее эффективны на практике? Современные руководители и HR-специалисты чаще всего прибегают к приемам, направляющим модель поведения работников в русло, подходящее определённой компании.

С практической точки зрения мотивация персонала представляет собой комплекс мер, применяемых менеджментом в целях повышения продуктивности труда отдельных сотрудников и всего коллектива.

Цель работы – изучить психологическую характеристику мотивировании и стимулировании персонала.

Задачи:

- изучить понятие и типы мотивации персонала;

- проанализировать особенности инструментов мотивирования и стимулирования персонала;

- рассмотреть общую характеристику ПАО «ММК»;

- изучить нематериальную мотивацию в процессе управления персоналом на примере ПАО «ММК».

Объект исследования – психологическая характеристика мотивирования и стимулирования персонала.

Предмет исследования – мотивирование и стимулирование персонала на примере ПАО «ММК».

Методы исследования – сравнительный, метод классификации, метод синтеза и анализа и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Глава 1. Мотивирование и стимулирование персонала: особенности психологической характеристики

1.1 Понятие и типы мотивации персонала

Мотивация сотрудника является одной из ключевых проблем в менеджменте. Она является важнейшим фактором результативности работы и трудового потенциала. Если у человека не будет внутренних или внешних стимулов работать, то ничего не сможет его заставить. Мотивация в современном мире является одной из важных и достаточно интересных проблем для изучения.

Сотрудники — самый ценный ресурс любой компании, лишь от них зависит, пойдет ли она к успеху или опустится на дно. Для того, чтобы разобраться, что же такое мотивация, рассмотрим такие понятия как «мотив» и «потребность».

Мотив — это осознанное побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей. Это то, что движет нами при совершении каких-либо действий. Ведь потребности человека могут совпадать, а вот мотивы, посредством которых они реализованы, могут существенно отличаться.

Мотив труда есть побуждение работника к деятельности для удовлетворения определенных нужд. Считается, что он формируется тогда, когда трудовая деятельность является основным условием получения каких-либо благ. [3, с. 42]. Мотив состязательности (стремление к соперничеству с другими сотрудниками).

Потребность — это осознанный недостаток чего-либо. Именно она побуждает человека к определенным действиям. Существуют первичные и вторичные потребности, первые из которых являются физиологическими (потребность в еде, воде, потребность сна), вторые же психологические (потребность во власти, успехе, привязанности и т. д.). Все это, на мой взгляд, является составляющими понятия мотивация.

Мотивация с точки зрения С. П. Робинза является стремление человека к осуществлению какой-либо определенной работы, обусловленной тем, что она удовлетворяет его потребности. [5, с. 93]. По мнению российских исследователей О. С. Виханского, А. И. Наумова, мотивация считается совокупностью внутренних и внешних движущих сил, что заставляет любого человека осуществлять конкретные действия, определять границы, формы в любой деятельности и задают ему необходимые направление, которое будет направлено на достижение поставленных целей. [1, с. 182]. Эти трактовки взаимно дополняют друг друга и показывают нам, насколько многогранно понятие мотивация.

Главная цель мотивации персонала — это обеспечение организации образованными, высококвалифицированными специалистами, которые будут преданы своей компании. По сути, чем больше человек замотивирован трудиться, тем более охотно он начнет соглашаться, например, на сверхурочную работу.

По этой причине, мотивацию рассматривают как процесс формирования мотивов для удовлетворения определенных потребностей и как механизм, который дает возможность видеть потребность и создать модель дальнейших действий для достижения своих целей. Говоря проще это внутренний стимул человека, заставляющий его принимать решения, реализовывать какие-то свои идеи.

Если проанализировать деятельность сотрудников любой компании, то можно заметить, что одну и ту же работу они могут выполнять по-разному. Кто-то делает больше, чем сказано, а кто-то выполняет поручения вполсилы. Все это зависит от того, насколько замотивирован человек на затрату больших усилий, чтобы выполнить работу. Мотивация бывает двух видов: внутренняя и внешняя.

