Башнефть. Анализ финансовохозяйственной деятельности и системы управления конкурентоспособностью организации ооо БашнефтьРозница
 Скачать 1.26 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию управления организации ООО «Башнефть-Розница» 3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления конкурентоспособностью организации Нефтеперерабатывающая промышленность является одной из наиболее значимых секторов экономики России, нефтеперерабатывающие предприятия вносят большой вклад в социальную жизнь и занятость населения, особенно в местах добычи и переработки. Предприятия ТЭК комплекса уплачивают существенные налоги в бюджет РФ всех уровней, выполняют природоохранную функцию, занимаются развитием инфраструктуры регионов, ведут активную экспортную торговлю. Учитывая условия современной высокой конкуренции, предприятиям ТЭК следует регулярно и корректно оценивать уровень своей конкурентоспособности (КСП) и находить пути постоянного повышения ее уровня. Дальнейшее развитие ТЭК заставляет искать новые подходы к обеспечению конкурентоспособности нефтеперерабатывающих предприятий, основанные на учете региональных составляющих, уровня нефтяной базы региона, особенностей сбыта такой продукции, возможностей интеграционного развития нефтеперерабатывающих предприятий. Рассматривая предприятия ТЭК, следует отметить наличие процесса ускоренного формирования интеграционных нефтеперерабатывающих структур. Наличие и активное развитие вертикально-интегрированных компаний региона является одной из главных особенностей и спецификой региональной экономики. Активная интеграция производства в ТЭК, как особенность региона, влияет на показатели конкурентоспособности предприятий и определяет новый виток в развитии конкурентных преимуществ44. Представляет интерес исследования влияние интеграции на конкурентоспособность нефтеперерабатывающих предприятий на рынке и разработка модели управления конкурентоспособностью с учетом уровня их интеграции. Уровень КСП нефтеперерабатывающих ВИНК нами рассмотрен во взаимосвязи с интеграционными процессами предприятий. С целью повышения КСП предприятий ТЭК нами разработана модель управления КСП нефтеперерабатывающих предприятий с использованием синергетического подхода, включающая цепочку формирования конкурентоспособности, методику оценки конкурентоспособности, алгоритм анализа и управления конкурентоспособностью, методику план-фактного, факторного анализа и рекомендации по повышению уровня КСП предприятий. Для управления конкурентоспособностью предприятий ТЭК разработана цепочка формирования КСП данных предприятий путём трансформации синергетических эффектов интеграционного развития, определенных на уровне бизнес-процессов, через факторы КСП в конкурентные преимущества и КСП (рис. 15).  Рис.15 Цепочка формирования конкурентоспособности предприятий45 Цепочка формирования КСП предприятий представляет собой устойчивую последовательную взаимосвязь экономических и управленческих категорий «бизнес-процесс предприятия» – «синергизмы бизнес-процесса» – «факторы КСП» – «конкурентные преимущества» – «КСП предприятия». Синергизмы управления воздействуют на факторы КСП, характерные определенному бизнес-процессу, и оказывают влияние на конкурентные преимущества, получаемые при эффективной организации бизнес-процесса и синергетическом эффекте от интеграции. Синергетический подход к управлению КСП предприятий ТЭК предоставляет возможность понять источники формирования конкурентных преимуществ в виде синергетических эффектов и управлять усилением синергизмов для повышения КСП, системно рассмотреть конкурентные преимущества, учесть специфику предприятий ТЭК и влияние внешней среды. Синергетический подход дает целостное, многомерное и нелинейное понимание повышения КСП нефтеперерабатывающих предприятий за счет синергетических эффектов интеграционного развития. В соответствии с системно-синергетическим подходом, основная идея управления КСП предприятий ТЭК заключается в усилении синергизмов путём управления эффективностью интеграционных процессов предприятий, как внутренних производственных, вспомогательных, обеспечивающих процессов, так и процессов их взаимодействий с другими предприятиями (внешних процессов). Усиление синергизмов даёт предприятиям дополнительные синергетические эффекты, формирует конкурентные преимущества и в конечном счете повышает их КСП. В целях управления КСП предприятий ТЭК выполнена первоначальная оценка КСП как многофакторный интегральный экономический показатель с использованием частных критериев КСП, с учетом всей совокупности факторов КСП и потенциальных конкурентных преимуществ. Для оценки КСП предприятий ТЭК нами разработана методика расчета интегрированного комплексного многофакторного показателя КСП по 9 (девяти) блокам - групповым показателям КСП: производство; снабжение; нефтеперерабатывающая деятельность; подготовка и обеспечение производства; маркетинг и реализация; управление; трудовые ресурсы; финансы и экономика; социальная и бюджетная деятельность. Методика представлена в Приложении 6. Во-первых, методика дает комплексную, системную и всестороннюю оценку КСП предприятий; во-вторых, учитывает региональные и отраслевые особенности предприятий ТЭК; в-третьих, методика основывается на системно-синергетическом процессном подходе, что позволяет управлять синергетическими эффектами интеграционного развития предприятий, а также КСП и эффективностью конкретных бизнес-процессов по блокам методики оценки КСП. Для выполнения оценки влияния уровня интеграции на КСП предприятий ТЭК выполнен расчет степени интегрированности по показателю вертикальной интеграции восходящей (интеграция вперед) через коэффициент-съём добавленной стоимости с единицы объема продаж. Анализ зависимости уровня интеграции и КСП предприятий ТЭК представлен графически на рисунке 16.  Рис.16 Зависимость уровня интеграции и конкурентоспособности ООО «Башнефть-Розница» Значения коэффициента корреляции Пирсона показателей уровня интеграции и КСП располагаются в диапазоне от 0,822 до 0,988; а среднее значение корреляции интеграции и КСП за анализируемые периоды составляет 0,889, то есть значение коэффициента корреляции говорит о высокой корреляционной связи показателей. Таким образом, анализ влияния интеграции предприятий ТЭК на уровень их КСП показал наличие зависимости уровня КСП нефтеперерабатывающих предприятий от степени их интегрированности (вертикальной интеграции), что подтверждает формирование, развитие и усиление конкурентных преимуществ предприятий ТЭК, повышение КСП предприятий ТЭК за счет синергетических эффектов интеграции. Разработан алгоритм анализа и управления КСП предприятий с учетом уровня их интеграции как часть модели управления КСП (рис. 17). В качестве входной информации для выполнения анализа и управления КСП выступает методика оценки КСП, включая формулу расчета комплексного интегрального показателя, совокупность факторов КСП и конкурентных преимуществ. Этапами выполнения анализа и управления выступают следующие основные процессы алгоритма: 1) планирование показателя конкурентоспособности предприятий на период и целеполагание; 2) расчет показателя КСП (на основании промежуточных данных или годовой отчетности за период); 3) план-фактный анализ КСП, мониторинг и контроль исполнения; 4) факторный анализ КСП, включая подпроцессы: анализ выполнения бизнес-процессов предприятия (процессный подход); анализ синергетических эффектов интеграционного развития (синергетический подход); детальный факторный анализ групповых показателей КСП и их составляющих; выявление «ключевых» и «проблемных» показателей, влияющих на результат; 5) принятие управленческих решений воздействия на КСП предприятий, включая подпроцессы: актуализация (корректировка) конкурентной стратегии предприятий; формирование плана мероприятий по улучшению (развитию) КСП; корректировка целевого (планового) показателя КСП и его составляющих; актуализация (корректировка) тактических и операционных планов и задач; прочие управленческие решения; 6) исполнение выработанных управленческих решений.  Рис.17 Алгоритм анализа и управления конкурентоспособностью предприятия46 Расчет КСП в процессе цикла управления следует выполнять многократно: на основании плановых (бюджетных) производственно-экономических показателей для формирования целевых показателей, на основании прогнозных данных для мониторинга и контроля исполнения, на основании фактических данных за отчетный период для подведения итогов. План-фактный анализ КСП позволяет сравнить целевой (или планируемый, бюджетный) показатель КСП с фактическим или прогнозируемым, выявить отклонения по составляющим комплексного интегрального показателя. Фактический показатель КСП может выполнять целевое значение, но это не говорит о прекращении детального план-фактного анализа составляющих групповых показателей КСП. Возможна ситуация, когда один из составляющих групповых показателей не выполняется в соответствии с целевым значением, а другой составляющий групповой показатель превышает целевое значение («перевыполняется»). Здесь необходимо выявить причины и принять управленческие решения для улучшения группового показателя, фактическое значение которого отклоняется от целевого планового уровня. Если план-фактный анализ выполняется в процессе контроля исполнения показателя КСП (на основании промежуточных данных), то появляется возможность принять оперативные управленческие решения с целью достижения целевого уровня по окончанию отчетного периода. Факторный анализ КСП позволяет понять причины получения результата. Благодаря анализу мы может выявить «ключевые», «проблемные» показатели, которые повлияли на результат в большей степени, определить «вклад» каждого из групповых показателей КСП, понять, какие бизнес-процессы выполняются не так эффективно, выявить слабое воздействие синергизмов, влияние которых требуется усилить. Факторный анализ позволяет найти причину низкой КСП и выявить возможные источники её повышения. Выработку управленческих решений в рамках синергетического процессного подхода рекомендуется направить на источники формирования конкурентных преимуществ предприятия: синергизмы, синергетические эффекты интеграционного развития и эффективную реализацию бизнес-процессов. В алгоритме анализа и управления (рис. 17) в рамках подпроцессов «формирование плана мероприятий по улучшению (развитию) конкурентоспособности» и «актуализация/корректировка тактических и операционных планов и задач» необходимо сформировать управленческие решения, мероприятия и поручения, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов и усиления синергизмов интеграции. В результате нами разработана модель управления КСП предприятий ТЭК с использованием синергетического подхода, включающая цепочку формирования КСП, методику оценки КСП, алгоритм анализа и управления КСП, методику план-фактного и факторного анализа, а также рекомендации по повышению уровня КСП предприятий. Факторный анализ КСП позволяет на практике разрабатывать перечень мер и рекомендации для оцениваемых предприятий ТЭК. Применение разработанной модели управления КСП на основе синергетического процессного подхода позволяет выявлять ключевые проблемы предприятий, неэффективные бизнес-процессы и первостепенные «точки управленческих воздействии» с целью повышения конкурентоспособности предприятий. 3.2. Разработка мероприятий по совершенствованию управления конкурентоспособностью организации Исходя из анализа конкурентоспособности ООО «Башнефть-Розница», было выявлено, что ее пониженные показатели связаны, в том числе, со слабой динамикой продаж на АЗС. В связи с этим, нами предложены мероприятия по стимулированию продаж компании. Акции, которые проводятся в ООО «Башнефть-Розница» имеют свои недостатки, поэтому к уже имеющимся акциям на АЗС можно добавить следующие мероприятия: 1. Ввести акцию для продавцов «Деньги на мобильный» вместо акции «Удобные подарки». В настоящее время топливо ATUM - 92 является не самым успешным товаром на АЗС ООО «Башнефть-Розница», поэтому необходимо проводить акцию, мотивирующую персонал продавать именно этот вид товаров. Такую акцию желательно проводить в ноябре и феврале, так как анализ продаж по месяцам 2017 года выявил, что в эти периоду продажи уменьшаются. Описание акции: акция направлена на продвижение, поддержание и увеличение объема продаж продукции под брендом «ATUM». Продавцам «ATUM для водителя» будет предлагаться принять участие в акции «Деньги на мобильный» и