Курсовая_Козлова В.. Анализ рисков деятельности организации и управление ими
 Скачать 102.03 Kb.
|
|
3 Рекомендации по совершенствованию системы рисков хозяйственной деятельности организации в ООО «Покровские продукты» 3.1 Проблемы предприятия в организации системы рисков хозяйственной деятельности организации Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Из вышесказанного видна актуальность и необходимость наличия на предприятии эффективной системы управления риском. Для наиболее эффективной реализации данного аспекта, необходимо выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте. Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков. Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия. Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих. Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.  Рисунок 3 -Структура управления при введении отдела управления риском Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском [4]. Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры. Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа — это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Как видим, проектирование рабочего места антирискового управляющего, и организация его труда имеют большое значение. Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. 3.2 Рекомендации по совершенствованию системы рисков хозяйственной деятельности организации Возможно несколько вариантов действий при наступлении рисковой ситуации или при обнаружении источника риска. Первый вариант - полное избежание риска путем устранения контактов с собственностью или лицами, с ним связанными. Данный способ реакции на предпринимательский риск наиболее прост и радикален. Он позволяет полностью избежать потенциальных потерь, но предполагает и полный отказ от прибыли, связанной с рискованной деятельностью. Вариант второй — «принятие риска на себя». Принимаются обычно риски, несущие в себе потенциал прибыли, либо же риски неизбежные. При принятии риска на себя основной задачей предприятия является изыскание источников необходимых ресурсов для покрытия возможных потерь (например, создание резервного фонда). Третий возможный способ реакции на риск — его минимизация. Основными методами минимизации риска являются страхование, передача риска путем заключения определенных видов договоров, диверсификация деятельности, сокращение потерь путем разделения или комбинации рисков. Минимизировать риск можно также путем установления постоянного контроля качества производимой продукции, тщательного подбора персонала предприятия, проверки контрагентов, правильного оформлением заключаемых хозяйственных договоров Как пример предупреждения угрозы финансовой несостоятельности московским представительством компании The Boston Consulting Group предложено для компаний, уже достигших определенного уровня развития — финансирование посредством акционирования. В этом случае помимо благоприятной структуры капитала предприятие получает надежный механизм контроля. Акционеры контролируют менеджмент, заставляя взвешивать каждый шаг. Реструктуризацию задолженности применяют для минимизации риска в работе с долговыми обязательствами, что касается в первую очередь задолженности перед поставщиками оборудования. Примером могут служить проведенная ОАО "Ростелеком" реструктуризация по несвязанному кредиту "Мерил Линч" на $100 млн. — кредитором была предоставлена отсрочка на несколько лет, реструктуризация ОАО "Электросвязь" Республики Бурятия и ОАО "Электросвязь" Кемеровской области с компанией "ИталТел", ОАО "Электросвязь" Республики Карелия с "Сименс АГ", ОАО "Электросвязь" Ульяновской области перед "Искрател" и другие. Портфель бизнеса" как метод управления риском составляли, как показывают исследования McKmsey&Company, наиболее успешные быстрорастущие фирмы, исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятия были разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное "ядро бизнеса" — главный источник прибыли, ожидаемой в короткие сроки. Второй горизонт составляют виды деятельности, которые могут обеспечить позитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-три года. Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые виды деятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии. Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow. Задача состоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтов максимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы, поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу. Пример управления риском можно найти в проекте новой финансовой стратегии "Газпрома". В нем предлагается на основе модели достижимого роста Джеймса Ван Хорна определять максимальный размер продаж с учетом ресурсов корпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширения деятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых (управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансового рычага). Разделение бизнеса на несколько юридических лиц для оптимизации налогообложения, широко применяемое кыргызстанскими предпринимателями, с другой стороны, это сопряжено с риском снижения управляемости Для предупреждения риска неплатежеспособности - первоочередным является оперативный контроль денежных потоков. Где необходима ежедневная проверка поступлений на расчетный счет, из которых планируются регулярные очередные выплаты и определяются суммы свободных средств для удовлетворения поступивших от руководителей подразделений заявок на финансирование. Чтобы ограничить риск заемного финансирования (риск потери финансовой устойчивости) и привлечь собственников, топ-менеджеры некоторых компаний в условиях нестабильности на финансовых рынках выплачивают акционерам более высокие дивиденды. Так по решению совета директоров Южной телекоммуникационной компании (ЮТК) на выплату дивидендов за 2001 г. направляется 89% чистой прибыли, это вызовет спекулятивный рост стоимости акций ЮТК. Между тем каждый доллар, выплачиваемый на дивиденды, уменьшает сумму нераспределенной прибыли, которая могла бы быть инвестирована в новые активы, и снижает стоимость фирмы. Это снижение должно быть компенсировано новой эмиссией акций. Хотя руководству кампаний необходимо многовариантно просчитывать, что выгоднее в каждом конкретном случае: кредиты или собственный капитал, высокие дивиденды или накопление прибыли. Вывод: Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод о том, что результаты управления зависят как от понимания менеджментом компании тех основных объектов риска, которыми они должны управлять, так и знания факторов