альтернатив цели фирмы вайнштейн. Альтернативные цели фирмы
 Скачать 164.7 Kb.
|
|
2.4 Конфликт интересов собственника и управляющего Суть конфликта может состоять в том, что собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате конфликт собственников и топ-менеджеров проявляется в том, что последние ожидают от внедрения инноваций достижения тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топ-менеджеров. Поэтому многие отечественные топ-менеджеры ориентированы на краткосрочные вложения. Названный конфликт существует и не решается даже в том случае, когда новации в управлении генерируют владельцы (основатели) компаний, которые являются и их топ-менеджерами. Но этот конфликт имеет место внутри человека. Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер. Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т.п.). Директор по развитию реализует большую часть инноваций в управлении в процессе стратегического планирования, оценки потенциала компании и возможностей диверсификации бизнеса, содействия выгодным слияниям и поглощениям, оценки рисков, проведения реструктуризации. Для этого такой специалист обычно, вносит новшества в существующие бизнес-процессы, системы контроля и учета, создавая особое направление развития компании. 2.4. Конфликт интересов между акционерами и управляющими Компания ТНК-BP была создана в сентябре 2003 г. путем объединения российских и украинских активов британского нефтяного гиганта BP и российского консорциума ААР (Альфа – Access Industries – «Ренова»). В число объединенных активов вошли контрольные пакеты Тюменской нефтяной компании (ТНК), «Сиданко», ОНАКО и украинского «Лисичанскнефтепродукта», переданные ААР. Кроме того, к ТНК-BP перешли 50% «Славнефти». В качестве своего вклада BP внес в новую компанию 30%-ную долю в «Сиданко», 34%-ную долю в «Русиа Петролеум». К обоим участникам проекта (BP и ААР) перешли по 50% головной компании ТНК-BP Лимитед и, таким образом, с самого начала владение осуществлялось на равной основе. В совет директоров ТНК-BP Лимитед входили по пять представителей от каждой стороны, а генеральным директором ТНК-BP стал представитель BP - Роберт Дадли. Помимо этого, в процессе реструктуризации была создана УК «ТНК-BP Менеджмент», менеджеры которой являлись ключевыми управленцами ТНК-BP, включая Р. Дадли.Согласно провозглашенной стратегии ТНК-BP, ее целью является «превращение в нефтегазовую компанию мирового уровня». Наиболее близкой подобная задача представляется российскому партнеру – консорциуму ААР, заинтересованному в удовлетворении своих серьезных амбиций. Кроме того, ААР стремился в короткие сроки создать надежный и высокоприбыльный источник доходов из множества разнообразных активов 1990-х гг. Со своей стороны BP была заинтересована в увеличении запасов нефти, в особенности в странах с тяжелыми условиями для ведения бизнеса иностранными нефтяными компаниями, что позволило бы BP получить преимущества в конкурентной борьбе со своими основными противниками. Поэтому кооперация с российскими бизнесменами, способными наилучшим образом учитывать местную специфику ведения бизнеса в полной мере отвечала интересам BP. Помимо стратегических разногласий в компании уже на ранней стадии проявились противоречия в корпоративной культуре российской и британской сторон. В июне 2004 г. газета «Ведомости» писала, что менее чем за год существования ТНК-BP из 1400 менеджеров уволились 300 человек. Согласно источникам внутри компании, способы принятия решений российскими управленцами и менеджерами BP вызывали взаимное недоумение и неприятие. До 2008 года о конфликтах в компании были только слухи, но 26 мая 2008 г конфликт впервые обрел публичный характер, когда генеральный директор компании Р. Дадли в интервью «Ведомостям» признал существование серьезных разногласий, мешающих операционной деятельности компании. По его словам, из-за неправильного оформления документов возникла угроза непродления рабочих виз у 150 иностранных сотрудников ТНК-BP. Незадолго до этого малоизвестная компания ЗАО «Тетлис» подала иски в российские суды с требованием признать недействительным договор между ТНК-BP и BP, в соответствии с которым оплачивался труд прикомандированных сотрудников BP. По мнению инициаторов иска, оплата была завышена и представляла собой, по сути дела, скрытые дивиденды, выплачиваемые британской компании. В качестве обеспечительной меры 147 прикомандированных сотрудников BP не были допущены к работе. 