получить за каждый проданный литр топлива бонус на мобильный телефон. Торговая точка должна будет отчитываться, подавая данные о продажах. Участниками акции будут являться продавцы торговой точки АЗС. Предлагаемы срок проведения акции: 1 месяц. Механика акции предлагается следующая: за каждый проданный литр ATUM-92 продавец получает денежный бонус на мобильный телефон в размере 40 рублей за 5 литров. Алгоритм проведения мероприятия следующий: 1. Для участия в акции необходимо: - рекомендовать покупателю приобрести топливо ATUM (при помощи вопроса: «А Вы пробовали топливо ATUM? - Обратите внимание, новый продукт для безопасного вождения»); - рассказывать о продукте; - при продаже топлива ATUM заполнять карточку продавца - дизайнеры ООО «Башнефть-Розница» должны разработать карточку, аналогично имеющимся карточкам для акций; 2. По окончанию акции необходимо подвести итоги - отсканированные карточки участников необходимо отправить по электронной почте в офис торговых точек, или передать их, полностью заполненными, лично в руки региональному представителю ООО «Башнефть-Розница». 3. Для получения бонуса на мобильный телефон, продавцу необходимо заверить карточку с продажами печатью торговой точки, а также в обязательном порядке указать продажи за предыдущий период (это необходимо для оценки эффективности акции). Отчетность по акции может быть выбрана следующая: - карточки учета продаж из точек с заполненными данными по продавцам; - отчет из центрального офиса о продажах за период акции и за месяц, предшествующий акции, с разбивкой по торговым точкам. Бонусы будут зачисляться ООО «Башнефть-Розница» победителям самостоятельно после подведения итогов акции (в течение двух-трех недель с момента получения всей отчетности по акции). Данные по итогам акции будут обрабатываться в отчет в программе Excel. 2. Вместо акции «Отдыхай по максимуму» предлагается ввести акцию для продавцов «Чайная пауза». Описание акции представлено в таблице 14. Таблица 14 Акция «Чайная пауза»
Пример расчета бонусов по акции «Чайная пауза»: Пример 1: торговая точка АЗС продала 50 литров топлива ATUM - 92, 5 литров ATUM - 95 и 4 ароматизатора ATUM (10 x 2 + 1 x 1 + 4 x 0,5 = 23 балла). На 24 балла можно выбрать упаковку растворимого кофе или коробку конфет+упаковку чая. 3. Предлагается ввести новый вид акции - соревновательный под названием «Лучшая АЗС». Описание акции представлено в таблице 15. Таблица 15 Акция «Лучшая АЗС» ООО «Башнефть-Розница»
Вознаграждение победителей будет проходить следующим образом: По окончанию акции подводятся итоги, и победители получают следующие подарки: 1 место: подарочные карточки сетевых магазинов общим номиналом 5000 руб. (будет предоставлено несколько карточек минимального номинала, чтобы их было удобно распределить между всеми сотрудниками АЗС); 2 место: подарочные карточки сетевых магазинов общим номиналом 3500 руб. (также будет предоставлено несколько карточек минимального номинала); 3 место: подарочные карточки сетевых магазинов общим номиналом 2500 руб. (также будет предоставлено несколько карточек минимального номинала). Отчетность по акции должна включать в себя: - продажи в разрезе по АЗС за период акции; - продажи в разрезе по АЗС за период, предшествующий акции или за аналогичный период прошлого года; - данные по количеству чеков по каждой АЗС за период акции. Таким образом, все новые мероприятия, которые могут быть предложены для введения в программу продвижения продукции, отражены в таблице 16. Таблица 16 Программа мероприятий по продвижению продукции в ООО «Башнефть-Розница»
