Трусь, психология управления. трусь психология управления. Александр Александрович Трусь Психология управления

• Название: Александр Александрович Трусь Психология управления
• Анкор: Трусь, психология управления
• Дата: 03.04.2022
• Размер: 2.12 Mb.
• Имя файла: трусь психология управления.doc
• Тип: Руководство; #437849
• страница: 3 из 28

1.2. Психологическая грамотность руководителя: уровни, особенности, динамика развития

В отличие от других научных дисциплин психология обладает особенностями, связанными с психологической грамотностью конкретного субъекта. Психология известна любому обывателю как система жизненных событий и явлений. Наверное, нет такого человека, который в душе не считает себя психологом. Однако, как систему научных знаний психологию представляют единицы, в основном те, кто имеет соответствующее образование и занимается ею в научном, теоретическом или практическом (прикладном) аспекте.
В управлении есть последовательность: сначала наведи порядок в близком, потом наведи порядок в далеком; сначала наведи порядок в распоряжениях, потом наведи порядок в наказаниях; сначала наведи порядок среди сильных, потом наведи порядок среди слабых; сначала наведи порядок в большом, потом наведи порядок в малом; сначала наведи порядок в своей жизни, потом приводи к порядку других.

Китайский полководец Чжугэ Лян (181–234)
В настоящее время практически каждый человек связан с управлением. На работе мы проводим более восьми часов в день, и каждый из нас выступает в роли либо подчиненного, либо руководителя, чаще всего находясь в этих двух позициях одновременно – по отношению к вышестоящему руководителю и к тому, кто находится у тебя в подчинении – непосредственном и прямом. Как в обывательской, так и в организационной среде приходится периодически сталкиваться с мнением, что «управлению учиться не обязательно» – для того чтобы руководить людьми, достаточно иметь определенные властные полномочия, т. е. надо занять определенную ступеньку в должностной иерархии организации – и можно смело считать, что ты – руководитель! Для выполнения своих функциональных обязанностей вполне хватит так называемых житейских психологических представлений, «здравого смысла», умения ладить с людьми и находить с ними общий язык. Этот уровень психологической грамотности руководителя можно назвать первым или «житейским ». К сожалению, на этом уровне находится подавляющее большинство руководителей.
Управлять – это как держать голубя в руке. Сожмешь посильнее – убьешь; ослабишь хватку – он улетит.

Американский бейсбольный тренер Т.Ласорда
Несмотря на довольно широкий пласт руководителей первого уровня, в последнее время, особенно в связи с кризисными событиями различной природы, наметилась устойчивая тенденция обращения некоторых из них к управленческим и психологическим знаниям и навыкам. Такой интерес неслучаен и вполне закономерен: именно в области психологии руководитель может найти ответы на многие актуальные вопросы, связанные с организационно-управленческими процессами и явлениями. Данная управленческая прослойка сегодня четко понимает, что среди прочих важными факторами руководства являются:

• стимулирование персонала (строится с учетом личностных особенностей сотрудников, групповых динамических переменных, рыночных реалий и т. д.);

• подготовка к сложным переговорам (опирается на знание их особенностей, практическое использование различных коммуникативных стратегий, умение грамотно позиционировать себя, а также работать с различными ролевыми масками, владеть технологиями личностного влияния, обладать способностью противостоять чужому влиянию и др.);

• позиционирование товара в торговом зале (осуществляется исходя из психологических закономерностей процесса восприятия).

Нет такой области деятельности современного руководителя, в которой бы не нашлось места психологии, поэтому некоторые руководители активно устраняют недостаток знаний как на получивших широкое распространение программах MBA, так и на многочисленных тренингах, семинарах, деловых играх. Наработки, полученные в модельном, игровом взаимодействии в учебной группе, новые знания, навыки, а также родившиеся у них идеи они несут в свою организационную среду. Такой уровень психологической грамотности назовем вторым или вынужденно-прагматическим.
Из практики автора

Трехдневный тренинг по оперативному управлению, проводимый в будние, т. е. рабочие, дни. Наборная (открытая) группа состоит из восемнадцати человек – собственников бизнеса, занимающихся управлением своими предприятиями, и наемных руководителей – в основном топ-уровня.

В первый день, который проходит очень динамично, в оживленных дискуссиях, с обменом опытом всеми участниками, рассматриваются факторы эффективности деятельности современного предприятия, роли и места в нем руководителей, их личностных и профессиональных характеристик, являющихся предпосылками успешности управленческой работы. Участники уходят в 18 часов с домашним заданием – управленческой ситуацией, которую необходимо самостоятельно рассмотреть и принять по ней решение в роли руководителя предприятия.

Второй день начинается с проверки домашнего задания. Один из участников тренинга – владелец предприятия, которого можно отнести к среднему бизнесу, – при рассмотрении ситуации, предложенной для анализа и обсуждения, говорит о том, что она напоминает ему ситуацию в его организации. Поэтому он принял решение уволить одного из руководителей подразделения. «Я понял, что он – самое слабое звено в нашей управленческой цепи, о чем открыто сказал вчера вечером всем руководителям топ-уровня на подведении итогов».

Оказывается, после тренинга этот участник поехал на свое предприятие, посидел в тишине кабинета, почитал домашнее задание, сопоставил две ситуации (учебную и реальную) и в 19 часов объявил руководителям о своем решении.

Было ли это решение принято на эмоциональной волне, которая сопровождала процесс взаимодействия участников на тренинге? Вряд ли. Применительно к данному собственнику бизнеса уместны такие характеристики, как прагматизм, ориентация на результат, сдержанность. Он пояснил группе принятое решение: «Я давно присматривался к этому руководителю, результаты работы которого меня не вполне удовлетворяли достаточно продолжительное время. У меня были определенные сомнения: “А вдруг человек изменится?” Вчера на тренинге я понял, что моим ожиданиям не суждено реализоваться. Я не хочу обманывать себя и других работающих на моем предприятии руководителей».
Третий уровень психологической грамотности руководителя можно определить как осознанно продвинутый. На этом уровне находятся те руководители, которые понимают, что управление – это не только ответственная профессиональная деятельность, но и наука, опирающаяся на достижения в смежных областях (прежде всего, в психологии). Управленческая сфера от житейских ситуаций отличается большим количеством неожиданных, противоречивых (и с обывательской позиции необъяснимых) процессов и явлений, в которых повседневный жизненный опыт человека не играет значимой роли: неожиданный уход ключевых сотрудников из организации и последующий «увод» ими части бизнеса; выяснение отношений среди руководителей структурных подразделений; дебиторская задолженность, хронические неплатежи и др. Для того чтобы разобраться и принять грамотное управленческое решение в этих и многих других подобных ситуациях, одного только чутья и разрозненных психологических знаний недостаточно. Этот уровень психологической грамотности предполагает тесное взаимодействие руководителя с психологами, обращение как к внутренним специалистам, так и к внешним консультантам в конкретной области психологической практики (мотивация и стимулирование персонала, проведение организационных изменений, кадровый аудит и т. д.).

К сожалению, в целом обращение руководителей различных уровней к психологическим знаниям носит фрагментарный (и во многом вынужденный) характер. Наиболее ярко это проявляется при обучении персонала и проведении в корпоративном формате ставших популярными в последнее время тренингов. Многие руководители видят в тренинге панацею от всех проблем, существующих в организации или в ее отдельном структурном подразделении: упали продажи – давайте проведем тренинг продаж, выросла текучесть персонала – нужен мотивационный тренинг, не дают покоя конфликты между сотрудниками – всех на тренинг командообразования.

Заказчик – конкретное должностное лицо организации, – как правило, не понимает тех последствий, которые могут наступить после проведения тренинга: вместо ожидаемой пользы порой он получает усугубление негативной ситуации и еще большие проблемы.
Известны случаи, когда после корпоративного (!) тренинга личностного роста для руководителей топ-уровня и среднего звена отношения между его участниками резко ухудшились. (И как я с ним работала эти три года!?) А после двухдневной мотивационной программы компанию покинула треть участников тренинга – специалистов по продажам. (Теперь ясно, что нам недоплачивают. Найдем другое место, где нас оценят по достоинству!)
Для того чтобы руководитель не допускал подобных ошибок, он должен быть нацелен на свое профессиональное развитие, быть управленцем, для которого важным составным элементом руководства является собственное повышение уровня психологической грамотности и психологической культуры.

Руководитель каждое утро сталкивается с массой проблем, все они требуют его внимания. Но кто может сказать ему, какие из них являются самыми важными. Помочь разобраться во всем многообразии вопросов, решить их может только знание основ эффективной самоорганизации, базирующейся на достижениях психологической науки.

Разделяю точку зрения Д.В. Степанова (2005) на проблему организационно-управленческой ответственности: хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия. А на ком лежит ответственность за разработку стратегии? На руководителе. Чиновники ставят палки в колеса. Ну а кто должен выстраивать с ними взаимоотношения? Руководитель! И не стоит оправдывать себя тем, что вы не нашли с ними общего языка.

Известный американский специалист в области маркетинга Дж. Коллинз (2004), исследовавший факторы, делающие организацию лидером рынка в долгосрочной перспективе, на первое место поставил «руководителя 5-го уровня». Одной из отличительных особенностей таких руководителей является то, что когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которых Дж. Коллинз использовал в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

1.3. Психологические коллизии взаимодействия: люди с разных «планет» в одной организации

Порой люди, работающие на одном предприятии, но занимающие там различные позиции (собственники бизнеса, наемные руководители разных организационно-управленческих уровней, рядовые сотрудники), не в состоянии понять интересы друг друга. Наблюдая за ними со стороны, создается впечатление, что, делая общее дело, они разговаривают на разных языках. Почему так происходит? Почему владельцы компании требуют от наемного персонала лояльности, а те энергично сопротивляются? Почему люди, работающие под одной организационной крышей, такие разные в своих потребностях, интересах, отношении к предприятию и к делу, которым занимаются? Эти и другие вопросы задают те, кто создает предприятия и работает на них.

В любой организации можно выделить три группы:

• владельцы бизнеса (назовем их условно «люди с планеты Юпитер»);

• рядовые сотрудники («люди с планеты Земля»);

• топ-менеджеры и специалисты-профессионалы высокого уровня («люди с планеты Марс»).

Эти группы людей пересекаются по работе в организационной реальности, но их жизненные модели имеют значительные отличия. Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, более половины сложностей в отношениях людей, работающих в организации, связано с их «инопланетным» происхождением: представители разных планет с трудом находят общий язык. Впервые это открытие сделал Т. Хойруп, известный датский ученый, профессор Института археологии и этнологии Копенгагенского университета. Более десяти лет он интенсивно работал над анализом моделей жизни.

Основой его типологии стала форма трудовых отношений на предприятии:

• люди, работающие на себя;

• работающие по найму рядовые сотрудники;

• работающие по найму высококвалифицированные специалисты и управленцы.

Выяснилось, что вид занятости во многом определяет образ жизни человека, а вместе с этим обусловливает и восприятие таких базовых понятий, как работа, время, успех, деньги. Предпосылки поведения представителей каждой модели жизни не только отличаются друг от друга, но и часто оказываются во взаимном противоречии. Существуют особые требования каждой модели как к образу мыслей, так и к поведенческим проявлениям, к окружению, придерживающихся их людей. Даже слова (вроде бы одинаковые для носителей одного языка) для представителей разных моделей имеют не одно и то же значение.

Рассмотрим характеристики каждой группы.