Внешняя мотивация подразумевает факторы, которые влияют на работника извне. Данный процесс подразумевает управление, это когда руководитель предприятия поручает исполнителю выполнить работу, а тот ее выполняет.

Однако руководителю необходимо обладать информацией о том, какие мотивы способны побудить определенного работника исполнить его задание в поставленный срок. Это может быть премия за выполненную работу, либо похвала или какие-либо бонусы.

Внутренняя мотивация является значительно сложнее. Это совокупность мотивов и стремлений, которые создаются самой личностью, то есть они происходят внутри собственного «Я». Персонал вовлекаются в ту или иную деятельность ради нее самой, а не для получения внешних наград. Они получают удовольствие от самой работы, в процессе решения каких-либо задач.

Существует несколько типов мотивации работников: Ориентация на нематериальные ценности. Ориентация на материальные ценности. Сбалансированная мотивация. [4, с. 92].

Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы. К первым относится заработная плата, ко вторым — стимулы-награды, получение которых связано с выполнением какой-либо работы. Переменные составляющие материальной мотивации считаются более эффективными в отличие от простого повышения заработной платы.

Дело в том, что эффект от увеличения оплаты труда может пройти через несколько месяцев, потому что сотрудник уже перестанет считать ее высокой. Переменные составляющие позволят поддерживать интерес к труду постоянно.

Нематериальные источники мотивации могут быть разными в зависимости от категории персонала. Например, для топ-менеджеров это расширенный социальный пакет, символы статуса. Для технического персонала — питание, проезд к месту работ, ДМС.

Нематериальная мотивация во многом зависит от поведения сотрудников.

В сегодняшней постоянно меняющейся и конкурентной среде для организации жизненно важно мотивировать своих сотрудников и вовлекать их в работу.

Те, кто мотивирован и вовлечен, используют свои таланты и способности в полной мере и вносят наибольший вклад в работу организации.

Невыполнение этих требований может привести к потере конкурентоспособности и прибыли.

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерения качественно выполнять работу.

Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду - теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора [2].

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила.

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии.

Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии.

Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания.

При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств.

Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации.

Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил корпорацию, построенную по клановому принципу [5].

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано.

При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой [1].

1.2 Инструменты мотивирования и стимулирование персонала

Инструменты мотивирования делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному.

Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода.

Специалистов IT-сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

Ошибочным является мнение о том, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации.

Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип, и размер компенсации.

Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность.

При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников.

Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала.

Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции [4]. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов.

Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании.

Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров.

С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему.

С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке: разработка, утверждение, внедрение, проверка эффективности, программные продукты, оценка качества мотивационных мероприятий [3].

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах.

Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Помимо мотивации существует такое понятие как стимулирование персонала. Для начала разберемся, что же такое стимул.

Стимул — это внешнее воздействие на человека или группу людей с целью побуждения к какому-либо результату. [2, с. 15]. Он характеризует определенные блага (например, зарплаты, премии, льготы, служебное жилье и т. д.).

Определенное внешнее воздействие, являясь некой побудительной силой порождает в человеке желание действовать. Таким образом, можно сказать, что стимул порождает мотив, но не всегда, так как работники могут по-разному реагировать на стимулы в зависимости от своих ожиданий, целей, интересов, возможностей.

Стимулы подразделяются на материальные и нематериальные (рис. 1).



Рис. 1 - Материальные и нематериальные стимулы
Стимулирование — это процесс регулирующего воздействия на работника внешних факторов с целью повышения его трудовой активности. У руководства существуют определенные методы и блага, которые способны удовлетворить деятельность сотрудников и могут быть использованы в качестве вознаграждения за работу.

Стимулирование труда так же имеет несколько функций: экономическую, социальную и нравственную.

Экономическая функция — содействует увеличению производительности производства. Некоторые стимулы влияют на персонал таким образом, что увеличивается эффективность труда. Социальная функция- это создание социальной структуры общества посредством разных уровней дохода.

Нравственная функция — стимулирование труда создает у работника внутреннюю мотивацию, что заставляет ставить перед собой цели и достигать их.