22 мая 2008 г. член совета директоров ТНК-BP Холдинга Питер Хеншо представил для переизбрания в совет на 9 мест список из 9 кандидатур, 5 из которых являлись представителями BP. Российская сторона предложила дополнить список еще пятью кандидатурами. Однако, к ее большому неудовольствию, на заседании совета директоров 3 июня 2008 г. был утвержден список, внесенный британской стороной. Параллельно генеральный директор Р. Дадли безуспешно настаивал на досрочном прекращении полномочий исполнительного вицепрезидента по правому обеспечению Игоря Майданника и исполнительного президента по вопросам безопасности Бориса Кондрашова, для чего требовал созвать внеочередное собрание акционеров «ТНК-BP Менеджмент», обеспечивающего управление ТНК-BP Холдингом. В начале июля 2008 г. российская сторона безуспешно пыталась сместить Р. Дадли с поста главы ТНК-BP Холдинга, созывая для этой цели совет дирек- торов «ТНК-BP Менеджмент»3. 11 июля состоялось заседание совета директоров головной компании – ТНК-BP Лимитед, на котором по инициативе представителей BP было принято решение заблокировать выплату дивидендов. Кроме того, британская сторона выносила на голосование вопросы об отстранении И. Майданника и Б. Кондрашова, а также исполнительного директора Германа Хана и сохранение в полном объеме полномочий генерального директора ТНК-BP Холдинга Р. Дадли. В свою очередь, российские представители предлагали установить паритет в советах директоров дочерних компаний (где большинство мест было закреплено за BP), восстановить доверенности ряду российских менеджеров, а также перевести большинство прикомандированных сотрудников BP в штат ТНК-BP. 4 сентября 2008 г. BP и ААР подписали меморандум, направленный на разрешение конфликтной ситуа-ции. Стороны договорились об уходе Р. Дадли с поста генерального директора, введении трех независимых директоров в совет ТНК-BP Лимитед (помимо четырех представителей с каждой стороны), о паритете в советах директоров ключевых дочерних компаний, а также о возможности проведения первичного размещения 20%-ной доли одной из дочерних структур ТНК-BP Лимитед. Кроме того, согласно соглашению, новый генеральный директор холдинга получал полномочия формировать состав правления, в частности, он мог уволить представителей ААР Г. Хана и В. Вексельберга. В течение 4–5 месяцев BP обязался представить кандидатуру нового генерального директора, обладающего большим опытом работы в нефтяной отрасли и хорошо знающего русский язык. Новый генеральный директор ТНК-BP лишался возможности самостоятельно формировать советы директоров дочерних компаний и голосовать акциями подконтрольных компаний. С другой стороны, ему предоставлялось право единолично одобрять сделки до 100 млн долларов (прежде – 20 млн долларов), а совет директоров ТНК-BP Лимитед простым большинством мог поднять эту планку по отдельным сделкам до 500 млн долларов. Помимо этого, международные проекты ТНК-BP теперь не требовали, как ранее, единогласного утверждения советом директоров. 1 декабря 2008 г. Р. Дадли подал заявление об увольнении в соответствии с подписанным в сентябре меморандумом. Акционеры столкнулись со значительными трудностями в поиске нового генерального директора. Лишь в ноябре 2009 г. была наконец утверждена кандидатура Михаила Барского, бывшего управляющего директора West Siberian Resources. Основополагающую причину разногласий акционеров ТНК-BP следует искать в серьезном расхождении интересов британских и российских партнеров, связанных с созданным совместным предприятием. BP в первую очередь стремилась расширить свои запасы за пределами традиционных для западных нефтяных компаний регионов. На сегодняшний момент труднодоступные районы представляют значительную долю мировых запасов нефти и потенциально их освоение может дать значительное преимущество в жесткой конкурентной