«Люди с планеты Юпитер » (стратегия самореализации). К этой модели, как правило, относятся люди, реализующие себя в своем деле, целиком отвечающие за него, по сути – это класс собственников. В группу можно включить и представителей интеллигенции, ориентированных на самостоятельное творчество, осуществляющих различного рода проекты. Они работают на себя, ведут свое дело несмотря на его масштабы. (В равной степени это может быть как небольшой проект, так и крупный бизнес.) Отличительные особенности людей этой модели состоят в том, что для них не существует различия между временем, занятым работой, и временем отдыха, он посвящает себя работе целиком, включен в нее полностью, растворен в ней. Юпитерианец полностью берет на себя ответственность за успех дела. Такое отношение к работе представителю данной модели дает ощущение свободы и независимости. Юпитерианцы убеждены, что свободное время должно быть посвящено реальной деятельности, преследующей осмысленную цель. Если оно используется людьми бессмысленно, то они, по их мнению, ленивы, непредприимчивы и заняты исключительно потреблением. Юпитерианцы искренне считают, что работа за зарплату оправдана только тем, что обеспечивает доход и должна быть ограничена необходимостью. Успех, их признание понимаются ими как результат собственных усилий, что типично для западной культуры.
Известный социолог Р. Флорида (2005) по этому поводу отмечает: художники, музыканты, профессора и ученые всегда сами определяли свой рабочий график, одевались в свободной и неофициальной манере и трудились в стимулирующей атмосфере. Они не желали работать по принуждению, при этом работа занимала все их время. С развитием так называемого «креативного класса» подобный стиль работы перестал быть маргинальным, превратившись в экономическую норму. Тогда как новая рабочая среда «профессионалов без воротничка» выглядит, несомненно, более расслабленной, чем старая. В ней на смену традиционным иерархическим системам контроля пришли новые формы самоорганизации, признание и воздействие со стороны коллег и внутренние формы мотивации – «мягкий контроль». «В подобной обстановке мы стремимся работать более независимо и с трудом выносим некомпетентность руководства и грубость начальников. Мы отказываемся от гарантии занятости в обмен на самостоятельность. Мы хотим не только приличной оплаты своего труда, но и возможности учиться и развиваться, влиять на содержание своей работы, контролировать свой график и выражать себя как личность посредством профессиональной деятельности. Компании всех типов, в том числе самые крупные и известные, стараются приспособиться к этим переменам путем создания креативной рабочей среды, необходимой для творчества. У них просто нет выбора: либо они сумеют создать такие условия, либо сойдут с дистанции».
«Люди с планеты Земля » (стратегия жизненного благополучия). Земляне – это люди, работающие по найму, которым платят за время, проведенное на работе согласно тарифной сетке. Главное для людей, исповедующих эту модель, – благополучие, понимаемое как достаток в семье, пристойный уровень жизни («не хуже, чем у других»). Земляне в нашем обществе составляют большинство. Работа для землян имеет единственную цель – получение заработка, что позволяет им жить в свободное от данной работы время (заниматься тем, что по душе). По мнению представителя данной модели каждый должен иметь работу и каждый от нее зависит. Обязанности – неприятная необходимость, с которой надо примириться, чтобы хорошо провести свободное время. Для землянина работа – это то, во что его должны «включить» другие. Принудительный характер такого включения проявляется в двух установках: 1) необходимость иметь работу; 2) во время рабочего процесса действовать по инструкциям.

Заработная плата в определенном смысле не имеет отношения к тому, что и как делает человек, – она причитается за время, проведенное на работе, а поэтому нет смысла делать больше абсолютного минимума. Успех дела не важен, ибо всегда можно продать свой труд (рабочее время) где-нибудь в другом месте. В разговорах, касающихся денег, земляне используют выражения: «Сколько тебе дали !», «В прошлом месяце я получил… ». Из их уст, как правило, не услышишь глагол «зарабатывать ».

Необходимая интенсивность деятельности обеспечивается для землянина принуждением и контролем со стороны нанимателя.
Наглядной иллюстрацией отличительных особенностей модели «люди с планеты Земля» является начало рабочего дня в Статистическом институте, показанное в фильме Э. Рязанова «Служебный роман».

За кадром звучит голос главного героя Анатолия Ефремовича Новосельцева: «Каждое утро в нашем заведении начинается одинаково. Это уже обычай, традиция. Я бы сказал, ритуал». (Под бодрую музыку сотрудницы «наводят марафет». В большом помещении, где находятся их рабочие места, они красят губы, делают маникюр, выщипывают брови, пудрят носы, надевают ювелирные украшения, долго смотрят на себя в зеркало…)

Новосельцев продолжает: «Петр Иваныч Бубликов, начальник отдела общественного питания. Может быть, поэтому он такой упитанный?» (Рабочее место Бубликова находится напротив лестницы, по которой непрерывно вверх-вниз ходят сотрудницы института. Вместо того чтобы заниматься делом, он смотрит на них. В один момент он пытается перевести глаза на бумагу на своем рабочем столе и что-то написать, но сосредоточиться не может: нервно бросает ручку на стол, обнимает голову руками.)

В дверь рабочего помещения входит Юрий Григорьевич Самохвалов.

Голос Новосельцева за кадром: «А это Юрий Григорьевич Самохвалов, очень хороший человек. Я его давно знаю, еще с института. Именно с его появлением в нашем учреждении и началась вся эта заваруха. Она началась в обычное ничем не примечательное утро, когда наши статистические красавицы закончили наводить марафет и погрузились в сладостный, волшебный, поэтический мир сводок, цифр, отчетов, планов и смет…»

(Приемная Людмилы Прокофьевны Калугиной, директора института.)

Секретарша Верочка (разговаривает по телефону стоя, при этом курит). Ты уходил последним, ты не забыл закрыть дверь на нижний замок?

Голос в трубке. Я не должен больше давать тебе отчет. Если ты помнишь, мы вчера разошлись.

Секретарша Верочка. Да, я помню, ты держался очень грубо!

Ю.Г. Самохвалов. Простите, пожалуйста, Людмила Прокофьевна, у себя?