Стимулирование персонала является одни из инструментов мотивации, который не всегда дает положительный импульс. Оно может стать как позитивным, так и негативным толчком к действию работников. Считается, что чем выше уровень развития организации, тем реже стимулирование используется.

Связано это с тем, что работники начинают проявлять большую заинтересованность в делах организации без какого-либо стимулирующего воздействия [2].

Таким образом, мотивация и стимулирование персонала являются важными составляющими работы любой компании. Они оказывают значительное влияние на работников и их деятельность. Стимулирование и мотивация персонала влияет на регулирование трудовых отношений в любой компании.

Правильно подобранные стимулы и своевременное устранение проблем повысит мотивацию персонала, а доверие к руководству расти, что положительно скажется как на внутреннем климате, так и на работе в целом.

Глава 2. Мотивирование и стимулирование персонала на примере ПАО «ММК»

2.1 Общая характеристика ПАО «ММК»

Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) является одним из крупнейших металлургических производителей на территории России. ММК занимает лидирующие позиции среди компаний черной металлургии.


Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «ММК»
Сейчас в управлении экономики ММК работают 84 человека, в дочерних компаниях - ещё порядка двухсот, перед ними стоит широкий спектр задач - вести экономические показатели каждого цеха комбината и Группы компаний и их консолидация. Это предполагает настолько масштабный объем информации, что одними человеческими ресурсами не обойтись. Для этого в управлении экономики активно внедряют актуальные решения, основанные на самых современных программных продуктах: IВМ Соgnos, Рlaning Analytics, iLog.

Входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России.

ММК является преимущественно компанией, работающей на внутренний рынок, доля реализации продукции на внутреннем рынке РФ на текущий момент составляет порядка 77%. При этом в РФ ММК является вторым по величине производителем с долей рынка равной 17,3%.

Основными конкурентными преимуществами компании являются обновленные производственные мощности, высокий уровень вертикальной интеграции и самообеспеченности, которые позволяют держать низкую себестоимость по сравнению, как с российскими, так и зарубежными конкурентами. Компания постоянно наращивает объемы производства продукции с более высокой долей добавленной стоимости.

Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов.

Магнитогорский металлургический комбинат (ММК) по итогам I полугодия 2022 года был вновь признан лучшим российским производителем плоского проката и проката с покрытием.

Высокую оценку ММК получил в традиционном рейтинге ведущих металлургических компаний по версии отраслевого журнала «Металлоснабжение и сбыт», сообщает управление информации и общественных связей ПАО «ММК».

За последние 20 лет на комбинате в работу были запущены высокопроизводительные прокатные комплексы, ориентированные на выпуск высококачественного плоского проката в наиболее маржинальных сегментах рынка.

Благодаря этому компания лидирует в производстве горячекатаного и холоднокатаного проката. В широком сортаменте металлопродукции, производимой ММК, преобладающую долю занимает продукция премиум-класса. В 2021 году доля такой продукции в продажах составила 42%.

ММК является ведущим поставщиком для целого ряда ключевых металлопотребляющих отраслей, лидируя в поставках российской трубной отрасли и судостроения, а также автомобильной отрасли, примерно половина потребностей которой закрывается металлопродукцией комбината.

Также, по итогам I полугодия 2022 года ПАО «ММК» сохранил первое место в разделе рейтинга, посвященном производителям оцинкованного и окрашенного металла. Группа ММК является крупнейшим в России производителем металла с покрытием.

В 2021 году на трех площадках в Магнитогорске, Лысьве (Пермский край) и турецком Искендеруне компания произвела около 2 млн т оцинкованного проката и свыше 600 тыс. т металлопродукции с полимерным покрытием.

Группа ММК также является единственным в стране производителем электрооцинкованного проката.

Помимо этого, в рейтинге журнала «Металлоснабжение и сбыт» по итогам I полугодия 2022 года ПАО «ММК» вошло в топ-5 ведущих производителей сортового проката.

Также в рейтинге присутствуют еще две компании Группы ММК: Магнитогорский метизно-калибровочный завод «ММК-МЕТИЗ» занял второе место в списке лучших производителей метизной продукции, а ООО «Торговый дом ММК» вошел в тройку лучших торговых домов металлургических комбинатов.

Рейтинг лучших российских производителей и трейдеров продукции из черных и цветных металлов за I полугодие 2022 года был составлен на основе анкет, полученных от покупателей металлопродукции, результатов опроса экспертов рынка металлов, а также комплексной оценки деятельности компаний.

При определении лучших производителей учитывались такие критерии, как динамика развития бизнеса, объемы поставок, уровень сервисного обслуживания, качество продукции, надежность поставщика в части выполнения договорных обязательств, открытость в предоставлении информации.

ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции премиум класса.

ММК руководствуется международными и российскими стандартами корпоративного управления, соблюдает требования российского законодательства и придерживается рекомендаций российского Кодекса корпоративного управления.

ПАО «ММК уделяет особое внимание реализации социальных программ для своих работников, используя социальные льготы и гарантии как дополнительную мотивацию персонала и обеспечивая стабильный ежегодный рост «социального пакета» своих сотрудников по 11 направлениям поддержки, утвержденным в Социальной политике ПАО «ММК».

Расходы на предоставление льгот и гарантий составляют порядка 630 млн. рублей по ПАО «ММК» и более 1,2 млрд рублей в целом по Группе компаний ПАО «ММК».

Общество разрабатывает и успешно реализует социальные программы для своих работников, основа которых — создание благоприятных условий для решения всех вопросов жизнедеятельности.

1. Лечебно-профилактические программы в рамках программы КДМС.

На базе АНО «ЦКМСЧ» работники Группы ПАО «ММК» имеют возможность получать современную высокотехнологичную помощь, проходят вакцинацию и медосмотры на базе цеховых здравпунктов, пользуются стоматологическими услугами по льготной стоимости в клиниках г. Магнитогорска и принимают участие в целевых лечебно-профилактических программах.

2. Реабилитационно-восстановительное лечение в санаториях и домах отдыха.

Работники и члены их семей могут получить услуги по санаторно-курортному лечению на одном из санаторных объектов социальной сферы ПАО «ММК» а также на побережье Черного моря в республике Крым. Компенсация за счет средств работодателя составляет от 70% до 80% от полной стоимости путевки как работникам, так и членам семьи.

3. Отдых детей в детских загородных центрах.

В летний период дети сотрудников Группы ПАО «ММК» отдыхают в ДООЦ «Уральские зори» и ДООЦ «Горное ущелье». Родительский взнос составляет, при этом, не более 30% от стоимости путевок. Прочие расходы принимает на себя Общество при поддержке Профсоюзной организации. Отдых осуществляется в рамках 21 дневных оздоровительных заездов в самых благоустроенных лагерях Южного Урала с развитой инфраструктурой развлечений.

4. Спортивно-массовые мероприятия.

Группа ПАО «ММК» оказывает всестороннюю поддержку развитию спорта и здорового образа жизни у своих работников и членов их семей. С этой целью Общество финансирует деятельность ЧФСУ Спортивный клуб «Металлург-Магнитогорск», организует на его базе Спартакиады и соревнования, предоставляет возможность льготного пользования спортивными объектами клуба своим работникам, организует спортивные коллективные выезды структурных подразделений на горнолыжные центры «Металлург-Магнитогорск» и «Абзаково» и компенсирует часть расходов на оздоровительные посещения городского Аквапарка.

С 2020 года работники, успешно сдавшие нормативы Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса «Готов к труду и обороне» поощряются денежными премиями и путевками в санаторно-курортные организации.

5. Охрана материнства и детства.

В рамках программы женщины, начиная с 13 недели беременности и до рождения ребенка, освобождаются от работы с сохранением средней заработной платы при условии обязательного посещения центра «Материнство», осуществляющего психологическую и физиологическую подготовку к родам.

Беременные женщины имеют возможность бесплатно посещать ВСК «Аквапарк» и получать лечебно-профилактические процедуры в санатории-профилактории «Южный».