борьбе тем компаниям, которые смогут получить к ним доступ. Опираясь на свою уникальную техническую экспертизу по добыче «сложной» нефти, BP стремится усилить собственное присутствие в этих регионах. С другой стороны, руководство компании осознает трудности и политические риски ведения бизнеса на подобных рынках и поэтому нацелено на сотрудничество с местными игроками, обладающими соответствующим опытом. В свою очередь, российский консорциум ААР был заинтересован в консолидации приобретенных нефтегазовых активов и организации их грамотного управления в кратчайшие сроки. Помимо приведения в порядок вновь приобретенных активов, российские партнеры, похоже, питали значительные амбиции, выражавшиеся в желании создать из новой нефтяной компании игрока «мирового уровня». Кроме того, создание совместного предприятия с крупной западной нефтяной компанией обеспечивало дополнительные гарантии интересов владельцев ААР. Расчет строился на том, что российские власти вынуждены, будут более осторожно подходить к пересмотру результатов приватизации тех активов, в собственниках которых значится BP. Необходимо отметить, что расхождения в целях участников конфликта приобрели большое значение в том числе из-за особенностей организации партнерства. ТНК-BP было организовано как совместное предприятие, в котором оба акционера участвовали на паритетной основе. В подобного рода альянсах всегда возможен саботаж одной из сторон решений другой стороны (что собственно и подтверждает история конфликта), и формальное распределение контроля не разрешило бы эту трудность. Каждый из партнеров опирается на свои специфические активы – наличие передовых технологий у BP и способность AAP ориентироваться в своеобразных российских условиях. В этой ситуации паритетное партнерство оставляет в руках каждой из сторон достаточно средств для предотвращения угрозы оппортунистического поведения противоположной стороны. Но подобная структура может считаться эффективной лишь в том случае, когда интересы партнеров в альянсе близки. Исходя из целей, которые ставила перед собой британская сторона, международная экспансия ТНК-BP не входила в число приоритетов BP. Более того, возможные зарубежные приобретения совместного предприятия создавали потенциального конкурента для самой BP в тех регионах, где она уже присутствовала. Также, непосредственными причинами конфликта выступали противоречия в корпоративной культуре. Различия в корпоративной культуре выявились на ранней стадии и сыграли важную роль во внешних проявлениях конфликта. Еще в 2004 г. отмечались трения между британскими и российскими оперативными менеджерами, выражавшиеся во взаимном неприятии традиций партнеров в процессе принятия решений. Британцам был не по вкусу авральный метод работы российских управленцев, решающих проблемы быстро, но без должного планирования и учета возможных последствий. В то же время долгие обсуждения ситуации британскими партнерами казались малопродуктивными для российской стороны. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данном исследовании была рассмотрена проблема альтернативных целей фирмы и их реализации на практике. В классической микроэкономической теории считается, что фирма преследует единственную цель – максимизацию прибыли. Однако на практике существует немало других целей, которые являются не менее важными и от которых зависит жизнеспособность и производительность фирмы. Отдельные участники могут ставить перед собой различные цели, нередко конкурирующие друг с другом. Конфликт интересов управляющих и работников, собственников и менеджеров может привести к банкротству фирмы и прекращению её деятельности. Также в зависимости от целей, преследуемых собственниками, управляющими и работниками фирма проводит определённую политику на рынке в отношении цены и объёма сбыта, что оказывает непосредственное влияние на формирование спроса и предложения и, как следствие, структуры рынка. Обобщая всё вышесказанное, можно сделать вывод, что проблема изучения альтернативных целей фирмы является крайне важной для изучения. Список литературы
http://zahvat.ru/media/bookshelffile/original/33780.pdf |