Секретарша Верочка. Да, обождите! (Небрежным жестом отстраняет от Самохвалова, идет к своему столу, стряхивает пепел в пепельницу.) Между прочим, ты сегодня жарил яичницу на моей сковородке и забыл ее помыть после себя.

Ю.Г. Самохвалов (перехватывает сигарету из рук Верочки, тушит ее в пепельнице. Достает из своего дипломата блок сигарет «Marlboro» и протягивает Верочке). Что за дрянь вы курите? Между прочим, меня зовут Юрий Григорьевич.

Секретарша Верочка (в трубку). Перезвоню. (Самохвалову.) Извините, пожалуйста, я думала, что вы посетитель…
В своей книге «Режиссура социальных игр» российские психологи Э. Шарипов и С. Кронин (2002) дают землянам свое название – «реалисты» и характеризуют их следующим образом: при стабильных условиях жизни получают фиксированную заработную плату, на которую и живут; предпочитают работать в достаточно устойчивых структурах, в частности государственных или на «сильного хозяина». Основные темы разговоров – о выживании, дороговизне сегодняшней жизни или удовлетворении естественных потребностей, где купить побольше и подешевле. Причем, все разговоры идут в негативе. Эти люди живут в «стабильных» правилах, не понимают перемен, гордятся низкооплачиваемой, но стабильной работой. При посягательстве на значимые элементы их существования они проявляют верх агрессии. Однако «реалист» никогда не возьмет на себя ответственность за что-либо. Именно «реалисты» за счет групповой сплоченности, отсутствия чувства времени и склонности «хватать все, что плохо лежит», а также «натурального хозяйства» превосходно себя чувствуют в нестабильных условиях: война, революция, смена власти. В такие исторические события они активизируются – думать не надо, а только «хватать». Стабилизация ситуации возвращает их в естественную социальную позицию.

Успех, с точки зрения землянина, – результат случая, везения. Именно поэтому среди тех, кто покупает всякие лотерейные билеты, – земляне. Марсианин или юпитерианец не будут на это тратить ни время, ни деньги. По мнению землян, все блага приобретает тот, кто оказался в нужное время в нужном месте.

«Люди с планеты Марс » (стратегия жизненного успеха). Марсиане в основном управленцы и специалисты-профессионалы высокого уровня, работающие по найму и не имеющие своей доли в капитале, т. е. не связанные отношениями собственности. Их нанимают для организации какого-либо дела и для руководства землянами. Труд марсиан оплачивается не за время, проведенное на работе согласно повременной тарифной сетке, а за результат. Они привлекаются индивидуально исходя из квалификации каждого.

Суть жизни марсиан состоит в том, чтобы предъявлять определенные требования к организации и поддерживать грамотные, разумно дистантные отношения с коллегами. Для того чтобы занять более высокую ступень, они спрашивают, прежде всего, с самого себя. Им важно постоянно повышать свою квалификацию и «обойти коллег», которые рассматриваются в качестве конкурентов. Успех для марсианина – занятие более высокого положения в организационно-управленческой вертикали, что дает им не только возможность зарабатывать больше и иметь более солидный компенсационный пакет, но и повышает самооценку.
Из практики автора

По программе MBA¹ по управлению персоналом учатся, в основном, молодые руководители и кандидаты в кадровый управленческий резерв – марсиане, а также земляне, которые решили делать управленческую карьеру (перейти в класс марсиан). Занятия проводятся четыре раза в неделю с 18.30 до 21.30, т. е. участники программы приезжают на учебу после рабочего дня в течение полутора лет. Подавляющее большинство оплачивает обучение из собственного кармана. На мой вопрос «Зачем вам это надо?» они рассказывают о карьерных притязаниях, желании расти как руководитель, понимая важность образовательных инвестиций в достижение поставленной цели.
Марсианин не становится свободнее, даже если начинает работать на себя или имеет высокую зарплату. Наибольшую свободу он получает, продвигаясь по службе. Их свобода – это управлять процессами и руководить другими людьми. В результате растет его авторитет, а это для представителей данной модели самое главное. Он делает все то, что может улучшить условия его работы или дать преимущество в конкуренции. Работа – сама по себе увлечение, она для марсианина подкреплена сторонними интересами, но никогда не бывает им подчинена. Марсиане избегают рутину. Путь такого человека – от работы по необходимости к работе по склонностям.

Он озабочен уровнем собственной квалификации и укреплением личных отношений, которые важны для его будущей карьеры. Он искренне считает, что если не сумеет посвятить работе всего себя, его обойдут те, кто сумеет это сделать более эффективно.

Марсиане имеют особые требования к одежде, автомобилю, умению принимать коллег в своем доме. В их представлении человек должен участвовать в общественной жизни, в определенных мероприятиях, быть членом организаций, находиться в курсе культурных событий, т. е. производить респектабельное впечатление. Именно к модели жизненного успеха имеет отношение феномен соревнования статусов. Марсианин считает, что каждый отвечает за свою собственную жизнь: и успехам, и поражениям человек обязан сам себе. Успех для него – это вопрос личных возможностей.

Э. Шарипов и С. Кронин (2002) находят аналог марсиан – это «тактики». Их базовое отличие от других групп – внешнее проявление оптимизма и радостного состояния от выполняемой работы и жизни. Это дает возможность воспринимать их окружающими как успешных и приятных людей, которые легко срабатываются с неизвестными им коллегами. Тактика распознать несложно: одежда его модная и тщательно продуманная; внешность «холеная»; прическа сочетается со стилем одежды и поведением карьериста; речь направлена на получение положительного результата, движения напористы и энергичны; держится всегда официально.

Инопланетные «войны ». Представители планет далеко не всегда связаны с типом найма. Можно найти юпитерианцев среди наемных рабочих и землян – среди топ-менеджеров. Но в большинстве случаев представители каждой группы избегают «чужой» территории.

