КР4 Правильников.. Анализ с истемы премирования работников аппарата управления пао мрск сибири Омскэнерго
 Скачать 64.89 Kb.
|
2.2 Эффективность системы премированияВ странах с развитой рыночной экономикой в премиальных системах широко применяется принцип трехступенчатости[47]: — 1-я ступень — за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия; — 2-я ступень — по конкретным показателям на уровне структурных подразделений; — 3-я ступени—за выполнение индивидуальных показателей работника. Такая система повышает гибкость премиальных выплат и эффективность труда на всех уровнях. Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии с показателями и условиями премирования и позволяет в кругу работников, на которых она распространяется, достичь эффекта по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы или равного этой части. Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта от применения системы премирования и выплаченной за его достижение премии допускается как исключение в тех случаях, когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности продукции или сохранение потребительского рынка. Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Кроме того важно учитывать ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы. Прежде всего, надо качественно оценить эффективность системы премирования с точки зрения выполнения своего функционального назначения. Для этого выявляются: 1. Соответствие установленных показателей премирования задачам предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников. Если, например, наиболее важной задачей какого-либо подразделения предприятия является экономное расходование сырья, а в показателях премирования его работников это не нашло отражения, то применяемые показатели премирования и труд, вложенный в их улучшение, не имеют необходимой для предприятия ценности. 2. Правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности установления исходной базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования. Если система премирования за выполнение или перевыполнение какого-либо показателя действует длительное время, то целесообразно установленную исходную базу сравнить со средним фактически достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а также со средним и среднерегрессивным уровнем выполнения показателя в какой-либо достаточно длительный предшествующий период, принимаемый в качестве базового. В случае, когда установленный уровень показателя премирования ниже среднего фактически достигнутого в базовом периоде, а тем более ниже среднерегрессивного уровня, можно с большой вероятностью утверждать, что система премирования не обеспечивает оплату в соответствии с количеством и качеством труда, поскольку ориентируется на заниженную меру. В этом случае премия превращается в механическую надбавку к заработной плате. Если система премирования за выполнение и перевыполнение показателя действует непродолжительное время, то установленную исходную базу следует сравнить со средним фактически достигнутым уровнем до ее введения. Система отвечает своему назначению, если исходная база установлена на уровне выполнения показателя премирования или несколько превышает его. 3. Заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования. Если ее задачей является поддержание выполнения показателя на определенном, ранее достигнутом уровне, то при оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае их равенства или некоторого превышения исходного уровня система премирования, очевидно, положительно воздействует на материальную заинтересованность. Если задачей системы премирования становится стимулирование улучшения показателя премирования, то вопрос о ее положительном воздействии на материальную заинтересованность решается на основе сопоставления фактических уровней выполнения показателя в период оценки эффективности и в базовом периоде. Отсутствие фактического улучшения показателя или даже его ухудшение свидетельствует о том, что стимулирующее воздействие системы премирования на заинтересованность работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало себя, однако объективные причины (например, снижение объема производства в связи с проведением значительных по масштабам плановых работ по ремонту оборудования) — при этом во внимание не принимаются. При оценке стимулирующего воздействия системы премирования важно исключить влияние на уровень выполнения показателей факторов, не зависящих от результатов работы премируемых. 