!экономика организации Нехорошева 2008. Ббк 65. 290 Э
 Скачать 7.91 Mb.
|
|
247 Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования. Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования. Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия. Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования, тек аж д ы й член трудового коллектива становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций. Это позволяет объединить оперативное руководство и планирование способствует развитию как личности всех работников, занимающихся планированием обеспечивает облегчение процесса обмена информацией внутри предприятия и т.д. Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Таким образом, все перечисленные основные принципы планирования ориентируют хозяйствующие субъекты надо- стижение наилучших экономических показателей. ^ Реализация принципов планирования осуществляется посредством использования разнообразных методов Основными из них являются балансовый, нормативный, дагбтемно-анали- тический, сетевой, программно-целевые, экономико-математи- ческие, инженерно-экономические и т.д. У каждого из этих методов имеются свой инструментарий и приоритетные требования к основному планируемому результату, что лежит в основе их применения в процессе планирования производственно-хо- зяйственной деятельности. Так, например, смысл балансового метода заключается в том, чтобы обеспечить равенство двух планируемых показателей. Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда для определения переменных величин. Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции (рис. 5.1.4). 248 Рис. 5.1.4. Сетевой график подготовки производства О — событие (например 1 — выдача технического задания 9 — изготовление опытного образца —• — продолжительность работы например, от события 1 до события 2 пройдет 20 дней) Как видно из рис. 5 . 1 . 4 , три пути ведут от "исходного события" (выдача технического задания) к событию "изготовление опытного образца. Все пути представляют собой сумму времени, необходимого для выполнения всего задания. Следовательно, ожидаемый срок выполнения задания будет определяться выбором наиболее приемлемого варианта решения производственной задачи. Графические методы могут иметь различные формы сетевой линейный, который составляется в осях координат, где х — время работы у — вид работы. Пота кому же методу рассматривается точка безубыточности предприятия, где х — объем производства у — стоимость продукции. Программно-целевой метод применяется при разработке сложных проектов, где участвует много исполнителей рис. 5.1.5). Рис. 5.1.5. "Дерево целей" целевой комплексной программы Ц — цель работы или содержание И — исполнители С — срок выполнения работы Ф — размер финансирования 249 Экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффициентов. Находится переменная планируемая величина (у) как зависимая отд р у г их факторов. Например, линейная зависимость показателей выражается формулой у = а + ахах, где употребление электроэнергии, кВт- ч Xi — мощность технологического оборудования, кВт х — производственная программа, шт а о, , а 2 — коэффициенты, полученные расчетным путем по ретроспективным данным. Зная Xi и Хч на плановый период, можно рассчитать планируемый расход электроэнергии. Сложность экономической ситуации и разнообразие происходящих на предприятии процессов не позволяют использовать перечисленные методы в чистом виде, поэтому чаще всего применяются их различные комбинации, которые должны основываться на системном научном подходе при изучении состояния предприятия, его внешней и внутренней среды. Система планирования включает плановый персонал, сформированный в организационную структуру механизм планирования (совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение средства, обеспечивающие развитие планирования. Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы с централизованными функциями планирования децентрализованными функциями планирования. На предприятии с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая обычно отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту, ви- це-президенту или генеральному директору, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит заходом их выполнения. 2 5 0 При децентрализованной системе планирования работа осуществляется на всех уровнях организационной структуры управления предприятием, что характерно для отечественной практики. Основной деятельностью по планированию занимается планово-экономический отдел (ПЭО), в состав которого могут входить структурные подразделения (секторы, бюро, группы) планирования цен, себестоимости, калькуляции и т.д. Организация планово-экономической работы на предприятии во многом зависит от размера и типа предприятия. Нам алых предприятиях обычно не существует глубокого разделения управленческих функций, и высшие руководители самостоятельно определяют все детали планирования и организации производства. На крупных и средних предприятиях разработка планов производится децентрализованно с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей между коллективами различных служб и т.д. На практике применяются три схемы организации работ по составлению планов сверху вниз, снизу вверх, круговой способ встречное планирование. При планировании "сверху вниз" плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, проводится взаимоувязка всех плановых предложений и механизма их реализации. Затем эти цели, задачи и показатели вовсе более детализированной форме по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия включаются в планы подразделений. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством предприятия. Планирование снизу вверх осуществляется от планов на местах через планы подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. При этом участки, цехи составляют подробные планы, которые объединяются наверх- ней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия. Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целями составление общего плана на уровне предприятия. На более низких уровнях этот план корректируется. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. Создание систем планирования на предприятии требует затрат. Но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. 251 Предприятия используют различные виды планирования и формы планов. Выбор того или иного вида планирования зависит от многих факторов, среди которых доминирующее положение занимает специфика предприятия. Важнейшими из факторов, определяющих специфику предприятия, являются форма собственности и концентрация капитала размеры предприятия уровень научно-технологического развития характер выпускаемой продукции и отраслевая принадлежность предприятия уровень концентрации и комбинирования, специализации и кооперирования производства и т.д. Набор конкретных видов планов представляет собой систему планирования. При всем многообразии различных видов планирования наиболее часто на предприятии в систему планирования входят нижеприведенные виды. 1.3. Стратегическое планирование Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива для их достижения. Его важнейшая задача — обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения. Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы определение миссии предприятия формулирование целей и задач функционирования предприятия анализ и оценку внешней среды анализ и оценку внутренней структуры предприятия разработку и анализ стратегических альтернатив выбор стратегии и составление стратегического плана. Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления, кроме стратегического планирования, включает также реализацию стратегии, оценку и контроль ее реализации. Для стратегического планирования характерны следующие особенности стратегическое планирование должно дополняться текущим стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия, которые проводятся ежегодно годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно ив тесной связи с разработкой тактического плана. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий, чем при традиционном планировании. Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения. 1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего. 2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов высокого профессионализма и творчества плановиков тесной связи предприятия с внешней средой активной инновационной политики включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана. 3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономи- ческим планированием. 4. Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана. При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему предприятие применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К этим стратегиям относятся стратегия концентрированного роста интегрированного роста • диверсифицированного роста сокращения. К стратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением 253 продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена нарост предприятия за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между данным предприятием и конечными потребителями его продукции. Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятия не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются стратегия концентрической диверсификации производство новых продуктов на базе существующего бизнеса стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой стратегия конгломератной диверсификации — предприятие расширяется за счет производства изделий, технологически несвязанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения стратегию ликвидации быстрого успеха сокращения расходов и стратегию сокращения. Следует отметить, что предприятием о же т одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовы- ваться как параллельно, таки последовательно. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы оценку текущей стратегии анализ портфеля продукции выбор стратегии оценку выбранной стратегии 254 разработку стратегического плана разработку системы бизнес-планов. Рассмотрим эти этапы. 1. Оценка текущей стратегии Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны. 2. Анализ портфеля продукции Он дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. 3. Выбор стратегии Он осуществляется на основе трех составляющих ключевых факторов успехах арак тер из у ю щи х стратегию результатов анализа портфеля продукции альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить преимущества предприятия и отрасли, в которой оно осуществляет свою деятельность цели предприятия интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства финансовые ресурсы квалификацию менеджерского персонала обязательства предприятия степень зависимости предприятия от внешней среды фактор времени и т.д. 4. Оценка выбранной стратегии Она осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. 5. Разработка стратегического плана Принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия. Стратегический план может включать следующие разделы корпоративная миссия продукция (услуги конкуренция рынки ресурсы деловой "портфель инновации, инвестиции. 6. Разработка системы бизнес-планов. Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различиям еж д у стратегическими бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана, биз- нес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия. 1.4. Тактическое планирование Тактическое планирование занимает промежуточное положением еж д у долгосрочным (стратегическими краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период ( 1 0 — 1 5 лет. Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1 —2 года, оперативный менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Кроме того, они различаются целями и средствами их достижения. В тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструктор- ских работ созданию или перепрофилированию производственных мощностей подготовке кадров объемам продаж продукции уровню и структуре издержек • материально-техническому обеспечению производства источникам финансирования и т.д. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном |