АНАЛИЗ ОРГАНИЗОЦИОННОЙ СРЕДЫ-4. Анализ организоционной среды
 Скачать 0.57 Mb.
|
|
Оценка результатов организационного анализа Подводя итоги курсовой работы отметим, что поиск персонала с помощью Интернет-технологий имеет как дополнительные возможности, так и определенные ограничения. Выявлено, что под подбором персонала понимают процесс поиска работников на вакантные должности. Существуют три основных метода подбора персонала: хедхантинг, рекрутинг и скрининг. В современных условиях наиболее эффективным методом подбора является рекрутинг, поскольку с его помощью можно подобрать высококвалифицированных работников различных специальностей. Анализ практики реализации процедуры подбора персонала на отечественных предприятиях позволяет сделать вывод об отсутствии единого отлаженного механизма управления этой процедурой, что делает целесообразным необходимость дальнейшего более детального ее исследования. Компания «Ростелекоме» является крупным работодателем, обеспечивающим официальное трудоустройство, полный социальный пакет, стабильное рабочее место, белую заработную плату без задержек. Выявлено, что эффективному использованию «человеческих ресурсов» в ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу должно уделяться особое внимание, так как ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника. В заключении можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации в целом. От того, как качественно проведена процедура процесса отбора кадров, в дальнейшем может сказаться на работе данного предприятия, его прибыльности и существовании. Определение ресурсов и возможностей Ресурсы ПАО «Ростелеком» служат технологической основой для формирования цифровой экономики России. Компания содействует устойчивому развитию российского общества во многих сферах: в здравоохранении, в реализации проектов сферы образования, в предоставлении равного доступа к государственным услугам, в модернизации транспорта, в развитии энергетики, в сфере сельского хозяйства, а также в снижении опасности стихийных бедствий. В 2018 году компания приступила к реализации новой пятилетней стратегии, предполагающей трансформацию компании в цифрового партнера для населения, бизнеса и государства. От традиционных услуг телеком-оператора, таких как передача и хранение данных, «Ростелеком» переходит к предоставлению всего комплекса современных цифровых услуг, сконцентрировавшись в то же время на развитии базовой инфраструктуры. Стратегическое видение развития компании, в частности, предусматривает изменения в технической инфраструктуре, ИТ, HR и других внутренних процессах «Ростелекома», создание и поддержку современной системы управления инновациями. Уже сейчас цифровизация необходима российским промышленным предприятиям для поддержания конкурентоспособности на международных рынках, а максимизация эффектов четвертой промышленной революции требует расширения сотрудничества, которое не ограничивается корпоративными границами. Успешная реализация новой стратегии позволит автоматизировать, ускорить и упростить подключение цифровых партнерских сервисов, а также расширит спектр цифровых услуг ПАО «Ростелеком». Оценка реализуемой стратегии История развития ПАО "Ростелеком" имеет региональные представительства на всей территории России. Филиалами оказываются услуги связи от имени ПАО "Ростелеком" и проводятся взаиморасчеты по установленным тарифам с партнерами - операторами связи. Филиалы также оказывают услуги по подключению региональных сетей связи к магистральной сети ПАО "Ростелеком". Основной стратегической целью «Ростелекома» является создание, развитие и совершенствование интегрированной транспортной телекоммуникационной системы как внутри РФ, так и за рубежом для решения задач по передаче информационных потоков от региональных коммуникационных операторов, центральных и территориальных телерадиовещательных компаний, государственных учреждений. В соответствии с Уставом основная цель деятельности ПАО «Ростелеком» предполагает получение прибыли за счет оказания услуг по обеспечению потребностей физических лиц, субъектов экономической деятельности, силовых струткур и других потребителей в обеспечении связи с использованием коммуникационных каналов. ПАО "Ростелеком" постоянно работает над расширением спектра предоставляемых им услуг в соответствии с потребностями клиентов, в число которых входят крупные коммерческие организации, на долю которых приходится значительная часть денежных поступлений. Компания предлагает оптимальное сочетание цены и качества предоставляемых коммуникационных услуг. Маркетинговая стратегия ПАО "Ростелеком" предполагает сохранение и укрепление позиций компании как ведущего оператора коммуникационных услуг и решает задачи по поддержанию и увеличению количества абонентов на существующих рынках; использование гибких тарифов, что позволяет увеличивать прибыль и стимулировать рост трафика; обеспечивать полноту информированности клиентов о предоставляемых им услугах. Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиалы должны работать по следующим направлениям: анализ рынка для выявления и сегментации базы коммерческих клиентов; контроль качества обслуживания; в бюджете филиалов необходимо выделять достаточный объём средств на рекламные кампании в целях стимулирования сохранения и роста клиентской базы. Основные технологии, используемые компанией для предоставления услуг доступа к Интернету: GPON, волоконно-оптические линии связи, ADSL, мобильная связь (3G, 4G технологии). Партнеры компании – поставщики оптического волокна, а также коммуникационного оборудования. Корпоративными клиентами компании являются крупные корпорации, государственные учреждения. Конкурентное преимущество ПАР Ростелеком – возможность поддержки функционирования корпоративных сетей по всей территории России на основе стационарной связи.  Рисунок 2 - Распределение по видам оказываемых услуг Уровни корпоративной культуры Покупателями услуг ОАО «Ростелеком» являются абоненты г.Архангельска, заинтересованные в телекоммуникационных услугах и желающие подключить их. С помощью телекоммуникационных услуг покупатель способен удовлетворить свои потребности в знаниях, общении, отдыхе и развлечениях. Ежегодно наблюдается увеличение спроса населения на телекоммуникационные услуги. Компании необходимо следить за услугами конкурентов и оценивать свою конкурентоспособность относительно основных конкурентов. Основными конкурентами компании ОАО «Ростелеком» являются: Архангельская телекоммуникационная компания (АТК), «Билайн», «Теле2», «МТС», ОАО «Мегафон». Телекоммуникационные компании, являющиеся конкурентами компании ПАО «Ростелеком» широко известны на рынке телекоммуникационных услуг, имеют хорошую репутацию, предоставляют высокое качество услуг, хороший уровень обслуживания клиентов, проводят активную рекламную деятельность, предоставляют широкий ценовой ассортимент и ассортимент услуг, предлагают скидки, акции и бонусы. ПАО «Ростелеком» имеет достаточно серьезных конкурентов. Компания ПАО «Ростелеком» предоставляет свои услуги клиентам, нуждающимся в телекоммуникационных услугах, которые предпочитают высокое качество (бесперебойное соединение), приемлемые цены на услуги, участие в акциях. ПАО «Ростелеком» имеет линейно-функциональную структуру управления. Линейные руководители осуществляют единоначалие, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Преимущества линейно-функциональной системы управления: Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления. Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства. В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта. В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь. В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня. Недостатками такой системы управления являются: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления. Характеристика культуры Если руководство ПАО «Ростелеком» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит - сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но и в сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно. Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых корпоративной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы. Поэтому для ПАО «Ростелеком» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только корпоративная культура может способствовать удержанию взятых позиций. Управление культурой SWOT-анализ В рамках SWOT-анализа мы анализируем рынок. Это позволяет нам оценить не только ситуацию вне предприятия, но и понять какие существуют возможности у компании, а также каких угроз ей желательно опасаться. Итак, чтобы узнать сильные и слабые стороны компании, а также возможность угрозы с внешней стороны, рассмотрим её SWOT-анализ [Таблица 2]. Таблица 2 – SWOT-анализ компании Ростелеком
Таким образом, SWOT-анализ показывает, что компания ПАО «Ростелеком» продолжает быть конкурентоспособной за счет своих сильных сторон. Однако не стоит забывать и про слабые, которые тоже имеют место быть. Например, сбои в работе некоторых линий (например, некоторые пользователи интернета от компании «Ростелеком» в 2013 году жаловались на сбои работы данной услуги). Компании стоит воспользоваться предоставляемой ей возможностью открытия филиалов в отдаленных местностях от города, так как это не только расширит область влияния предприятия, но и позволит приобрести новых клиентов. Одной из наибольших угроз для ПАО «Ростелеком» остается большое количество конкурентов (Билайн, Мегафон, Эр-Телеком), которые, за счет более дешевых тарифов, более коротких сроков установки, могут переманить некоторых потенциальных клиентов нашей компании. На данный момент, в связи со сложившейся экономической ситуацией, нельзя не рассматривать тот факт, что покупательная способность может значительно сократиться, и это негативно отразиться на общей прибыли компании. |