|
|
Аналитическая работа - Алгоритм определения жизненного цикла предприятия. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации
Этап II. Определение пройденных компанией переходов
В том случае, если компания на первом этапе определения стадии жиз- ненного цикла компании мы выявили, что компания является растущей, необходим более глубокий анализ с целью выявления конкретной стадии жизненного цикла компании. В случае же если компания является стареющей, это информации нам будет достаточно, для того, чтобы присвоить данной ком- пании стадию Упадка, и на основании данного вывода, определить, в какой организационной терапии нуждается компания.
Следующим этапом определения стадии жизненного цикла растущей
Таблица 2. Определение пройденных компанией межстадийных переходов
Переход
|
Признаки осуществления перехода
|
Вопросы
|
Младенчество – «да- вай-давай»: стабилиза- ция основной деятель- ности
|
Стабильно растущий спрос
|
Можно ли с высокой долей точности спрогнозировать спрос на следу- ющий месяц?
|
Повышение лояльности клиентов
|
Более 20% заказов компании – повторные заказы от постоянных клиентов?
|
Стабилизация основной деятель- ности
|
Можно ли четко определить продолжительность производственного цикла компании?
|
Компания не находится на грани жизни и смерти
|
Компании достаточно потока денежных средств для поддержания жизнедеятельности в течение как минимум полугода?
|
«Давай-давай» – Юность: внедрение административного аппарата
|
Смена руководства
|
В компании существуют хотя бы 2 должности из перечисленных: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по прода- жам, директор по разработкам (IT-директор) или существуют ли люди, кроме основателя компании, исполняющие данные функции?
|
Существует ли должность исполнительного/генерального директора, не являющегося основателем компании?
|
Делегирование полномочий
|
Могут ли принимать решения самостоятельно в рамках своих полно- мочий директор по продажам, директор по маркетингу и финансовый директор, не советуясь с основателем?
|
Может ли исполнительный/генеральный директор, не являющийся основателем компании принимать самостоятельные решения в рамках своих полномочий, не советуясь с учредителем компании?
|
Смена целей – с «чем больше, тем лучше» на «чем лучше, тем больше»
|
Можете ли вы сказать пороговое значение прибыльности сделки, при котором компания сможет покрывать переменные и постоянные издержки?
|
Юность – Расцвет: эффективные управ- ленческие системы и узаконенный процесс управления
|
Функциональные системы
|
Организационная структура компании согласовывалась с ее миссией?
|
Внутриорганизационная связан- ность
|
Имеют ли место в компании политические игры и интриги?
|
Перерастают ли конфликты в компании в межличностные ссоры?
|
Узаконенный процесс управления
|
Знает ли каждый сотрудник компании, где и как принимаются те или иные решения?
|
Таблица 3. Оценка наличия признаков стадий жизненного цикла организации
Рассматриваемые стадии
|
Изменяющиеся характеристики
|
Проверочные вопросы
|
Младенчество (от -10 до -5)
|
Давай-давай (от 5 до 10)
|
Предприниматель- ская роль (Е)
|
Каков горизонт планирования вашей компании?
|
Ориентация на про- дукт / на сбыт
|
Все изменения продукта в нашей компании обусловлены ярко выраженной потребностью наших клиентов
|
Продажи нашего продукта вырастут в разы, когда мы сможем его усовер- шенствовать так, как задумали
|
Объем работы осно- вателя
|
Основатель компании в среднем работает больше часов в неделю, чем средне- статистический сотрудник компании
|
Основатель компании обычно работает в выходные полный рабочий день
|
Давай-давай (от -5 до -10)
|
Юность (от 5 до 10)
|
Административная роль (P)
|
В нашей компании существует четкая организационная структура с прописан- ными должностными инструкциями
|
Делегирование пол- номочий
|
Помимо основателя, в компании есть люди, которые также имеют полно- мочия для принятия решений, влияющих на деятельность функциональных направлений или компании в целом.
|
Может ли директор по маркетингу/производству/продажам/финансам само- стоятельно принять решение, меняющее работу его департамента, не согласо- вывая его с основателем.
|
Ориентация на сбыт/ на прибыль
|
Система мотивации в нашей компании построена таким образом, что все сотрудники сбытовой службы от торговых представителей до директора по продажам получают бонусы в зависимости от выручки, полученной компа- нии. При это полученная прибыль не влияет на сумму выплаты бонусов.
|
Стремление к дивер- сификации бизнеса
|
В нашей компании существует прописанная система оценки привлекатель- ности входа в любой новый бизнес, решения по данному вопросу принима- ются коллегиально
|
Юность
(от -5 до -10)
|
Расцвет
(от 5 до 10)
|
Видение и ценности компании
|
В нашей компании каждому сотруднику известна миссия компании, и он стремиться к реализации ее на практике
|
В нашей компании есть специалист, контролирующий соответствие политики компании ее видению и ценностям
|
Предсказуемое пре- восходство
|
В случае, если существенно ухудшится рыночная ситуация, вероятнее всего, что наша компания выиграет долю рынка в связи с более значительным паде- нием конкурентов
|
Одновременный рост выручки и прибыли
|
В нашей компании последние месяцы в среднем самые высокие показатели выручки и нормы прибыли за весь период существования
|
Фокус на квалифи- кацию менеджмента
|
В нашей компании наиболее серьезной проблемой является недостаточная квалификация менеджмента
|
компании будет анализ пройденных компанией меж стадийных стыков. Среди тех стадий, которые мы рас- сматриваем, таких стыков несколько:
младенчество – «давай-давай» (стабилизация денежных потоков и активности основной деятельности)
«давай-давай» – юность (внед- рение административного аппарата, который берет на себя часть функций основателя)
юность – расцвет (эффективные управленческие системы и узаконен- ный процесс управления)
Для анализа каждого из переходов, мы определили несколько признаков, которыми данные переходы характе- ризуются. После чего были составлены вопросы, с помощью которых можно выявить отсутствие или наличие соответствующих признаков, и опре- делить с большой долей вероятности, произошел ли данный переход между стадиями (см. таблицу 3). Если на большую часть вопросов менеджер компании даст положи- тельный ответ, то вероятнее всего, переход между стадиями произошел. На завершающем этапе алгоритма определения стадии жизненного цикла компании необходимо определить, не «откатилась» ли компания назад в сво- ем развитии, и тем самым проверить полученную информацию о стадии жизненного цикла на этапе II. |
|
|
Скачать 35.72 Kb.