4. Обоснованность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка такого соответствия, представляет наибольшую трудность в методическом отношении, поскольку при этом должен быть обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество факторов: длительность действия системы премирования, ее назначение, количество одновременно установленных показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, сложившийся на предприятии (или в отрасли) средний уровень поощрения работников данной профессии и др. В случае применения нескольких показателей важно выяснить, насколько распределение премий соответствует трудовым затратам по их улучшению. Если большая доля премий приходится на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало меньших трудовых усилий, то это означает, что размеры премий недостаточно обоснованы и нуждаются в уточнении. Сопоставление трудовых усилий по достижению различных показателей представляет большую сложность и может быть осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры премий за выполнение показателей должны быть дифференцированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень их выполнения соответствует среднему фактически достигнутому уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем больше стимулируемый уровень выполнения (т. е. желаемый для работодателя) превышает средний (фактически достигнутый) уровень показателей в базовом периоде. Определить резервы улучшения показателей можно различными методами, например, на основе распределения рабочих по уровню выполнения показателей, сопоставления среднего уровня с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки. 5. Правильность выбора круга премируемых. В значительной степени круг премируемых предопределяется показателем премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение. Во-первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых работников со слабым уровнем влияния на показатель премирования. Это особенно важно, когда речь идет о премировании за коллективные результаты труда, где такое исключение может не сказаться на получаемых от системы премирования результатах, но позволит более рационально использовать премиальные средства. Во-вторых, изучение круга премируемых дает возможность дифференцированно подойти к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий работникам отдельных профессий и видов работ с учетом влияния на изменение показателя премирования. Все это позволяет создать зону максимального стимулирующего действия системы премирования и обеспечить наилучшее соответствие размеров премий трудовому вкладу работников. В системе премирования очень важна количественная оценка. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности, сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде или с каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу, и определение величины изменения показателя; определение в денежном выражении эффекта, полученного от изменения показателей премирования; сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий с приходящимися на них отчислениями в социальные фонды. Под относительной эффективностью понимается отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования и определения выгодности для работодателя. При подсчете экономической эффективности системы премирования необходимо исключить влияние факторов, не зависящих от трудовых усилий работников, проведя соответствующую корректировку уровня выполнения показателей или базы сравнения. На премии как часть заработной платы иногда могут быть возложены и некоторые функции, не связанные с их основным назначением. Например, в случае длительного применения неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется для усиления дифференциации заработной платы работников по условиям труда, его сложности и значимости, а также для компенсации потерь их заработков в связи с изменением норм времени (выработки). При расчете экономической эффективности системы премирования суммы, не имеющие прямого отношения к задачам стимулирования, следует исключать из выплаченных премий. При сопоставлении экономического результата с затратами на премирование в методическом отношении важно обеспечить их соответствие друг другу. В случае, когда система премирования действует непродолжительное время и для сравнения берется период до ее введения, с полученным экономическим эффектом должна сопоставляться вся сумма выплаченных премий. Так же надо поступать и тогда, когда для сравнения выбирается какой-либо нормативный уровень выполнения показателей, установленный в положении о премировании в качестве исходной базы. Таким образом, премии являются важным стимулом, побуждающим работника к высокопроизводительному и высококачественному труду. Организация премирования предусматривает разработку положения и последующую его реализацию. В каждом премиальном положении должны быть предусмотрены показатели премирования (два-три), условия (обязательные и дополнительные), размеры и шкала, регулярность выплаты, источник премирования, порядок пересмотра. Для каждой группы необходимо предусматривать показатели, на достижение которых можно влиять. В числе их должны быть количественные и качественные, индивидуальные и коллективные Глава 3. Отраслевое премирование 3.1. Премирование сотрудников различных видов организаций В каждой отрасли система премирования имеет свои нюансы. Давайте рассмотрим несколько систем премирования различных организаций. Одним из большинства организаций в нашей стране являются муниципальные организации. Порядок премирования таких организаций рассмотрим на примере премирования руководителей города Ростов - на – Дону. 1. Настоящий порядок премирования руководителей муниципальных предприятий и учреждений города Ростова-на-Дону (далее Порядок премирования) утверждается в целях повышения эффективности управления муниципальными предприятиями и учреждениями города, усиления ответственности руководителей, исключения формального подхода к их материальному стимулированию. Порядок премирования распространяется на руководителей муниципальных унитарных (и казенных) предприятий и учреждений согласно их перечней, установленных постановлением Мэра города от 25.04.2006 N 433 "О делегировании права назначения (увольнения) руководителей муниципальных учреждений и предприятий руководителям органов Администрации г.