Проанализируем, как юпитерианцы воспринимают землян. Для них это люди, которые не готовы ради дела поступиться личным временем (все время смотрят на часы и впадают в страшное нетерпение, если приходится задерживаться на работе). Юпитерианец не понимает, что, заставив подчиненного выйти в выходной день на работу, он тем самым лишает его чувства свободы и осмысленности жизни. Ведь его собственная свобода не привязана ко времени, а только к свободному выбору решений. Земляне по необходимости продают нанимателю исключительно свое время, в которое «стараются честно трудиться», но ровно столько, сколько положено по графику.

Для марсиан сотрудники земляне понимаются как самая инертная часть работников коллектива, поскольку они не участвуют в конкурентной кадровой гонке, не ценят диплом MBA и не собираются выходить за рамки инструкций и служебных заданий. Впрочем, и юпитерианцы им также мало понятны с присущим им желанием сидеть на одном месте, ведь марсианин всегда готов покинуть очередную компанию ради карьеры и прибавки к жалованию. Его свобода – в выборе нанимателей, которые при правильном подходе повышают их ценность как специалистов.
Идеальный менеджер – это человек, который точно знает, чего он не может сделать, и ищет для этого нужных людей.

Немецкий политик и предприниматель Ф. Розенталь
Осознание различий в жизненных моделях часто ставит точку во внутрикорпоративных войнах. Если не лишать землян свободного времени, марсиан – борьбы за статус, а юпитерианцев – возможности выбирать, то многое изменится к лучшему.

По наблюдениям социологов, число юпитерианцев среди жителей любого российского города составляет 3–5 %, марсиан – 10–15 %, самой массовой группой являются земляне – 80–87 % населения.

Известно, что в обществах, ориентированных на стратегию самореализации, отмечается стремление к ограничению роли государства как в частной жизни, так и в экономической, поощрение самостоятельности, личной инициативы и деловой активности. В обществах, ориентированных на стратегию жизненного успеха, поощряется дух индивидуализма, свободной конкуренции, но есть установка на единые «правила игры». Общество, исповедующее стратегию жизненного благополучия, стремится к общественному контролю над личностью и директивным формам управления.

Если схематично рассматривать психологические особенности взаимодействия людей «с разных планет» в рамках одной организации, то они сводятся к тому, что юпитерианцы (собственники) нанимают марсиан (профессиональных управленцев) для того, чтобы они грамотно организовывали труд землян (рядовых сотрудников). При этом под «грамотной организацией» понимается получение максимально высокого результата за отведенное время исходя из имеющихся ресурсов.

1.4. Собственник бизнеса и наемный руководитель: психологические факторы успешного взаимодействия

Среди большого количества предпосылок и факторов успешного бизнеса и эффективной деятельности предприятия особое место занимает система взаимоотношений собственника и наемного менеджера. Многочисленные примеры их конструктивного сотрудничества так же, как и разлада в отношениях, являются этому подтверждением.

Крепкая связка «собственник бизнеса – наемный руководитель» дает мощный синергетический эффект, который сказывается на всех сторонах жизнедеятельности предприятия. Сотрудники видят, понимают и чувствуют конструктивность во взаимодействии ключевых фигур бизнеса, что отражается на их настроениях, мотивации и отношении к делу. Примеры успешной работы собственника предприятия и наемного руководителя показывают, что основой их конструктивных отношений является взаимное доверие. При этом существуют ошибки, совершаемые этими сторонами на различных этапах взаимодействия. Каковы они, и как их предотвратить?

1.4.1. Профессиональный управленец

Проанализируем мотивы передачи владельцем бизнеса браздов правления своим предприятием в надежные, но чужие руки – руки профессионального управленца. Наиболее часто встречающийся мотив в отечественных деловых реалиях (ситуациях) – выход бизнеса на определенный уровень эффективности, не требующий постоянного присутствия и оперативного вмешательства его хозяина. Предприятие, по мнению бизнесмена, работает хорошо, имеет устойчивую позитивную динамику, т. е. состояние дел позволяет спокойно переключиться на другой проект. Потеря интереса, отсутствие «драйва», нежелание заниматься рутиной также могут подвигнуть бизнесмена к поиску управленца, которому можно доверить штурвал эффективно работающего предприятия.

Еще один мотив – на определенном этапе развития бизнеса начинается его «пробуксовка»; управляемость организацией невысокая, а управленческих компетенций собственника не хватает для построения эффективной системы управления предприятием. Как показывает отечественная практика, успешный бизнесмен, талантливый предприниматель не всегда является результативным менеджером – набор профессиональных качеств для эффективной деятельности в этих областях различен. Выход из возникшей ситуации застоя и начинающейся стагнации видится собственнику в привлечении на ключевую позицию профессионального управленца, способного четко организовать бизнес-процессы и наладить на предприятии грамотное оперативное руководство.
Книгу читают с начала до конца. Бизнес ведут противоположным образом. Тут начинают с конца, т. е. с цели, и потом делают все, чтобы ее достичь.

Американский менеджер Г. Дженин (1910–1997)
Если в первых двух случаях собственник ищет управленца для своего бизнеса, который он когда-то начал «с нуля», то в третьем случае хозяин ищет управленца для приобретаемого уже действующего предприятия, к которому ранее не имел отношения. Невозможность по тем или иным причинам самому руководить этим предприятием (деньги есть, а времени управлять нет) и естественное желание получить максимальную отдачу от вложенного капитала в приобретенный актив заставляют его нанять на позицию директора профессионального управленца.

Для наемного руководителя и для владельца третья ситуация является психологически наиболее комфортной: приобретенное предприятие – это «чистый лист», новая территория, ни у одного, ни у второго нет истории взаимодействия с ним. Соответственно, процесс его передачи в руки наемного генерального директора будет проходить относительно безболезненно. В первых двух случаях ситуация сродни сепарации (отделению) ребенка в родительской семье при достижении им соответствующего возраста: головой родитель понимает, что надо «отпустить чадо в свободное плавание», но сделать ему этот шаг психологически очень не просто.
Из практики автора

Собственник крупного предприятия с двенадцатилетней историей, именем на рынке, миллионными оборотами и несколькими тысячами сотрудников принял решение о дальнейшем развитии своей карьеры. При этом необходимость его присутствия на новом направлении полностью поглощало все его время. На управление холдингом временных ресурсов просто не оставалось. В этой ситуации он принимает решение передать бразды правления профессиональному менеджеру. Собственником были сформулированы довольно жесткие требования к личностным и профессиональным особенностям кандидата на эту управленческую позицию. Четыре месяца работы кадровых и хедхантинговых агентств увенчались успехом – была подобрана и утверждена подходящая кандидатура.

Во время представления нового генерального директора топ-менеджерам холдинга собственнику стало плохо: голова, которая готова была отдать любимое детище в чужие руки, вошла в конфликт с телом, которое активно протестовало этому решению. Потребовалось три месяца работы с психологом для того, чтобы сделать процесс сепарации менее болезненным и «отпустить» свой бизнес, отдать его в руки нового, профессионального управленца.
Передавая предприятие профессиональному менеджеру, собственник в идеале должен «отойти» в сторону и не вмешиваться в оперативное управление им. Теперь взаимодействие владельца со своей организацией должно строиться по принципу «черного ящика»: он задает назначенному генеральному директору установку (цель), т. е. параметры результатов, которые предприятие под его руководством должно показать в конкретной перспективе, при этом наделив наемное первое лицо полномочиями действовать так, как он считает нужным для достижения поставленной цели.

Психологи М. Иванов и Д. Шустерман (2003) описывают «черный ящик» как модель объекта управления с определенным набором входных факторов и соответствующим им набором выходных факторов. Такая модель позволяет не обращать внимания на малосущественные детали, зато дает возможность выделять главное в оценке системы и ее управлении, в ряде случаев делает процесс управления доступным для любого человека и позволяет максимально автоматизировать его там, где это возможно.

В противном случае на предприятии возникает двоевластие, которое влечет за собой возникновение различного рода конфликтных ситуаций. Ситуация «два хозяина на одной организационной кухне» не выгодна ни одной, ни другой стороне, ни предприятию в целом.
Из практики автора

Подобная ситуация имела место в одной крупной отечественной компании в сфере ритейла². Собственник бизнеса, яркая экстравагантная личность, мастер нестандартных управленческих, маркетинговых, коммуникативных и иных ходов при найме на работу CEO³ сам не отошел от дел, а продолжал активно вмешиваться во все организационные, в том числе оперативные, вопросы управления компанией. В такой ситуации наемному генеральному директору оставалось лишь подстраиваться под него, становясь номером два. Амбициозного управленца такие условия, естественно, не устроили – после года работы стороны приняли решение контракт не продлевать.
Ситуация, когда собственник, нанимая на работу директора, сам фактически остается в оперативном управлении предприятием, является в отечественной деловой среде довольно распространенной.

1.4.2. Причины вмешательства собственника в оперативную работу наемного директора. Как с этим быть?

Каковы причины того, что собственник, нанявший профессионального управленца, с различной степенью интенсивности и периодичности старается внедриться в оперативное управление своим предприятием? Общение с владельцами бизнеса, уже передавшими бразды правления в руки наемных директоров либо только подумывающими об этом шаге, показывает, что групп факторов здесь две, и они связаны с личностью самого хозяина бизнеса.

К первой группе факторов вмешательства собственника бизнеса в работу наемного директора относятся следующие личностные особенности: подозрительность, мнительность, проявление различного рода страхов.

Он боится, что без него дело может развалиться, «наемник» будет управлять бизнесом неэффективно, использовать организационные (т. е. его, собственника) ресурсы в своих интересах и т. д. В этом случае владельцу, прежде чем принимать решение о найме директора, необходимо хорошо подумать. Известный российский бизнесмен предельно четко высказался по этому поводу: «Если у меня есть сомнение, значит, у меня нет сомнений» (в том смысле, что в случае возникновения у него на этапе подбора кандидата малейших колебаний относительно его личностных качеств и профессиональных компетенций решение по данной кандидатуре принимается отрицательное).
Вообще говоря, каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает.

Английский специалист по сельскому хозяйству У. Гилби (1831–1914)
Значимой предпосылкой эффективности совместной работы является совпадение личностных особенностей наемного руководителя с «эталонным» образом в голове у собственника. Наша отечественная культура вообще, и деловая в частности, носит ярко выраженный отношенческий характер. До сих пор при приеме на работу профессионального директора собственник часто руководствуется простым критерием «нравится – не нравится». Профессиональная управленческая составляющая при этом отходит на второй план. Соответственно, если грамотный менеджер мало симпатичен владельцу по личностным качествам, последнему лучше не торопиться с предложением этому кандидату должности наемного директора – в последствии на почве личностных нестыковок могут возникнуть конфликтные ситуации.
Из практики автора

Но, даже если кандидат прошел жесткое сито отбора, бывает, что тревожный и мнительный собственник не даст ему спокойно работать. «Я за неполных три года сменил четырех директоров. Беседуешь с ними при приеме на работу, вроде бы все меня устраивает, а начинают работать, то не так, это не этак. Я уже устал их постоянно контролировать…», – рассказывал владелец производственного предприятия. В этой ситуации я порекомендовал ему обратиться к психологу, чтобы он помог разобраться, что есть в нем (в бизнесмене) такого, что вновь и вновь провоцирует возникновение этих ситуаций.
Недоверие, подозрительность и тревожность, подкрепленные негативным опытом взаимодействия с наемным директором, часто заставляют собственника возвратиться к управлению своим бизнесом. По данным, полученным российскими специалистами в области кадрового менеджмента, в 60 % случаев собственник, обратившийся к услугам рекрутинговых агентств по поиску наемного топ-менеджера, вскоре охладевает к этой идее, решая остаться у руля власти, обосновывая это невозможностью найти адекватную замену.

