Бизнес планирование. Бизнесплан представляет необходимый инструмент

Название	Бизнесплан представляет необходимый инструмент
Дата	14.10.2021
Размер	0.71 Mb.
Формат файла
Имя файла	Бизнес планирование.docx
Тип	Бизнес-план #247505
страница	14 из 30

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 ... 30

Тема 2.3.Объекты бизнес-плана

2.3.1 Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как уже было сказано, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, будем рассматривать только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.
Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегия концентрированного роста

1. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

2. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

3. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

4. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидациипредставляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая»предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.
Стратегия сокращениязаключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.
Стратегия сокращения расходовдостаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2.3.2 Характеристика объекта бизнеса организации

В разделе бизнес-плана «Характеристика объекта бизнеса организации» («Характеристика услуг и продукции») представляется описание продукции предприятия с позиции потребителя. С этой целью приводятся следующие сведения:

1) потребности, удовлетворяемые товаром;

2) показатели качества;

3) экономические показатели;

4) внешнее оформление;

5) сравнение с другими аналогичными товарами;

6) патентная защищенность;

7) показатели экспорта и его возможности;

8) основные направления совершенствования продукции;

9) возможные ключевые факторы успеха. Основное назначение товара – удовлетворение потребности клиента фирмы. В бизнес-плане отражаются область применения, перечень функциональных особенностей, факторы привлекательности товара. К факторам привлекательности товара относят ценность, возможность приобретения, цену, качество, экологичность, имидж, марку, форму, упаковку, срок службы др.

Со свойствами продукта связаны показатели его качества – долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта и т. д. Некоторые показатели качества могут быть оценены количественно, соответствующие данные приводятся в бизнес-плане. Указывается наличие сертификатов промышленной продукции.

Формируется отличие нового или существующего товара от товара конкурентов. Описываются патентные права предприятия, патенты на полезные модели, товарные знаки. Указывается наличие лицензий, а также ноу-хау. Указывается возможность экспорта продукции. Если продукция поставляется на внешний рынок, то приводятся основные показатели, характеризующие экспорт (страна, объем продаж, валютная выручка).

Для нового товара в бизнес-плане указывается, соответствует ли этот товар требования новизны. Таким термином обозначают следующие товары:

1) товар, не имеющий аналогов на рынке;

2) товар, который имеет весомое качественное усовершенствование по сравнению и товарами-аналогами;

3) товар, который уже был на рынке, после чего был усовершенствован так, что его свойства принципиально изменились;

4) товар рыночной новизны, т. е. новый только для данного рынка;

5) старый товар, нашедший себе новую сферу применения.

Роль данного раздела бизнес-плана сводится к тому, чтобы представить потенциальному инвестору, какими новыми уникальными свойствами обладает товар, доказать, что он способен вызвать интерес покупателей.

В этой части необходимо детально рассмотреть товары и услуги и их отличительные особенности, позволяющие получить полезный эффект. Важнейшим вопросом является описание полезного эффекта того, ради чего приобретаются товары. Отмечаются новые или даже уникальные свойства предлагаемого товара, указываются причины интереса к нему покупателей. Делается упор на наиболее полное удовлетворение запросов покупателей. Важно обратить внимание как на главное использование товара, так и на его важнейшие побочные применения. Следует подчеркнуть отличительные особенности предлагаемой продукции (услуг) и разницу между тем, что уже имеется на рынке, и тем, с чем фирма хочет на него выйти.

2.3.3 Эстетические и технические показатели качества технических изделий

Эстетические свойства товаров характеризуются следующими эстетическими показателями: информационная выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство производственного исполнения и стабильность внешнего вида. Они, в свою очередь, разбиваются на единичные показатели.
Информационная выразительность (информативность) характеризует способность товара отражать сложившиеся в обществе эстетические представления и культурные нормы. Информативность формы складывается из следующих показателей: художественно-образная выразительность (знаковость), оригинальность, стилевое соответствие, соответствие моде.
Эстетическое свойство изделия - чувственно воспринимаемая особенность изделия, имеющая ценность для потребителя.
Эстетические показатели характеризуют информационную выразительность, рациональность формы, целостность композиции, совершенство производственного исполнения и стабильность товарного вида изделия.
Соответствие изделия требованиям технической эстетики характеризуется показателями, перечень которых приведен в таблице 9.