Ростова-на-Дону" и на вновь создаваемые МУП и МУ и определяет условия текущего премирования в соответствии с условиями заключаемых трудовых договоров. 2. Премирование руководителей муниципальных предприятий и учреждений, работодателем которых является Мэр города, рассматривается Комиссией по премированию муниципальных служащих и технических исполнителей Администрации города. Для руководителей муниципальных предприятий и учреждений, работодателями которых являются руководителя отраслевых и территориальных органов Администрации города, премирование рассматривается комиссиями по премированию соответствующих органов. 3. При рассмотрении премирования руководителей МУП и МУ учитываются условия периодичности выплаты премии (вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности), установленные в трудовых договорах. 4. Руководители муниципальных предприятий и учреждений организуют своевременное представление в комиссии по премированию информации о выполнении за отчетный период утвержденных показателей премирования. 5. Для руководителей МУП и МУ, работодателем которых является Мэр города, срок представления информации о выполнении показателей премирования устанавливается - до 20 числа месяца, следующего за отчетным периодом. В целях подготовки соответствующего постановления Мэра города по премированию представления отраслевых органов о премировании руководителей за отчетный период к вышеуказанному сроку подаются в МУ "Департамент экономики города Ростова-на-Дону". Информация о премировании руководителей МУП и МУ должна содержать: представление отраслевого органа Администрации города о выполнении установленных показателей премирования за отчетный период и расчет суммы вознаграждения (премии) за результаты финансово-хозяйственной деятельности (при условии премирования руководителя по нормативу от прибыли). (В редакции Постановления Администрации г. Ростова-на-Дону от 21.07.2011 г. N 457) 6. Премирование руководителей МУП и МУ, трудовые договоры с которыми заключены Мэром города, осуществляется на основании постановления Мэра города, по решению Комиссии по премированию муниципальных служащих и технических работников Администрации города. Решение Комиссии по премированию оформляется протоколом. Премирование руководителей производится в месяце, следующем за отчетным периодом. (В редакции Постановления Администрации г. Ростова-на-Дону от 21.07.2011 г. N 457) 7. Премирование руководителей МУП и МУ, состоящих в трудовых отношениях с руководителями отраслевых и территориальных органов Администрации города, производится на основании распорядительных документов органов Администрации города в соответствии с протоколом заседания комиссии по премированию, созданной в отраслевом или территориальном органе. 8. При невыполнении установленных руководителям МУП и МУ показателей премирования не выплачивается премия, если не невыполнен хотя бы один из основных (объемных) показателей. При невыполнении одного из установленных качественных показателей премирования размер премии (вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности) снижается на 25%. Общая сумма снижения премии не может превышать 50% от причитающегося размера премии. Для установления причин невыполнения установленных показателей премирования и принятия решения по депремированию (либо снижению размера премии) комиссиями по премированию могут быть запрошены дополнительные сведения от руководителей муниципальных предприятий и учреждений и отраслевых органов управления. Рассмотрим развитие системы премирования в народном хозяйстве начиная с самого начала. Развитие систем премирования труда за последние 50 лет в народном хозяйстве страны прошло три основных этапа. 1. Создание отраслевых систем премирования труда в зависимости от множества локальных показателей. Эти системы разрабатывались на основе Типового положения Совета Министров СССР и ВЦСПС по отраслям народного хозяйства и в целом были направлены на достижение более высокой производительности и качества труда. В частности, премии выплачивались за рационализаторские предложения, экономию материалов, качество труда, ввод объектов, выполнение плановых заданий, внедрение новой техники - всего около 100 показателей. Фактически премия выступала как дополнительная заработная плата и не играла стимулирующей роли в достижении конечных результатов. 2. Упрощение систем премирования и передача их на предприятия. В середине 1980-х гг. была проведена коренная перестройка систем премирования работников Постановлением ЦК КПСС, Совета Министров СССР и ВЦСПС от 17 сентября 1986 г. на основе:
Однако государственные предприятия бывшего СССР действовали в условиях частичных товарных отношений и хозяйственной самостоятельности. 3. Появление реальных условий для осуществления новых принципов премирования в 90-х гг. XX в., после приватизации предприятий и развития рыночных отношений в материальном производстве. В условиях облегченного налогообложения кооперативов и предприятий премии и материальная помощь стали приобретать большое значение вплоть до введения "жестких налогов" на фонд оплаты труда. Дестабилизирующее воздействие на систему премирования оказывает ряд факторов в экономике России:
Для Решение указанных проблем позволит освободить систему премирования "от налоговых пут" и сделать ее легальной и эффективной в достижении конечных результатов. Премирование из прибыли производится в соответствии с установленными на предприятии показателями по отдельным категориям персонала. Большое значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности предприятия или организации. В современных условиях в качестве таких показателей используются: балансовая прибыль, объем реализованной продукции (продаж) и качество продукции (процент брака). Состав показателей отбирается заранее экспертным методом, обсуждается на конференции (собрании) трудового коллектива и утверждается правлением предприятия. Далее определяется количественная взаимосвязь между достижением конечного результата и размером начисленной прибыли за его перевыполнение, как правило, в процентах к должностным окладам или тарифным ставкам. На практике он решается итерационным методом, соглашением между администрацией и трудовым коллективом исходя из экономического состояния предприятия. Начисление премии за перевыполнение плана осуществляется по конкретным показателям:
Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия. Премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке (обычно до 75%) от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату. Размер премии определяет руководство предприятия, исходя из балансовой прибыли, иногда расчетный процент премии резервируется в фонде оплаты труда. Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия. Премирование персонала осуществляется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли. Первый способ премирования выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, тарифной ставки оплаты). Второй способ премирования основан на распределении части чистой прибыли или фонда материального поощрения (ФМП) между всеми работниками организации пропорционально коэффициенту трудового вклада (КТВ) работника. Преимуществом данного способа является более демократичный характер распределения премии без учета влияния основной и дополнительной оплаты труда, которые по отдельным критериям работников могут различаться в 810 раз. Третий способ премия в виде заранее согласованного процента от чистого дохода (фонд материального поощрения) за каждый процент превышения конечного результата. Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее. Метод определения процентов чаще всего экспертный, путем многолетних согласований в администрации предприятия и профсоюза. В случае невыполнения плановых показателей и при различных нарушениях премия снижается, иногда до 100%, что вполне разумно, т.к. поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приводит к резкому ухудшению климата в коллективе. В малом бизнесе, где численность персонала небольшая (до 100 человек) и влияние высшего руководства на прибыль вполне конкретно и определенно, данный метод может быть принят за основной. Расчет премии идет в процентах (долях) от выручки от реализации продукции, балансовой прибыли или дохода организациям. Выбор конкретного способа расчета зависит от принятого в организации способа исчисления конкретного результата деятельности (выручка, прибыль, доход), типа предприятия или организации (малое, среднее, крупное) и отрасли экономики (коммерция, строительство, промышленность, образование, наука и др.) Коэффициенты долевого участия (премирования) также должны быть обоснованными, например, экспертным методом на заседании правления (совета) организации. Категории работников, премируемые по данному методу должны непосредственно влиять на конечный результат (руководитель, агент по продаже, продавец). В то же время премирование руководителей среднего звена и специалистов по этому методу невозможно, так как долю их непосредственного участия установить очень трудно. Весьма важным обстоятельством является также удельный вес премий в общей оплате труда работников. Конкретные размеры премий по типам предприятий, категориям работников и отраслям экономики могут быть введены только на основе достоверных и трудоемких научных исследований. Однако можно рекомендовать предельные размеры премий по данным наших экспериментальных исследований на 200 предприятиях и организациях России. Ежемесячная или квартальная премия должна быть не менее 10%, но не более 40% от общего фонда оплаты труда работника за месяц или за квартал. В противном случае, при значениях премиального заработка более 40%, она принимает значение других видов оплаты труда (основная, дополнительная, вознаграждение). Кроме того, современная система налогообложения организаций по НК РФ предусматривает включение заработной платы в налогооблагаемую базу, уменьшающую налог на прибыль, однако при этом нужно оплатить единый социальный налог (ЕСН) в размере 36% от премиального фонда. Премия из прибыли будет облагаться дополнительным налогом в размере 24%, что не вполне выгодно для организации. |