Ко второй группе факторов вмешательства собственника в оперативный управленческий процесс относятся такие его личностные характеристики, как импульсивность, непоседливость, спонтанность, желание во всем поучаствовать. Если его, успешного бизнесмена, в сжатые сроки в условиях бурного роста предприятия «вынесло» на вершину организационной пирамиды и он не успел, объективно не смог проработать промежуточные управленческие уровни, его постоянно будет «тянуть в массы». И никакое убеждение типа «Вассал моего вассала – не мой вассал» тут не поможет. Не отработав промежуточные уровни «Руководитель» и «топ», собственник бизнеса не сможет быть эффективным на высшем предпринимательском уровне «Инвестор», ему постоянно будет свойственно желание поруководить.
Собственник крупной дистрибьюторской компании, успешный предприниматель, 34 года, передал управление своим предприятием наемному генеральному директору, для того чтобы освободить время для дорогостоящего хобби. Не прошло и месяца, как заскучавший по работе бизнесмен стал наведываться в структурные подразделения своего предприятия с «дружескими визитами». Это выглядело примерно так: начальник отдела продаж с менеджером уехал на двойной визит к клиенту. В это время, никого не предупредив (А зачем? Это же мое предприятие!), в подразделение приезжает хозяин бизнеса и интересуется у работающих там менеджеров, как идут дела. Растерянные сотрудники что-то пытаются говорить о своей работе. Далее следует сорокаминутный монолог собственника о том, «что вы не правильно продаете, и сейчас я вам расскажу, как надо это правильно делать». «Мини-лекция» заканчивается постановкой задач и домашним заданием с последующим заявлением «я приеду и обязательно проверю». Довольный собой, реализовавший свою потребность «порулить» и благополучно забывший о необходимости проверки предыдущего домашнего задания собственник уезжает заниматься своим хобби.
В данной ситуации был найден следующий выход: бизнесмен приобрел ресторан, на тот момент убыточное предприятие. Год у него ушел на формирование новой концепции, подбор и обучение персонала (он лично беседовал с кандидатами, проводил тренинги сотрудников по работе с гостями – готовил их к открытию ресторана, лично управлял предприятием на начальном этапе его работы). Вся его бурная энергия, требующая конструктивного выхода, ушла в развитие нового направления и оперативное управление небольшим коллективом ресторана. Это позволило ему детально проработать уровни «Руководитель» и «топ-менеджер», при этом взаимодействие со своим основным бизнесом он строил по принципу «черного ящика», что создало назначенному генеральному директору приемлемые условия для работы.

Как быть в ситуации, когда собственник бизнеса осознает, что он при любом наемном директоре не отойдет от дел, будет держать все оперативные вопросы под своим контролем, активно вмешиваясь в текущее управление предприятием? В таком случае наиболее подходящей кандидатурой на пост директора будет – не амбициозный руководитель с рынка труда, а «мини-клон» владельца бизнеса. Идеальный вариант – грамотный менеджер, выросший в этой компании, знающий все тонкости и нюансы ее политической кухни, восхищающийся собственником и во всем подражающий ему.

1.4.3. Контрактинг – предпосылка конструктивности взаимодействия

Причины конфликтных ситуаций между собственником бизнеса и наемным управленцем помимо личностных «нестыковок» чаще всего кроются в нечетком разделении сфер полномочий и ответственности, которые они должны определить на начальном этапе их сотрудничества.

Бизнесмену и нанимаемому управленцу на этапе согласования позиций необходимо провести четкие границы своих полномочий, определить порядок взаимодействия и принятия решений относительно стратегического развития и политики предприятия, оперативного управления им, реагирования на внутриорганизационные динамические феномены и изменения во внешней среде.
Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей.

Американский писатель Л. Ростен (1908–1997)
Для этого им необходимо обратиться к понятию «контрактант», которое включает в себя ответы на главные вопросы при сотрудничестве.

• Какая из сторон (собственник или наемный руководитель) участвует в процессе совместной работы и что именно делает?

• Какая из сторон за что (и чем) отвечает?

Контрактант не является юридическим документом, в отличие от трудового контракта, где прописываются формальные моменты в отношениях сторон, определенных Трудовым законодательством. Термин «контрактант» синонимичен понятию «джентльменское соглашение», в котором стороны дают друг другу слово относительно условий будущей совместной деятельности и порядка взаимодействия при решении всех вопросов, относящихся к бизнесу. При этом психологическая сила (вес) контрактанта значительно превосходит юридическую силу трудового контракта: ведь что может быть дороже и весомее слова делового человека?

Желательно, чтобы контрактирование отношений работодателя (собственника) и наемного управленца (директора) предприятия было документально закреплено, что позволит сторонам в случае возникновения спорных, неоднозначных, проблемных ситуаций обратиться к первоисточнику. Люди склонны «забывать» невыгодные им положения, а что «написано пером, то не вырубишь топором».

Составными компонентами контрактанта могут быть:

• властные полномочия наемного директора – право принимать управленческие решения и распоряжаться организационными ресурсами;

• порядок текущего (оперативного) и экстренного взаимодействия наемного директора и собственника;

• формы отчетности наемного директора, порядок и периодичность ее представления собственнику;

• порядок взаимодействия собственника с персоналом (управленцами и рядовыми сотрудниками) предприятия;

• границы и табу, выход за которые нежелателен для обеих сторон;

• порядок обсуждения возникающих сложных (неоднозначных, конфликтных) ситуаций.

Детально прописанный контрактинг никоим образом не является элементом недоверия, не отменяет и не дублирует положения, изложенные в трудовом контракте, а служит гарантией цивилизованных отношений между собственником и наемным руководителем в процессе их совместной работы по развитию бизнеса и повышению эффективности объекта управления. Он является гарантией не только уважительного отношения и корректного партнерского обращения сторон друг к другу, но и невмешательства в сферы заранее очерченной компетенции другого.

К сожалению, в отечественной бизнес-практике еще не сложилась культура контрактирования отношений собственника бизнеса и наемного управленца. Такое положение приводит к возникновению различного рода психологических коллизий – от взаимных упреков, подозрительности и недоверия до оскорбления, ссор и острых конфликтов. Огромное количество времени и энергии двух ключевых людей бизнеса тратится впустую, вместо того чтобы быть направленными на повышение устойчивости и эффективности предприятия.
Из одного периодического делового издания (фамилии действующих лиц и сфера бизнеса, по понятным причинам, не указаны)

– Не мямли и скажи нормально: ты совершил трудовой подвиг на прошлой неделе? Если да – расскажи. Если нет – дай слово другому, – обрывает выступающего топ-менеджера собственник бизнеса.

Топ-менеджер замолкает. По его виду становится понятно, что подвигов на прошлой неделе он не совершал. Руководители других направлений бизнеса – участники совещания тоже виновато опускают головы. Спокоен только собственник, невозмутимо поглощающий клубнику из вазочки.

Все участвующие в совещании топ-менеджеры нервничают. Собственнику приходится отвлекаться от клубники и командовать:

– Оторви голову от стола! Говори громче!

Всем, кто говорит тихо, он предлагает кофе. Но никто не хочет.

– Ты кто? – неожиданно спрашивает собственник менеджера, сидящего рядом с ним.

– Я за… за… заместитель, – отвечает тот.

– Будешь так замещать, самого скоро заменим! – рубит собственник и тут же спрашивает: – Кофе хочешь?

Обсуждается вопрос корпоративного обучения.

– У нас в компании никто никого не заставляет, можем только заинтересовать, – так собственник объясняет топ-менеджерам необходимость участвовать в тренингах и семинарах.

Один из управленцев его перебивает. Он считает, что лучше получить второе высшее образование, чем ходить на тренинги, которые он, правда, сам не посещал.

– Можешь оставаться при своей точке зрения. Но вот знаешь что, – собственник выпрямляется на стуле, – 98 % людей не любят кататься на сноуборде, при этом 99 % из них на нем никогда не катались. Ты понял мою идею? Всем плевать на твою точку зрения! Не хочешь совершенствоваться, – пошел в…! – собственник практически срывается на крик. Менеджер бледнеет. Его точно смогли заинтересовать в участии в следующем тренинге.

– Понимаете, почему вы вообще оказались за этим столом? Может, кто-то считает себя здесь хорошим руководителем? Кого-то взяли из-за хороших оценок в дипломе? Высокого IQ? – сейчас он обращается уже ко всем управленцам. – Нет? Тогда почему вы здесь?

Теперь уже все хотят посетить тренинг, даже в законные выходные.

– Вы здесь, потому что я верю, что могу послать вас на новый участок – и вы справитесь. Вероятность того, что вы справитесь без саморазвития, без тренингов, равна нулю! Я говорю вам: если вы не будете заниматься, расти вместе с компанией, то вы идете в… Сейчас меня все поняли?

Менеджеры кивают головами. На следующий тренинг все они явятся даже из реанимации.
Существуют вопросы (содержательно-деятельностные, личностно-отношенческие и властно-полномочные), которые трудно (или невозможно) согласовать сторонам до начала совместной работы. К ним относятся вопросы:

• непредвиденные, непредугадываемые (бизнес преподносит много неожиданностей. Спонтанность и быстрое реагирование на возникающие ситуации являются важными личностными характеристиками людей бизнеса, но те вопросы, появление которых возможно предвидеть, необходимо закрепить на бумаге);

• связанные, казалось бы, с мелочами, но как гласит немецкая поговорка: «В мелочах спрятан черт». То, что представляется мелочью на начальном этапе, может стать яблоком раздора в процессе дальнейшей работы. Лучше потратить лишний час, день (если потребуется – несколько дней) на согласование возможных острых проблем, чем впоследствии тратить драгоценное время на взаимные обиды и разногласия.

Как показывают многие истории взаимодействия собственников и наемных руководителей, чтобы избежать разборок, оскорблений, угроз, необходимо обо всем возможном договориться заранее.

Контрактинг представляет собой документирование разделения психологической территории между собственником и наемным директором – как территории материально-вещной (осязаемой), так и психологической. Собственник делится своей территорией с новым директором, а тот, в свою очередь, принимает правила игры на предложенной территории. Это первый, важный шаг на пути к совместной эффективной работе. Вторым шагом будет исполнение положений контрактинга. От того, насколько эти шаги будут успешными, зависит результативность работы объекта управления.

Вопросы для самоконтроля

1. Почему психологию можно считать как древней, так и достаточно молодой наукой?

2. На решение каких вопросов нацелена психология управления? Что является ее объектом и предметом?

3. В чем отличие психологии управления от других смежных дисциплин?

4. Какими особенностями характеризуется «житейский» уровень психологической грамотности руководителя?

5. Какой уровень психологической грамотности руководителя можно назвать вынужденно-прагматическим?

6. Какие действия руководителя предполагает осознанно продвинутый уровень психологической грамотности?

7. Каковы отличительные особенности модели «люди с планеты Юпитер»?

8. Как земляне рассматривают категории «время», «деньги», «работа», «успех»?

9. Каковы профессиональные и жизненные ценности марсиан?

10. В чем заключаются психологические особенности продуктивного взаимодействия «людей с разных планет» в рамках конкретной организации?

11. Каковы причины, по которым собственник бизнеса обычно планирует передачу управления своим предприятием в руки профессионального руководителя?

12. Почему собственник, нанявший профессионального руководителя, с различной степенью интенсивности и периодичности старается внедриться в оперативное управление своим предприятием?

13. Какие компоненты включает понятие «контрактинг»?

14. В чем заключаются психологические особенности контрактанта?