Бизнес планирование. Бизнесплан представляет необходимый инструмент

• Название: Бизнесплан представляет необходимый инструмент
• Дата: 14.10.2021
• Размер: 0.71 Mb.
• Имя файла: Бизнес планирование.docx
• Тип: Бизнес-план; #247505
• страница: 23 из 30

2.5.8 Наем персонала: проблемы и пути решения

Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?

Наем персонала - важный элемент кадровой политики.

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

1. 
   Планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов.
   
2. 
   Анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности.
   
3. 
   Определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников.
   
4. 
   Поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации.
   
5. 
   Подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него.
   
6. 
   Отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии.
   
7. 
   Адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее «вошел в должность», освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.
   
   

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

1. 
   Отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время.
   
2. 
   Неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко.
   
3. 
   Непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов.
   
4. 
   Отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.
   
   

Профиль должности - первый шаг в процессе подбора и оценки персонала

Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции.

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т. п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными.

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр. Так, поиск неквалифицированного персонала для выполнения рутинной низкооплачиваемой работы при помощи Интернета едва ли увенчается успехом. Здесь лучше использовать объявления на улице, в автобусах, метро, в газетах, на телевидении, поискать кандидата через знакомых и родственников.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату.

Для установления круга кандидатов, среди которых будет происходить отбор, внимательно изучите поступающие резюме на предмет соответствия профессиональных и личностных характеристик требованиям должности, при необходимости - проведите телефонное собеседование для определения профессиональной компетентности и особенностей личности кандидата (культура речи, поведенческие реакции, заинтересованность в получении работы и т. д.). Задача отбора на этом этапе - отсеять явно неподходящих кандидатов.

Сложности профессионального отбора



Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности. Можно попросить его: привести пример удачно (неудачно) принятого им решения; рассказать о сложном проекте, в котором ему приходилось участвовать; описать ситуацию, когда он смог разобраться в сложном вопросе за короткое время. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем, а сопоставление выявленных компетенций (клиентоориентированность, умение работать в команде, обучаемость, гибкость и др.) с профилем должности позволяет уйти от субъективной оценки и дает возможность сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов.

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Что движет работником в действительности?



Допустим, кандидат прошел все этапы отбора и полностью устраивает работодателя. А устраивает ли работодатель работника? Чтобы спрогнозировать, приживется новый сотрудник или нет, кроме профессиональных качеств необходимо оценить его мотивацию, рассматривая при этом весь комплекс мотивов, не останавливаясь только на материальных стимулах.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет принять на работу человека активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании.

Обнаружить истинные мотивы, движущие кандидатом, помогают характерные слова и фразы, произнесенные им на собеседовании:

• 
  бонусы, премия, повышение зарплаты, возможность заработать, несправедливая оплата и т. д.;
  
• 
  мотив вознаграждения, работа ради денег и других благ;
  
• 
  коллектив, команда, уважение руководителя, признание, поддержка и т. д.;
  
• 
  социальный мотив, когда работнику важно одобрение руководства и коллектива;
  
• 
  интересная работа, гибкий график, увлеченность делом и др.;
  
  
  
• 
  процессный мотив, удовольствие от самого процесса работы;
  
• 
  профессионализм, сложная задача, результат и т. д.;
  
• 
  мотив достижения, то есть стремление к самоутверждению и самореализации;
  
• 
  преданность, лояльность, верность, вклад в общее дело и т. д.;
  
• 
  идейный мотив, стремление к достижению совместных с компанией высоких целей.
  
  

Определение мотивации играет важную роль в процедуре найма, так как позволяет понять, сможет и станет ли кандидат эффективно работать в компании, каким способом он будет решать поставленные задачи, совпадут ли взаимные ожидания работодателя и работника.

2.5.9 Формы и системы оплаты труда

Формы и системы заработной платы:

Необходимым элементом организации заработной платы являются ее формы и системы, которые определяют порядок начисления заработков отдельным работникам и категориям персонала.


1. Форма оплаты труда определяет принцип установления зависимости размера заработной платы работника от полученных результатов его труда в течение определенного времени, а системы оплаты тру­да – это способ реализации этой зависимости.