При рождении ребенка ПАО «ММК» осуществляет дополнительную материальную поддержку своих сотрудниц в форме единовременной выплаты по рождению (19 000 рублей) и ежемесячных выплат до 1,5 и до 3 лет или до выхода из отпуска по уходу за ребенком (1000 и 4000 рублей ежемесячно), оказывает помощь при подготовке детей к школе.

6. Поддержка многодетных семей.

Программой охвачены более 1 300 семей работников Группы ММК, имеющих 3-х и более детей в возрасте до 18-ти лет. В этих семьях воспитывается более 4000 детей. Среди направлений программы:

Ежемесячная материальная помощь многодетной семье из расчета по 1250 рублей на семью;

Подарок детям ко Дню рождения ребенка;

Ежемесячная частичная компенсация стоимости коммунальных услуг (из расчета 600 рублей на семью);

Бесплатные путевки в ДООЦ «Уральские зори» и «Горное ущелье» в летний период;

Бесплатный отдых всей семьей в ДООЦ «Уральские зори» в межсезонье;

Бесплатные путевки на всех детей при оздоровлении в санаториях ПАО «ММК».

16 февраля 2022 года Российским институтом директоров подтвержден рейтинг ММК на уровне НРКУ 7++ «Развитая практика корпоративного управления» по шкале Национального рейтинга корпоративного управления.

Разработан Кодекс этики Группы ПАО «ММК» для укрепления доверия государства и партнеров к деятельности Общества, повышения эффективности управления Обществом и содействия честному и этичному ведению бизнеса.

ММК стал первой компанией в России, получившей «Золотую» аккредитацию стандарта Investors in People за качество работы с персоналом по девяти критериям, в том числе «лидерство и вдохновение», «управление производительностью» и «обеспечение непрерывного роста»

Так как главным ресурсом ПАО «ММК», как и любой другой крупной компании, являются кадры, необходимо рассмотреть особенности мотивации и стимулирования персонала на данном предприятии.

2.2 Нематериальная мотивация в процессе управления персоналом на примере ПАО «ММК»

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» является ключевым элементом повышения эффективности и производительности труда, поэтому вопрос повышения мотивации персонала, как главного «двигателя» развития компании, является особенно актуальным.

Все больше наблюдается нарастание влияния именно нематериальной мотивации на уровень мотивированности персонала к труду, что обусловлено восприятием работы не просто как средства получения денежных средств, а как важной части его жизни, интересного процесса и возможность самореализации.

Большинство авторов считают, что нематериальная мотивация является мощнейшим инструментом в процессе управления персоналом. Каждая компания стремится сформировать в своих сотрудниках чувство гордости за свои успехи.

Для многих признание является одним из важнейших мотиваторов, не заменяющее, но предвосхищающее материальное вознаграждение, и причастность к кругу успешных людей [1, с. 93].

Публичное акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» является одной из крупнейших социально ориентированных металлургических компаний в России по производству металлопродукции [2].

ММК не только создает достойные и благоприятные условия на рабочих местах, но и заботится о развитии и обучении персонала и прикладывает много усилий, чтобы ежедневный труд на предприятии был в радость, применяя и совершенствуя различные методы нематериальной мотивации.

С целью профессиональной подготовки и повышения квалификации работников ПАО «ММК» активно сотрудничает с корпоративным центром подготовки кадров «Персонал» и с ведущими Российскими и зарубежными образовательными центрами.

Большое внимание руководством Группы ПАО «ММК» уделяется молодым специалистам. После приема на работу им оказывается помощь по адаптации и создаются условия для профессионального роста.

Управленческая подготовка кадрового резерва руководителей осуществляется на основе комплексного подхода при создании многоуровневой системы подготовки. Разработаны программы подготовки перспективного и оперативного резерва руководителей от уровня мастера до ТОП-менеджера.

ПАО «ММК» реализует различные мероприятия для повышения мотивации сотрудников. Ежегодно проводятся конкурсы профессионального мастерства среди отдельных групп сотрудников (например, молодых специалистов, работников со стажем и пр.).

Результат таких профессиональных конкурсов широко освещается в корпоративных, городских и региональных СМИ, улучшая репутацию сотрудников компании.

Кроме корпоративных конкурсов мастерства, действует целый ряд наград и званий, за которые у сотрудников есть возможность побороться в течение года, включая государственные и ведомственные, а также награды и поощрения от Челябинской области, города Магнитогорска и ПАО «ММК».

Компания стремится к открытому и конструктивному диалогу с персоналом, регулярно информирует о своей деятельности посредством корпоративного сайта, мобильных приложений и информационных писем.

Об эффективности применения нематериальных методов мотивации можно судить по текучести кадров и уровню удовлетворенности работников.

Магнитогорский металлургический комбинат демонстрирует стабильные, близкие к средним по отрасли, показатели в области текучести персонала.

Общая текучесть кадров в 2020 г. составила 9,7 %, что на 1,5 % ниже в сравнении с 2019 г. (11,2 %) (рис. 1). Такая тенденция объясняется возросшим доверием к компании и достойными условиями труда.

Рисунок 1 - Текучесть кадров в ПАО «ММК», %, 2018-2020 гг.
Также отмечается высокий уровень удовлетворенности сотрудников и его рост на 4,7 % в 2020 г. (74,9 %) по сравнению с 2018 г. (70,2 %), что говорит о высокой мотивированности и заинтересованности работников содержательной стороной трудовой деятельности (рис. 2).


Рисунок 2 - Уровень удовлетворенности сотрудников ПАО «ММК»,
Генеральный директор ПАО «ММК» Павел Шиляев подписал индивидуальные контракты с отличившимися сотрудниками производственных подразделений компании.

Традиция поощрять лучших работников повышенной оплатой труда на Магнитогорском металлургическом комбинате существует больше двух десятков лет.

Высокая заработная плата, которую обеспечивает контракт, не только укрепляет престиж рабочих специальностей, но и становится хорошим стимулом для профессионального роста, а также накладывает повышенную ответственность на контрактника.

Кандидатуры рабочих, претендующих на договор с индивидуальной оплатой труда, выдвигаются в цехах.

Среди требований – обеспечение объёмов и высокого качества продукции, выполнение технологических инструкций, правил по технике безопасности и внутреннего трудового распорядка, постоянное повышение квалификации, активная жизненная позиция, наставничество и передача опыта молодёжи.

Все контрактники – специалисты высокой квалификации. Они эффективно трудятся на своих рабочих местах и пользуются авторитетом в коллективе.

Контракт – это благодарность работникам за отличную работу.

Это и мотивация для других, и стимул для саморазвития, продвижения в профессии.

Контрактники – люди неравнодушные, активные, это показал их живой интерес к происходящему и будущему комбината.

И то, как предприятие будет развиваться, зависит, в том числе, от них – от грамотного выполнения поставленных задач на своих рабочих местах.

Таким образом, инструменты нематериальной мотивации являются основной движущей силой развития персонала в компании. С помощью правильно подобранных методов можно значительно повысить производительность труда, улучшить показатели деятельности предприятия, так как в зависимости от того, насколько успешно замотивирован кадровый состав, зависит эффективная работа всей организации.

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

Первый: персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов.

Второй: увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Однако материальная мотивация все же имеет место в повышении производительности труда, но в виде льгот и привилегий. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой.

Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. [7]

Сегодня в кризисный период следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию работников: создавать гибкую систему льгот для работников; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.

Таким образом, мотивационные программы каждой отдельной организации будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты: [4]

1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: «А зачем я все это делаю?».

2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма.

Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а, следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание «эффекта привыкания».

Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением.

В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников.

К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное.

Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России.

4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала.

Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес.

Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством. [8]

5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что мотивационный процесс достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность.

Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

Заключение

Мотивация персонала – это систематический и регулярный процесс стимулирования персонала. Он включает в себя множество способов, триггеров, инструментов для повышения производительности труда. Это именно то, что заставляет сотрудников ежедневно подниматься и идти на работу, несмотря на плохое настроение, непогоду и другие обстоятельства. 

Мотивация персонала преследует важную цель – увеличение продуктивности. Мотивированные сотрудники лучше справляются со сложными задачами, их качество работы выше, что выгодно всей компании. Сплоченный и «заряженный» коллектив постоянно активен и успешно справляется с новыми задачами.

Сотрудники теряют мотивацию по нескольким причинам. В первую очередь, потеря стимула может быть связана с личными обстоятельствами. Например, сотрудник лишился близкого для него человека, и поэтому не способен качественно делать свою работу. 

В таком случае необходимо время на отдых. Тем не менее, подобные ситуации индивидуальны, и потеря мотивации происходит не по вине компании. Поэтому рассмотрим самые «популярные» причины мыслей из разряда «а не уволиться ли мне сегодня?»:

Напряженная и порой токсичная атмосфера как во всем офисе, так и в отделе. Когда действия, внешность и поведение постоянно критикуются коллегами или руководителями, это демотивирует сотрудников. Или их достижения принижают, не выделяют на фоне остальных работников. 

Отсутствие перспектив и карьерного роста. Это может происходить из-за того, что на сотрудника сваливаются только рутинные задачи. Или, например, долгое время работает в компании, но он либо не продвинулся по карьерной лестнице, либо не получает прибавки к зарплате. 

Несоответствие навыков сотрудников и поставленных задач. Причина возникновения такой демотивации возникает на этапе отбора подходящих кандидатов для вакансий. То есть нашли подходящего человека, но его опыта, навыков и компетенции не хватает. Когда сотрудник понимает, что он не способен выполнять свою работу, то теряет мотивацию. Однако помните, что не все люди в таком случае опускают руки. Как поступать с неопытными кандидатами, зависит от политики работодателя.

Использование неключевых навыков сотрудника. Перспективный и амбициозный инженер приходит в компанию и рассчитывает, что будет работать в «поле», строить мосты и поднимать инфраструктуру. Однако спустя неделю засиживается в офисе, копается в отчётах и задыхается от свалившийся бюрократии. Неудивительно, если специалист покинет офис до конца испытательного срока. 

Низкая заработная плата, ниже рыночной. Актуально для ведущих менеджеров. 

В результате компания получает выгорание персонала, некачественную работу и проблемный коллектив. Однако это можно и нужно исправить. Остановимся на том, что в силах сделать самой компании и как предотвратить подобные ситуации. 

Если бизнес стремительно расширяется, предоставление сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным стимулом.

Да, есть мотивация большим деньгами, но есть и психологический фактор: доверие и уважение за работу. Если вы открываете новое место, подумайте, кто из ваших сотрудников может подойти для этой роли.

Список литературы

1. 
   Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
   
2. 
   Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: Учебник. — М.: Экономистъ, 2020. — 528 с.
   
3. 
   Гареев, И. Н. Мотивация и стимулирование труда персонала предприятия / И. Н. Гареев. — Текст: непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 47 (442).
   
4. 
   Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 378 с.
   
5. 
   Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива — нет работы. — М.: Альфа-Пресс, 2020. — 215 с.
   
6. 
   Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48
   
7. 
   Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83
   
8. 
   Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М.: Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.
   
9. 
   Магнитогорский металлургический комбинат [Электронный ресурс]. - иКЬ: https://mmk.ru/ru/ (дата обращения: 10.11.2022).
   
10. 
    Мордвинова Е.Л. Управление мотивацией трудового поведения россиян // Системное обеспечение условий достойного труда: материалы I Всероссийской научно-практической конференции, Новосибирск, 24 ноября 2016 года / Новосибирск: Сибирский государственный университет путей сообщения. 2017. С. 90-97.
    
11. 
    Минева О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: Альфа -М: НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 272 с.
    
12. 
    Роббинз С. П. Основы организационного поведения. — М: Диалектика, 2019. - 448 с.
    
13. 
    Сорочайкин, А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2018. С. 121-125