Таблица 9 - Показатели эстетичности изделия

Показатели информационной выразительности характеризуют степень отражения в форме изделия сложившихся в обществе эстетических представлений и культурных норм.
Показатели рациональности формы характеризуют соответствие формы назначению изделия, объективным условиям его изготовления и эксплуатации.
Показатели целостности композиции характеризуют гармоничность единства частей и целого изделия, органичность взаимосвязи элементов формы и его согласованность с ансамблем других изделий.
Показатели совершенства изготовления элементов формы и поверхностей характеризуются

чистотой выполнения поверхностей контуров, скруглений и сочленений элементов;
тщательностью нанесения покрытий и отделки поверхностей;
четкостью изображения фирменных знаков, надписей, рисунков, символов и т.п.

Показатели стабильности товарного вида определяют устойчивость к повреждениям элементов внешнего вида изделия, сохраняемость цвета и т.д.
С целью повышения достоверности, оценку эстетичности изделия рекомендуется определять, используя два способа экспертного метода: целостный и комплексный. По результатам этих оценок рассчитывают окончательную или обобщенную величину показателя эстетичности.
Целостная оценка представляет собой обобщенное заключение экспертов о величине показателя эстетических свойств изделия, полученное в результате художественно-конструкторского анализа и сопоставления с аналогичными образцами того же класса и назначения.
Результаты целостной оценки признаются удовлетворительными, если степень согласованности мнений экспертов высокая или средняя, т.е. если коэффициент вариации v<0,26. В таком случае средняя арифметическая величина значений показателей эстетичности оцениваемого изделия всеми экспертами признается итоговой. Но если коэффициент вариации больше чем 0,26, то принимают решение о проведении комплексной оценки эстетичности анализируемого изделия. Часто комплексную оценку эстетичности осуществляют изначально, т.е. не производя целостной.
Комплексная оценка эстетичности включает выбор учитываемых единичных показателей, определение их численных значений и расчет группового средневзвешенного арифметического показателя эстетичности.

2.3.4 Жизненный цикл продукции.

Стадии развития продукции.

Продукция характеризуется жизненным циклом, т.е. этим подчеркивается, что она как бы «живет» определенное время, проходит определенные стадии развития - от момента замысла по ее созданию до утилизации после ее использования.
Жизненный цикл продукции делится на ряд стадий (этапов):