Через систему оплаты труда устанавливается денежная оценка каждой единицы количественного измерения нормы труда. Таким образом, система оплаты труда определяет взаи­мосвязь между показателями, характеризующими меру труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующую получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда и ценой рабочей силы.
2. Системы оплаты подразделяются по количеству показате­лей учета результатов труда, при этом различают простые и сложные системы оплаты; по степени воздействия на поведе­ние работника – поощрительные, принудительные и гаранти­рующие; по характеру оплаты за перевыполнение норм труда – прямые, прогрессивные и регрессивные; по характеру воздей­ствия – индивидуальные и коллективные и т.д.
Сгруппированные по признаку основного показателя учета результатов труда, используемого для оценки выполненной ра­ботниками работы с целью их оплаты, системы оплаты труда образуют формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество изго­товленной продукции, оказанных услуг, то форма заработной платы называется сдельной, если в качестве такого измерителя используется количество отработанного рабочего времени – повременной.


В практике организации заработной платы наиболее широ­ко используются две формы – сдельная и повременная. Они ба­зируются на единой тарифной системе, но на различных подхо­дах к определению нормы затрат труда.
Сдельная – форма оплаты труда, при которой размер зара­ботной платы работника зависит от количества произведенной продукции или объема выполненных работ определенного ка­чества.

Повременная – такая форма оплаты труда, при которой раз­мер заработка работника зависит от его тарифной ставки, коли­чества отработанного им времени, нормированного задания и качества труда.
Предприятия самостоятельно выбирают приемлемые для них формы и системы организации заработной платы. При этом необходимо соблюдение ряда условий, которые определя­ют целесообразность их использования.
Сдельную оплату труда рекомендуется применять:

• 
  при необходимости увеличения объема выпуска продук­ции;
  
• 
  наличии количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника (бригады);
  
• 
  возможности точного учета объемов выполняемых работ и качества произведенной продукции;
  
• 
  возможности у работников увеличить выработку или объ­ем выполняемых работ;
  
• 
  возможности нормирования труда и установления тари­фикации работ в соответствии с требованиями тарифно-квали­фикационных справочников.
  

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять, если она ведет:

• 
  к ухудшению качества продукции;
  
• 
  нарушению технологических режимов;
  
• 
  ухудшению обслуживания оборудования;
  
• 
  нарушению требований техники безопасности;
  
• 
  перерасходу сырья и материалов. Организация повременной оплаты труда требует:
  
• 
  соблюдения высоких требований к качеству продукции;
  
• 
  надлежащего учета фактически отработанного времени;
  
• 
  наличия строго регламентированного процесса произ­водства (например, автоматизированное, поточное или конвейерное), где работник не может влиять на время выполнения технологических операций;
  
• 
  отсутствия необходимости форсировать увеличение объемов выпуска продукции (что может привести к браку или ухуд­шению качества продукции);
  
• 
  установления и правильного применения таких трудовых норм и нормативов, как нормированные производственные за­дания на смену, неделю, месяц, которые целесообразно уста­навливать для рабочих, обслуживающих поточные и конвейер­ные линии, системы машин, агрегаты и установки, где показа­тели каждого работника не учитываются и индивидуальные нормы выработки не вводятся;
  
• 
  наличия трудностей при количественном измерении ре­зультатов труда работников и установлении количественных показателей выработки, необходимых для определения сдель­ной расценки.
  

Сдельная и повременная формы оплаты труда имеют свои разновидности, которые принято называть системами.


Сдельная форма заработной платы подразделяется на систе­мы по способам определения сдельной расценки, расчета с ра­ботающими, материального поощрения.
По способу определения сдельной расценки выделяют пря­мые, косвенные, прогрессивные, аккордные системы, по способу расчетов с работающими они бывают индивидуальными и кол­лективными, по способу материального поощрения - просты­ми и премиальными.


В организации заработной платы на предприятиях исполь­зуются следующие системы сдельной формы оплаты труда:

• 
  • прямая сдельная (индивидуальная или бригадная);
  
• 
  • сдельно-премиальная (индивидуальная или бригадная);
  
• 
  • косвенная и косвенно-сдельно-премиальная (индивиду­альная или бригадная);
  
• 
  • аккордно-сдельная и аккордно-премиальная (индивиду­альная или бригадная);
  
• 
  • сдельно-прогрессивная (индивидуальная или бригадная).
  