3.2. Расчет эффективности от проведенных мероприятий Эффективности акции «Деньги на мобильный» будет рассчитываться следующим образом: Коэффициент эффективности рассчитывается, как: (продажи по акции-продажи до акции) *280/Сумма выплачиваемого бонуса для продавцов Отгрузочная цена топлива ATUM - 92 составляет 280т. руб. Например, для сети ООО «Башнефть-Розница», которая участвует в акции в Татарстане: Количество участников: 315 торговых точек АЗС. Продажи за месяц до акции по топливу ATUM - 92 (октябрь) 20 102 руб. Продажи в ноябре (исходные) по топливу ATUM - 92 - 10705 руб. ООО «Башнефть-Розница» планирует увеличить продажи в ноябре. В организации для всех расчетов эффективности планируемых затрат введен коэффициент равный 3. Это значит, что каждый затраченный 1 рубль, должен принести 3 рубля прибыли. Таким образом, коэффициент эффективности будет равен: ((x20102)*280)/ 40*x= 3, где x-планируемые продажи X=30 679 руб. - планируемые продажи. Затраты по акции (выплачиваемый бонус) 40*30679=1 227160 руб. Планируемая прибыль = 1227160 * 3= 3681480 руб. Эффективности акции «Чайная пауза» будет рассчитываться следующим образом: Затраты по акции будут учитываться, исходя из количества набранных баллов продавцами, из расчета 1балл= 40 руб. Планируемая прибыль рассчитывается исходя из того, что в организации для всех расчетов эффективности планируемых затрат введен коэффициент равный 3. Это значит, что каждый затраченный 1 рубль, должен принести 3 рубля прибыли. Коэффициент эффективности рассчитывается, как: (продажи по акции по топливу *280+ продажи по акции) - (продажи до акции по топливу * 280 +продажи)) /Сумма выплачиваемого бонуса для продавцов Эффективности акции «Лучшая АЗС» будет рассчитываться следующим образом: Коэффициент эффективности рассчитывается, как: (продажи по акции-продажи до акции) *280/Сумма выплачиваемого бонуса для продавцов. В организации для всех расчетов эффективности планируемых затрат введен коэффициент равный 3. Это значит, что каждый затраченный 1 рубль, должен принести 3 рубля прибыли. Планируемые затраты 1100000 руб. Таким образом, коэффициент эффективности будет равен: ((x20102)*280)/ 1100000= 3, где x-планируемые продажи X=20220 руб. - планируемые продажи. Планируемая прибыль = 110000*3=3300000руб. Таким образом, в процессе исследования разработана модель управления конкурентоспособностью (КСП) предприятий ТЭК с использованием синергетического подхода, включающая цепочку формирования КСП, методику оценки КСП, алгоритм анализа и управления КСП, методику план-фактного и факторного анализа, а также рекомендации по повышению уровня КСП предприятий. Факторный анализ КСП позволяет на практике разрабатывать перечень мер и рекомендации для оцениваемых предприятий ТЭК. Применение разработанной модели управления КСП на основе синергетического процессного подхода позволяет выявлять ключевые проблемы предприятий, неэффективные бизнес-процессы и первостепенные «точки управленческих воздействии» с целью повышения конкурентоспособности предприятий. 7. Исходя из анализа конкурентоспособности ООО «Башнефть-Розница», было выявлено, что ее пониженные показатели связаны, в том числе, со слабой динамикой продаж на АЗС. В связи с этим, предложены мероприятия программы стимулирования продаж на АЗС в ООО «Башнефть-Розница». Для более успешного продвижения продукции предложено провести следующие акции, направленные на стимулирование продавцов к продаже топлива ATUM: «Деньги на мобильный» - за продажу топлива продавец получает бонус на мобильный телефон, соревновательную акцию «Лучшая АЗС», акция «Чайная пауза» - за продажу топлива продавец получает баллы, которые обмениваются на призы. Заключение Исходя из цели исследования – анализ системы управления конкурентоспособностью организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию – были получены результаты и сделаны следующие выводы: 1. Обобщив подходы к пониманию сущности конкурентоспособности организации, было представлено авторское определение конкурентоспособности – это реальная и потенциальная способность предприятия ориентироваться на понимание нужд и потребностей потребителя, следить за изменениями турбулентной рыночной среды и поведением конкурентов, определять тренды и состояние развития рынка, внешней среды и правильно позиционировать продукцию на рынке. Управление конкурентоспособностью организации – это целенаправленный процесс, предполагающий постоянное обновление и развитие конкурентных преимуществ организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов окружающей среды. 2. Существует четыре группы методов оценки конкурентоспособности, которые различаются подходами к оценке и основными параметрами ее проведения: матричные, продуктовые методы, операционные методы, методы оценки на основе рыночной стоимости компании; динамические методы, основанные на оценке ключевых экономических показателей компании в динамике. 3. Организационное проектирование является действенным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, который позволяет сформировать рациональную систему управления. Анализ методов организационного проектирования позволил выявить их сильные и слабые стороны. Наиболее универсальным методом организационного проектирования для предприятий ВИНК является метод структуризации целей, поскольку позволяет осуществить распределение каждой конкретной цели на соответствующее структурное подразделение, а также обеспечить контроль достигнутых результатов по количественным показателям. 4. ООО «Башнефть-Розница» создано в 2014 году и является филиалом Публичного Акционерного Общества (ПАО) «Башнефть». На базе ООО «Башнефть-Розница» Компания консолидировала дочерние предприятия, специализирующиеся на розничных продажах топлива, и централизовала управление сетью из 582 АЗС в 16 регионах страны. ООО «Башнефть-Розница» в большей степени представлена в Башкортостане (71,9%) и Татарстане (18,98%). Анализ финансового состояния ООО «Башнефть-Розница» показал наличие абсолютной финансовой устойчивости, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности за последний год составила 315 277 тыс. руб. Однако, за последний год получена прибыль от продаж (1 053 089 тыс. руб.), наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-1 879 182 тыс. руб.). При этом: коэффициент абсолютной ликвидности не укладывается в нормативное значение; недостаточная рентабельность активов (2% за 2017 год); значительное падение прибыльности продаж (-7,7 процентных пункта от рентабельности за период 01.01–31.12.2012 равной 8,8%). 5. При анализе конкурентоспособности ООО «Башнефть-Розница» мы исходим из позиции, что динамический метод позволяет оценить конкурентоспособность, как отдельной компании, так и в сравнении с другими для получения полного представления о ситуации (например, в отрасли). Поэтому для достижения целей настоящего исследования наиболее рациональным автору представляется использование динамического метода оценки конкурентоспособности. Применяя показатели количественной оценки источников конкурентоспособности, такие, как коэффициенты операционной эффективности (KR), стратегического позиционирования (KI) и финансового состояния (KL), получили единый интегрированный показатель, отражающий оценку уровня конкурентоспособности анализируемой компании (K). ООО «Башнефть-Розница» характеризуется высоким коэффициентом финансового состояния (KL = 1,087), но низкими операционной эффективностью (KR = 0,915) и динамикой продаж (KI = 0,943). Таким образом, конкурентоспособность ООО «Башнефть-Розница» в целом умеренно низкая (К = 0,949), что обусловлено его недостаточной операционной эффективностью и слабой динамикой продаж. 6. Разработана модель управления конкурентоспособностью (КСП) предприятий ТЭК с использованием синергетического подхода, включающая цепочку формирования КСП, методику оценки КСП, алгоритм анализа и управления КСП, методику план-фактного и факторного анализа, а также рекомендации по повышению уровня КСП предприятий. Факторный анализ КСП позволяет на практике разрабатывать перечень мер и рекомендации для оцениваемых предприятий ТЭК. Применение разработанной модели управления КСП на основе синергетического процессного подхода позволяет выявлять ключевые проблемы предприятий, неэффективные бизнес-процессы и первостепенные «точки управленческих воздействии» с целью повышения конкурентоспособности предприятий. 7. Исходя из анализа конкурентоспособности ООО «Башнефть-Розница», было выявлено, что ее пониженные показатели связаны, в том числе, со слабой динамикой продаж на АЗС. В связи с этим, предложены мероприятия программы стимулирования продаж на АЗС в ООО «Башнефть-Розница». Для более успешного продвижения продукции предложено провести следующие акции, направленные на стимулирование продавцов к продаже топлива ATUM: «Деньги на мобильный» - за продажу топлива продавец получает бонус на мобильный телефон, соревновательную акцию «Лучшая АЗС», акция «Чайная пауза» - за продажу топлива продавец получает баллы, которые обмениваются на призы. Библиография Нормативно-правовые акты Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)(с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 04.08.2014. - № 31. - Ст. 4398. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья): Федеральный закон от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) // Собрание законодательства РФ. - 2001. - № 49. - Ст. 4552. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 01.05.2019) // Собрание законодательства РФ. – 02.08.2000. - № 32. - Ст. 3340. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ "О защите конкуренции" (ред. от 27.12.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 08.01.2019) // Собрание законодательства РФ. - 31.07.2006. - № 31 (1 ч.). - Ст. 3434. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011г. № 402-ФЗ (ред. от 28.11.2018) // Собрание законодательства РФ. - 02.12.2011. - № 50. - Ст. 7344. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.02 № 127-ФЗ (ред. от 27.12.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) // Собрание законодательства РФ. - 28.10. 2002. - № 43. - Ст. 4190. Научная литература Аврашков Л.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 742 с. Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник/ А.В. Александрова, Н.А. Казакова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 с. Алманова Н. Д. К вопросу о взаимосвязи понятий «конкуренции» и «конкурентоспособность предприятия» // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - №. 8. - С. 171–175. Асатурова Ю.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. - СПб.: Издательство Политехнического университета, 2015. - 120с. Баженов Ю. В. Классификация подходов к оценке конкурентоспособности производственного предприятия // Ceteris Paribus. - 2016. - № 4. - С. 25–27. Бариленко В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2017. - 455 с. Баринов М. В. Бенчмаркинг как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Молодой ученый. -2015. -№20. - С. 202-205. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 3-е изд. - М.: Экономика, 2016. – 224 с. Боркова В.И., Соколов А.Ю. Методические вопросы оптимизации процессов в ВИНК // В сборнике: Современные инновационные технологии в экономике, науке, образовании. Материалы Первой Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 304-312. Бочаров В. В. Финансовый анализ: Краткий курс. - СПб.: Питер, 2015. – 434с. Вахрушина М.А. Стратегический управленческий учет: учебник / М.А. Вахрушина, М.И. Сидорова, Л.И. Борисова. – М.: КНОРУС, 2018. - 184 с. Воронов Д.С., Корсунов П.П., Криворотов В.В., Матвеева Т.В. Оценка и планирование конкурентоспособности предприятий топливно-энергетического комплекса. – Екатеринбург: УрФУ, 2016. – 178 c. Гельвановский М.И. Методологические подходы к обеспечению конкурентоспособности международных интеграционных группировок в условиях глобализации // Евразийская экономическая интеграция. – 2017. – № 1. – С. 44-58. Горбашко Е. А. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика: учебник для магистров / под ред. Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 447 с. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2016. – 388 с. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. М.: Дело и сервис, 2015. – 160 с. Дыбаль С. В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. Пособие. СПб. : Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. – 304 с. Казанцева С.Ю., Сокиро Е.Д. Современная методология оценки конкурентоспособности предприятия / С.Ю. Казанцева, Е.Д. Сокирко // Приоритетные направления развития образования и науки : материалы Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 9 апр. 2017 г.). В 2 т. Т. 2 / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 148-150. Клименко Т. В. Методы и стратегии организационного проектирования как инструменты стратегического управления конкурентоспособностью продукции // ТДР. – 2016. – №4. – С.42 – 48. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2015. – 424 с. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 452 с. Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях // Современная конкуренция. – 2016. – № 6(42). – С. 65-79. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности // Молодой ученый. – 2015. – №1. – С. 374–377. Лещенко Е.С. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур промышленности: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 – М., 2016. – 193 с. Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг / И. М. Лифиц. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 437 с. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебное пособие. - М.: Юнати-Дана, 2016. - 471 c. Макарова Л.В., Тарасов Р.В., Акжигитова О.Ф. Методика оценки конкурентоспособности предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 2. – С.12 – 16. Макарова Н.Н. Организационное проектирование: учебное пособие / Н.Н. Макарова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета. – 2016. – 93 с. Мокроносов А. Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность: учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург: Изд-во Урал ун-та, 2015. – 194 с. Николаева О.В Стратегический управленческий учет: учебное пособие. - М.: ИНФРАМ, 2015. - 304 с. Поляничкин Ю.А. Методы оценки конкурентоспособности предприятий // Бизнес в законе. – 2017. – №3. – С. 191–194. Портер М.Э. Конкуренция: Учеб. пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2017. - 101 с. Прохорова А. И. Специфические особенности предприятий сферы слуг как объекта управления конкурентоспособностью // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). – 2017. – №5 (21). – 64-68 с. Разумовская Е.А., Воронов Д.С., Придвижкин С.В. Применение динамического метода для оценки конкурентоспособности металлургических компаний // Экономика. – 2017. – № 8-1(85-1). – С. 521-525. Резанов В.К., Шихалев В.М. Алгоритмы и механизмы управления интеграционным нефтеперерабатывающего комплекса. – Хабаровск: Изд-во ТОГУ, 2017. – 304 c. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы Учебник. - Ростов н/Д : Феникс, 2016. - 382 с. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 6-е изд. - М. ИНФРА-М, 2016. – 345 с. Сафиуллин Н.З., Сафиуллин Л.Н. Управление конкурентоспособностью предприятий / Монография. – Казань: Изд-во Казанск. ун-та, 2017. – 189 с. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 229 с. Терёшина Н.П., Жаков В.В. Управление конкурентоспособностью компании на основе процессного подхода в условиях рыночной экономики: Учебное пособие. – М.: РУТ (МИИТ), 2017. – 127 с. Туякова З.С., Черемушникова Т.В. Система ключевых показателей результатов деятельности и ее использование при рейтинговой оценке конкурентоспособности компаний // Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - № 1 (448). - С. 54-68. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Эксмо, 2015. – 544 с. Федюкова Г. Х. Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития // Вестник ГУУ. – 2015. – №15. – С.22 – 26. Филатова Т.В. Финансовый менеджмент: математические основы, краткосрочная финансовая политика. М.: Кнорус, 2016. – 381 с. Хамурзов З.Г. Сущность и понятие конкурентоспособности // Наука сегодня: теоретические и практические аспекты / сборник научных трудов по материалам международной научно–практической конференции в 3 частях. Научный центр «Диспут». - 2015. - С. 122–123. Шеремет А. Д. Методика учета и анализа себестоимости продукции: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 256 с. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 8-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 663 с. Интернет-ресурсы Маслова Е.В. Показатели финансового состояния предприятия – Экономический интернет-журнал – http://nbene.narod.ru/fin/ffin22.htm – по состоянию на 11.04.2019. Официальный сайт общества с ограниченной ответственностью «ООО Башнефть-Розница». Режим доступа: http://orenburg.bashneft-azs.ru/ – по состоянию на 11.04.2019. Характеристика поставщика ООО «Башнефть – Розница» Режим доступа: http://ooo-bashneftroznica.russia-opt.com – по состоянию на 11.04.2019. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||