1. Маркетинг - изучается рынок, четко формулируется и обосновывается цель производства, т.е. возможность получения прибыли при предполагаемом выпуске продукции.
2. Планирование и разработка продукции - создается теоретическая, конкретная модель будущей продукции в виде технико-экономических документов (чертежей, рецептур, технических условий и др.), т.е. дается ответ на вопрос «Что конкретно будет изготавливаться?».
3. Материально-техническое снабжение и закупки - приобретается необходимое сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия.
4. Технологическая подготовка производства - необходимо ответить на все вопросы, связанные с изготовлением продукции, и, прежде всего, разрабатываются технологические процессы, изготавливается оснастка, специальный инструмент и т.д., т.е. дастся ответ па вопрос «Как будет изготавливаться продукция?».
5. Производство - продукция изготавливается, т.е. интеллектуальные, трудовые, денежные и материально-вещественные ресурсы, управляемые необходимым образом, воплощаются в требуемую продукцию.
6. Контроль и проведение испытаний - готовая продукция должна быть проверена и испытана с тем, чтобы было подтверждено, что она соответствует эксплуатационным требованиям, всем установленным характеристикам качества.
7. Консервация, упаковка, складирование, хранение - продукция должна быть очищена, законсервирована, упакована, раскреплена и т.д. с тем, чтобы можно было гарантировать ее сохранность.
8. Сбыт и продажа -решаются коммерческие вопросы, а также ряд организационно-технических вопросов: проверяется комплектность продукции, условия ее транспортирования и др.
9. Монтаж и сдача в эксплуатацию, а также техническая помощи в обслуживании - выполняются в тех случаях, когда она (продукция) достаточно сложна, поставляется потребителю по частям и др.
10. Эксплуатация - производится использование продукции заказчиком (потребителем) в соответствии с ее назначением.
11. Утилизация либо вторичная переработка после окончания срока службы продукции - важно выполнить с безусловным соблюдением экологических требовании и максимально возможной технико-экономической эффективностью.
Указанные выше стадии не обязательно должны быть во всех случаях - все определяется конкретным видом продукции. Например, уже указывалось, что для несложных изделии не требуется проведение монтажных работ у заказчика, работ по технической помощи в процессе эксплуатации продукции.
Производственный процесс по изготовлению данной продукции является частью ее жизненного цикла, и основными участниками этого процесса являются разработчик (например, проектировщик) и изготовитель продукции (в некоторых случаях разработчик и изготовитель объединены об одной организации; например, завод-изготовитель, имеющий собственную конструкторско-техиологическую службу, может быть одновременно и разработчиком и изготовителем продукции). В то же время потребитель (или заказчик и потребитель - это может быть одно и то же физическое или юридическое лицо) в основном сосредоточен на работах на стадии эксплуатации изделия, т.е. он работает в другом, собственном производственном процессе, связанном с выпуском своей продукции, производство которой здесь не рассматривается.
Жизненный цикл продукции носит циклический (круговой) характер, т.к. под воздействием рынка продукция должна непрерывно видоизменяться. совершенствоваться и удешевляться или же заменяться новой, - в противном случае она окажется неконкурентоспособной, т.е. в конечном счете величина прибыли будет недостаточной. Поэтому необходимо непрерывно и всегда, т.е. на всех стадиях жизненного цикла продукции анализировать и прогнозировать работу по созданию и совершенствованию экономических продуктов.
Особое внимание следует уделить в жизненном цикле продукции стадии производства, на которой происходит материализация, овеществление теоретических предположений и разработок.

2.3.5 Понятие и виды конкурентных преимуществ товара

Конкурентные преимущества товара – это его потребительские или технико-экономические параметры, влияющие на положение на рынке.
Выделяют несколько видов конкурентных преимуществ товара.
1. Ценовая характеристика товара. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

2. Дифференциация товара - товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.), а также может достигаться за счет узнаваемости известной марки.

3. Монополизация - конкурентное преимущество товара, заключающееся в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, за счет монополизации части рынка.
Конкурентное преимущество организации – это длительная выгода применения некоторой уникальной стратегии, создающей потребительскую ценность, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов, которые не могут быть скопированы конкурентами.
Выделяют два типа конкурентных преимуществ организации: а) низкие издержки и б) специализацию. Под более низкими издержками понимается меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а также способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специализация - это сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, инвестирование средств в их совершенствование, способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.
Конкурентоспособность товара – это комплекс его потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик, определяющих успех товара на рынке, т.е. преимущество именно этого товара перед другими предлагаемыми конкурирующими товарам-аналогами.
Конкурентоспособность товара является решающим фактором его коммерческого успеха. Конкурентоспособность – это комплексное понятие, оно включает в себя соответствие товара условиям на рынке; соответствие товара конкретным требованиям и запросам потребителей (по качеству, по техническим, эстетическим, экономическим параметрам), преимущество перед конкурентами по соотношению цены и качества товара.
К конкурентным преимуществам товараотносятся:

Функциональность – назначение товара. Наличие не одной, а нескольких выполняемых функций – полифункциональность – является преимуществом перед другими товарами-аналогами.
Унификация – совместимость с зап.частями, расходными материалами, программным обеспечением других моделей.
Стандартизация – наличие стандартных узлов и деталей, что упрощает их замену и ремонт.
Надежность – это комплексный показатель, включающий в себя 3 параметра:безотказность (средняя наработка в часах до первого отказа); долговечность (срок службы); ремонтопригодность - возможность устранить неисправности (однако многие дешевые товары запроектированы как неремонтопригодные).
Энергетические показатели (топливная или энергетическая экономичность). Помимо стоимости приобретения покупатель может оценивать стоимость потребления – это сумма эксплуатационных затрат за весь срок службы товара. Поэтому при прочих равных условиях покупатель выберет более экономичный товар.
Эстетические показатели.
Транспортабельность.
Упаковка (ее удобство и оформление).
Гарантийное обслуживание (срок гарантии, перечень гарантийных работ, близость пункта сервисного обслуживания).
Доступность сопутствующих товаров (расходных материалов, элементов питания и т.п.).
Наличие товаров-заменителей снижает конкурентоспособность товара, т.к. может происходить ценовая конкуренция между товарами разных групп, но являющихся субститутами.
Наличие дополняющих товаров повышает конкурентоспособность, т.к. это стимулирует спрос на основной товар (например, кофе и сливки, пиво и вобла).