риска и модели управления. Одним из важных критериев оптимальности принимаемых управленческих решений может служить создаваемая для акционеров деятельность общества в долгосрочной перспективе, которой и должен управлять менеджмент компании, как объектом риска. Заключение В связи с проведенным исследованием, становится очевидным тот факт, что наиболее действенным механизмом минимизации всех видов риска является создание эффективной системы организации рисков хозяйственной деятельности организации на предприятии. Такая система должна обеспечивать: 1) своевременное выявление и оценку рискообразующих факторов, путём разработки внутренних положений, определяющих общие принципы и методики управления риском, необходимые лимиты и ограничения; 2) единство системы внутреннего и внешнего контроля, достигающегося разработкой процедуры контроля для всех бизнес-процессов и основывающейся на таких процедурах контроля как подготовка итоговых отчётов за период, мониторинг совершаемых операций на уровне всех подразделений, соответствие имеющимся требованиям и положениям, процедуры проверок и сверок; 3) гарантировать наличие достоверной, точной, своевременной, доступной и полноценной информации для принятия решений и оценки текущей деятельности, что достигается наличием надёжных каналов связи и разработкой эффективных схем передачи информации ответственным лицам; 4) непрерывный мониторинг текущей деятельности, который означает постоянный контроль за наиболее важными рисками. Результаты анализа организации рисков хозяйственной деятельности организации ООО «Покровские продукты» показали, что для общества наиболее значимыми являются риск неисполнения хозяйственных договоров, ценовые риски. Что касается используемых методов минимизации рисков, то на исследуемом предприятии основными являются диверсификация поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Кроме того, была проведена количественная оценка рисков ООО «Покровские продукты», в частности вероятность невозврата долгов и риска банкротства. С учетом выводов, сделанных на основе анализ финансового состояния исследуемого предприятия, рисков и методов, используемых для их снижения, были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления рисками, на основе создания отдела управления рисками. Данный отдел должен работать на основании программы целевых мероприятий по управлению рисками. Эффективность системы управления рисками периодически должна проверяться компетентными специалистами в рамках внутреннего аудита. При этом должно обеспечиваться своевременное оповещение руководства предприятия о её недостатках, которые должны немедленно устранятся. Итак, усиление конкурентных позиций предприятия через управление всеми видами рисков его деятельности возможно за счёт построения грамотной организационной структуры и внутренних процедур с опорой на экспертное знание. Таким образом, именно полноценная организации рисков хозяйственной деятельности организации является основным критерием выбора используемых приоритетов и подходов менеджмента предприятия, а значит, определяет его способность выживать в условиях острой конкурентной борьбы. риск управление финансовый экономический Список использованных источников: Ахундов В.М. Финансовый риск / В.М. Ахундов, А.И. Соболь; Моск. гос. авиац. ин-т (техн. ун-т). – М.: Изд-во МСХА, 2018. – 128 с. Багиева М.Н. Концептуальные основы анализа и оценки рисков предприятия: Учеб. пособие по курсу "Упр. рисками" / М.Н. Багиева; под ред. Д.В. Соколова; М-во образования Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - 2018. – 51 с. Беликов А.Ю. Теория рисков: Учеб. пособие / А.Ю. Беликов; М-во образования Рос. Федерации, Иркут. гос. экон. акад. – Иркутск: Изд-во Иркут. гос. экон. акад., 2019. – 95 с. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р. Качалов; Рос. акад. наук. – М.: Экономика, 2018. – Б. П. Козин М.Н. Формирование экономических моделей управления рисками в деятельности строительных предприятий: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. к. э. н.: Спец. 08.00.05 / М. Н. Козин; Центр-ный научно-исслед. ин-т экономики и упр-я в стр-ве. – М., 2016. – 22 с. Лобанов А., Филин С., Чугунов А. Риск-менеджмент // Риск. – 2018. – № 4. – С. 43; № 5-6. – С. 45 Можаева И.С. Методические основы управления проектными рисками в жилищном строительстве: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. к. э. н.: Спец. 08.00.05 / И.С. Можаева; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб., 2017. – 19 с. Романова М. В. Страхование строительно-монтажных рисков в аспекте налогообложения // Экономика строительства. – 2017. – №8 (499). – С. 51-59; № 9 (500). – С. 30-36. Хохлов Н.В. Управление риском: Учеб. Пособие для вузов / Н.В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 239 с. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности. - М.: ООО «Новое знание», 2018.- 500 с. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие - М.: ООО "ТК Велби", 2019.- 270 с. Лобанова Т.Н., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейников Ю.А., Бизнес-план. Учебное пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 2017. - 88 с. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 480 с. Макарова, Л.Г. Объекты и процедуры оценки эффективности функционирования коммерческих организаций в Федеральных стандартах аудиторской деятельности / Л.Г. Макарова //Экономический анализ: теория и практика, 2019. - № 43. Мандрощенко, О.В. Налоговая система и ее влияние на развитие инвестиционной деятельности / О.В. Мандрощенко. - Международный бухгалтерский учет, 2019. - № 45. Платонов, С. Современные методы и инструменты оценки коммерческой эффективности инновационных проектов / С. Платонов. - Международная экономика, 2018. - №8. Руднев, Р.В. Направления анализа финансового состояния организации применительно к целям управления и потребностям пользователей / Р.В. Руднев. - Аудитор, 2019. - №10. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. - 11 изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2018. - 670 с. Сай В.М. Формирование организационных структур управления. Научная монография. - М.: ВИНИТИ РАН, 2019. - 340 с. Селезнева Н.И., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - 4 изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2018. - 650 с. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2019. - 6590 с. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 20018. - 499 с. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник/ А.А. Володин и др. - М.: ИНФРА М, 2019. - 512 с. |