Чем конкурентные преимущества высокого порядка отличаются от преимуществ низкого порядка?

Выбор маркетинговой стратегии в любой компании полезно начинать с самоанализа. Он должен дать топ-менеджеру четкое понимание того, в чем состоит превосходство возглавляемой им компании над конкурентами, в чем ее сила и в чем ее слабость.
Проводя такой анализ и обдумывая его итоги, полезно помнить, что существуют два типа конкурентных преимуществ. Мы можем выделять прежде всего преимущества низкого порядка. Такое название связано с тем, что, хотя эти преимущества вполне реальны и способны обеспечить превосходство на рынках, их крайне трудно сохранить надолго. О чем же. идет речь?
К преимуществам низкого порядка принято относить прежде всего дешевую рабочую силу, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи (рисунок 7). Именно эти преимущества обеспечивают сейчас успех экономике Китая, а до того служили основой прогресса экономик Японии и всех азиатских драконов. Эти преимущества могут обеспечить отдельной фирме и даже целой стране успешное развитие на протяжении многих лет, однако они могут быстро растаять. К примеру, дешевые ресурсы могут быть либо перекуплены конкурентами за более высокую цену (дешевая рабочая сила из России и стран Восточной Европы сейчас быстро перетекает в Западную Европу, где даже стартовая зарплата существенно выше, чем в стране прежнего проживания), либо могут подорожать.
Именно это произошло, например, с экономикой Японии, когда ее важнейшее конкурентное преимущество — усердная и дешевая рабочая сила, оставшись усердной, перестала быть дешевой. В тот момент, когда заработная плата японских рабочих достигла уровня заработной платы их американских коллег, выяснилось, что японские рабочие не достигают уровня производительности в США и, соответственно, издержки по заработной плате на единицу продукции в Японии оказались выше, чем в США. Это лишило японские фирмы преимущества над американскими по издержкам. Реакцией японского менеджмента на новую ситуацию стало, как известно, решение о переносе производства массы японских товаров в другие страны Юго-Восточной Азии, в частности в тот же Китай, где более низкие издержки позволяли сохранить удачное для японцев соотношение цены и качества. Тем не менее преимущество дешевой рабочей силы в Японии было утеряно.

Рисунок 7 - Два типа конкурентных преимуществ
Вторая категория конкурентных преимуществ — это те что принято называть преимущества высокого порядка. У компании, обладающей ими, больше шансов на сохранение таких преимуществ в течение длительного времени. К преимуществам высокого порядка мы можем отнести прежде всего уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд. Достижение этих преимуществ требует больших затрат и времени, и денежных средств, но зато они действительно могут быть сохранены компанией на многие годы. Ведь если компания создала уникальную продукцию и грамотно защитила ее патентами, то у конкурентов уйдет немало времени, чтобы создать нечто аналогичное, не рискуя нарушением патентов и штрафами за это. То же самое относится к уникальной технологии.
Еще труднее заменить уникальных специалистов, если эти специалисты лояльны к компании и не покидают ее. Очевидно, что создание аналогичных групп специалистов под другой крышей — дело и трудное, и долгое, если вообще возможное. И потому фирма, имеющая таких сотрудников, получает серьезное преимущество над своими конкурентами на годы. Уникальные связи с клиентурой или с поставщиками тоже являются большим и удачным конкурентным преимуществом, поскольку создаются такие связи годами. Быстро их сформировать другим компаниям-конкурентам довольно непросто.
Иногда компании могут иметь устойчивые конкурентные преимущества за счет обладания уникальными природными или производственными ресурсами. Такого рода примеров довольно много. Скажем, одно из оборонных предприятий России Красноярск-26 было размещено (в соответствии с уникальным проектом) в толще горного массива, на глубине 200 м от поверхности, на правом берегу реки Енисей. Расположение производственных помещений в горе придавало объекту колоссальную устойчивость и жизнестойкость в условиях войны 1941—1945 гг.
Соответственно особенности строительства этого предприятия привели к тому, что это, пожалуй, единственное место на земле, где в цехах предприятия отсутствует вибрация, что позволяет выращивать абсолютно правильные кристаллы для электронной промышленности. Такого рода возможности являются уникальными, маловероятно, что кто-то мог бы создать такого рода производство в другом месте— слишком это дорого. И такого рода возможности можно было бы использовать для создания конкурентоспособной продукции, отличающейся по свойствам от того, что предлагают конкуренты.
Наконец, последним из преимуществ высокого порядка является бренд. Создание такого бренда, который стал большим, чем просто торговая марка, т.е. приобрел определенную историю, уважение со стороны покупателя и стал предпочтительным выбором, требует многих лет работы, больших инвестиций и усилий. И потому если только мы сами не допустим ошибок, то конкурентам будет непросто оспорить этот бренд, доказав, что их продукция лучше.

2.3.6 Определение потребности в сырье и материалах

Потребность предприятия в материальных ресурсах должна быть обоснована соответствующими расчетами с учетом следующих видов потребления:

на основное производство;
на капитальное строительство (при условии расширения материально-технической базы предприятия);
на внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ;
на ремонтно-эксплуатационные нужды;
на изготовление технологической оснастки и инструмента;
на создание переходящих материальных запасов;
на незавершенное производство (в случаях технологической потребности).

Расчет потребности в материальных ресурсах проводится, как правило, методом прямого счета. Этот метод предполагает путем умножения нормы расхода на соответствующий объем производства продукции (или работы) определять величину необходимых ресурсов в плановом периоде.

В зависимости от того, какие нормы применяются для расчета, используют следующие методы:

поиздельный;
подетальный;
по аналогии;
по типовым представителям.

При использовании поиздельного и подетального методов применяются нормы расхода на производство единицы продукции (изделия), отдельных деталей.

2.3.7 Репутация фирм-поставщиков и опыт работы с ними.

Выбор контрагента, способного качественно и оперативно выполнить условия договора, всегда подразумевает для заказчика определенный риск. Уровень доверия к определенной организации складывается из набора определенных критериев, таких как:

история организации: продолжительность присутствия субъекта предпринимательской деятельности на рынке по своему профилю экономической деятельности, опыт и объем поставленных товаров, выполненных работ, услуг;
средства: обеспеченность поставщика материальными ресурсами, необходимыми для производства и поставки продукции, выполнения работ, оказания услуг;
кадры:наличие у участника торгов квалифицированных специалистов и руководителей;
имидж: восприятие организации клиентами и обществом в целом;
достоверность: полнота и достоверность сведений, предоставленных организацией.

Большая вероятность плодотворного сотрудничества возможна с компанией, которая обладает наибольшим количеством вышеперечисленных положительных параметров.

В связи с этим законодатель и предусмотрел такой инструмент прогнозирования успешных отношений, как оценка опыта и репутационного потенциала. Подтверждает его сертификат оценки опыта и деловой репутации.

Постановление от 28.11.2013 № 1085 раскрывает показатели нестоимостных критериев оценки, но не дает определение понятия «деловая репутация». Заказчику же необходимо обеспечить единый и объективный подход при ранжировании и выборе поставщика при проведении различных видов закупок.

В качестве документов, подтверждающих наличие положительной репутации, используют, например, благодарственные письма, грамоты, дипломы как самой организации, так и ее сотрудников.

Главные этапы выбора поставщика

В современных условиях на рынке функционирует большое количество поставщиков схожих товаров, между которыми ведется жесткая конкуренция. Поэтому одним из важнейших этапов закупочной работы коммерческих структур является установление хозяйственных связей с поставщиками требуемых товаров.

Выбирая поставщиков, предприятия должны учитываться следующие факторы:

конкурентно способность товаров;
стоимость закупаемых товаров - цены и возможные скидки;
надежность поставщика - его деловую репутацию;
условия поставки - период времени от размещения заказа до его исполнения, минимальный и максимальный размер партии, ответственность продавца за поставки;
условия расчетов - наличие возможности платежа, возможность получения кредита;
удаленность поставщика - местоположение предприятия-поставщика, так называемый транспортный рычаг: формирование окончательной цены товара, включал транспортную составляющую.

С учетом этих факторов охарактеризуем основные этапы выбора поставщика.

Во-первых, определение собственных потребностей. Процесс управления закупками начинается с определения тех объемов поставки товаров, которые следует закупить коммерческой службе и поставить конкретным потребителям по действующим договорам. Кроме того, определяется потребность организации в закупке каких-либо товаров для собственных нужд. В некоторых случаях, касающихся производства, например при изменении ассортимента выпускаемой готовой продукции, на этом этапе может быть скорректирован состав потребителей и (или) номенклатура товаров.

Во-вторых, оценка заявок и заказов потребителей. Как только собственные потребности определены, должны быть установлены требования к весу, размерам, параметрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию ассортимента или определенную номенклатурную группу товаров. Кроме того, должны быть установлены те требования потребителей, которые они предъявляют к организации поставок.

В-третьих, определение типа закупок. В настоящее время существует три основных типа организации закупок товаров в зависимости от их продолжительности и сложности:

установившиеся закупки;
периодически модифицируемые закупки (в которых меняется или поставщик, или параметры закупаемых товаров);
новые закупки, вызванные появлением и особенностями спроса нового потребителя.

В-четвертых, анализ рынка. Поставщики товаров для организации или предприятия могут функционировать в различной рыночной среде и при разном типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают персоналу коммерческой службы организации или предприятия определить количество возможных поставщиков, их профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

В-пятых, установление всех возможных поставщиков. Эта операция включает определение всех возможных поставщиков определенного вида (номенклатуры) товаров, которые могут удовлетворить требования покупателей. Важным моментом является включение в этот список тех поставщиков, услугами которых организация или предприятие ранее не пользовалось.

В-шестых, предварительная оценка возможных поставщиков. Заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками качества товаров и сервиса с требуемым. Такую оценку должны проводить эксперты как производственного, так и торгового менеджмента.

В-седьмых, доставка товаров и сопутствующий сервис. Эта процедура охватывает операции, связанные с реализацией процесса поставок конкретного ассортимента товаров от поставщиков: оформление договорных отношений, передача прав собственности на товары, процедуры заказов, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т. п.

В ряде случаев на этом этапе могут приниматься решения по организационной структуре собственных каналов товародвижения от выбранного поставщика.

В-восьмых, контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества товаров. Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и проверки выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству товаров и сервиса.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре с выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т. п.

Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную, роль в этом плане играют упаковка товаров, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных товаров, другие виды предпродажного и послепродажного сервиса.

В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем материальных ресурсов. Если в номенклатуру покупаемых материальных ресурсов входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит такие обеспечение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку товаров, Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку товаров, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации и интеграции деятельности. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку товаров более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Расстановка приоритетов при выборе поставщика зависит от очень большого числа факторов. Укрупненно их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок.

Фактор цены как самих товаров, так и затрат, связанных с управлением закупками, является преобладающим для большинства организации и предприятий, так как напрямую определяет величины прибыли. Поэтому прежде всего поставщики отбираются по ценовому критерию. Обычно менеджер по закупкам пользуется четырьмя базовыми процедурами определения цен товаров потенциальных поставщиков: ценами товарных бирж, прайс-листами, ценовыми котировками и переговорами напрямую с поставщиками. Цены товарных барж (в частности, крупных фьючерсных барж) являются наилучшими, на момент котировки, ориентирами, так как определяются из условия равновесия спроса и предложения. Прайс-листы обычно публикуются специальными изданиями и поставляются вместе с товарами. Издаваемые поставщиками каталоги содержат подробные прайс-листы на вес виды предлагаемых товаров.

1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 ... 30