• 
  В свою очередь, повременная форма имеет следующие системы оплаты труда:
  
• 
  • простая повременная;
  
• 
  • повременно-премиальная;
  
• 
  • штатно-окладная.
  
  
  

Простая повременная система формирует заработную плату работника в зависимости от его тарифной ставки и фак­тически отработанного времени. Соответственно этому приме­няются почасовые, поденные и месячные тарифные ставки. При простой повременной оплате связь между количеством от­работанного времени и заработной платой прежде всего носит пропорциональный характер. Иных форм связи простая повре­менная оплата не имеет.
При простой сдельной оплатезаработная плата рабочего зависит от сдельной расценки, представляющей собой размер оплаты за единицу изготовленной продукции (выполненной ра­боты), и от количества этой продукции. На практике могут при­меняться прямая индивидуальная, коллективная (бригадная), аккордная, косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-регрес­сивная системы оплаты труда.


По индивидуальной прямой сдельной системе заработная плата каждого работника определяется в соответствии с резуль­татами его личного труда, которые выражаются в количестве изготовленных им изделий (деталей) или выполненных опера­ций за какой-то период времени. В этом случае существует пря­мая непосредственная связь между затратами и результатами труда работника и его заработной платой – за каждую единицу выполненной работы (изделие, деталь, операция) устанавлива­ется неизменная сдельная расценка.
Прямая индивидуальная сдельная система весьма проста для понимания работника. При определении сдельных расце­нок необходимо учитывать единицы времени, за которые рас­считываются тарифные ставки, и те, относительно которых ус­танавливаются нормы (час, смена). Если установлена сменная норма выработки, то при расчете расценки используется днев­ная (сменная) тарифная ставка, если же установлена часовая норма выработки, для определения расценки используется ча­совая тарифная ставка.
Размер сдельной расценки находится в прямой зависимости от размера тарифной ставки и нормы времени и в обратной за­висимости от нормы выработки и исключает (при высоком ка­честве нормирования) уравнительность в оплате. Она целесооб­разна там, где по условиям производства возможно и оправдан­но выполнение работ одним исполнителем.
Коллективная (бригадная) сдельная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработ­ная плата рабочих рассчитывается в соответствии с объемом ра­боты (количеством продукции), выполненным производствен­ной бригадой. Эта разновидность сдельной оплаты наиболее эф­фективна, когда необходимы одновременные совместные уси­лия группы работников для выполнения производственных за­даний, т.е. когда между членами бригады осуществляется пос­тоянная производственная связь, нарушение которой отрица­тельно сказывается на результатах работы.
Расчет заработной платы работников при коллективной сдельной системе оплаты труда выполняется с применением ли­бо общих коллективных расценок для бригады в целом (когда внутри бригад нет строгого, устойчивого разделения труда), ли­бо индивидуальных сдельных расценок (когда труд работников в бригадах строго разделен).
В первом случае на основании общей коллективной расцен­ки за единицу продукции и объема работ, выполненных брига­дой, определяют заработную плату бригады в целом, затем она распределяется между членами бригады. Во втором случае труд каждого работника оплачивается по расценкам, устанавливае­мым на тот вид работ, который он выполняет. При этом учет выработки производится по конечному продукту, созданному бригадой в целом.

Основная проблема, возникающая при распределении кол­лективной заработной платы между членами бригады, состоит в том, чтобы наиболее полно учесть индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты работы бригады. Это приводит к необходимости вводить различные способы распре­деления бригадной заработной платы.


Одним из таких методов является распределение сдельного приработка и коллективной премии бригады с помощью так на­зываемых коэффициентов участия, которые характеризуют степень участия отдельных членов бригады в выполнении об­щего задания. Средний коэффициент участия принимается за единицу. Снижение его обычно связывается с нерадивым отно­шением к труду, невыполнением заданий бригадира, низкой производительностью труда, нарушениями трудовой и технологической дисциплины и правил техники безопасности и други­ми причинами. Повышение коэффициента участия практику­ется в тех случаях, когда работники добиваются более высокой производительности труда по сравнению с другими членами бригады, когда они осваивают смежные специальности (опера­ции), проявляют инициативу при выполнении производствен­ных заданий, достигают высокого качества выполняемых ра­бот. На практике коэффициенты участия, применяемые в бри­гадах, чаще всего находятся в диапазоне 0,8-1,5. Тарифная за­работная плата за отработанное время обычно гарантируется, а размер сдельного приработка определяется пропорционально коэффициенту участия.
В бригадах с устойчивым разделением труда, где каждый работник выполняет определенный круг обязанностей и его квалификация находится в полном соответствии со сложно­стью выполняемой работы, заработная плата начисляется по индивидуальным расценкам для каждого члена бригады. В этом случае нет необходимости распределять общую сумму коллективной заработной платы. Заработная плата каждого ра­ботника исчисляется за произведенную бригадой продукцию, но по индивидуальным расценкам, а фактическая заработная плата бригады составляет сумму заработной платы всех ее участ­ников.
Аккордная система оплаты труда характеризуется тем, что при ее использовании оплачивается выполнение не отдель­ных операций или видов работ, а комплекса работ, входящих в аккордное задание. Сумма заработной платы по аккордному на­ряду определяется на основании калькуляции, учитывающей нормы времени (выработки) и расценки на виды работ, вклю­ченные в данный комплекс.
Данная система оплаты используется, как правило, для кол­лектива работников (бригады, звена) и фактически представля­ет собой вариант коллективной системы оплаты труда бригад по конечным результатам труда. Ее отличие от прочих разно­видностей сдельной оплаты в том, что общая сумма заработной платы за выполнение задания объявляется работникам зара­нее, до начала работы.
Применение аккордной оплаты обычно связано с определе­нием конкретного срока выполнения производственного зада­ния. Получив аккордный наряд, работники наглядно представ­ляют себе объем работы и сумму возможной заработной платы за ее выполнение к намеченному сроку, что повышает их заин­тересованность в сокращении времени выполнения работы. Эта система оплаты целесообразна в отраслях с длительным производственным циклом, а также в тех случаях, когда решаю­щую роль играет сокращение сроков выполнения работ. Напри­мер, в строительстве, где, с одной стороны, применяется кол­лективная форма организации труда, а с другой – имеет место необходимость ускоренного ведения завершения работ в наибо­лее благоприятный для этого период времени.
Если для выполнения аккордного задания требуется дли­тельное время, то работникам выдается аванс в соответствии с фактически выполненным объемом работ в расчетном периоде. Окончательный расчет при аккордной системе производится после завершения всех работ, предусмотренных в задании.
Косвенная сдельная система оплаты труда заключается в том, что заработная плата работника ставится в зависимость не от его личной выработки, а от результатов общего труда. Эта система оплаты применяется, например, для вспомогательных рабочих, учет выработки которых затруднен, но от результатов их труда зависит выработка основных работников.


Заработная плата каждого обслуживающего работника оп­ределяется умножением косвенной расценки на количество единиц работы, выполненной всеми обслуживающими работ­никами.
Если работник обслуживает несколько рабочих мест, то для определения сдельной расценки по каждому рабочему месту та­рифная ставка сначала делится на количество обслуживаемых рабочих мест, а затем полученная часть тарифной ставки — на норму выработки, установленную для каждого обслуживаемого рабочего места.
Сдельно-прогрессивная система оплаты труда характери­зуется тем, что начиная с заранее установленного уровня вы­полнения норм, происходит определенное увеличение сдельной расценки за выполненные операции, детали или изделия. Та­ким образом, сдельные расценки дифференцируются в зависи­мости от достигнутого уровня выполнения норм, т.е. чем выше выполнение норм, тем выше будет расценка за каждую едини­цу выполняемой работы.


Специфическими элементами сдельно-прогрессивной опла­ты являются исходный уровень выполнения норм, с которого начинается увеличение сдельной расценки (база), и шкала про­грессивных доплат, показывающая размер увеличения сдель­ной расценки при определенном уровне выполнения норм сверх исходной базы. Размер исходной базы зависит от качества нор­мирования и фактически достигнутого уровня выполнения норм. Как правило, исходная база устанавливается на уровне среднего выполнения норм в последние три месяца, предшест­вующие введению сдельно-прогрессивной оплаты.
При сдельно-прогрессивной оплате заработная плата рабо­чего растет быстрее, чем его выработка. Это обстоятельство ис­ключает возможность массового и постоянного применения та­кой системы. Она обычно вводится на ограниченные сроки (3-6 месяцев) на тех участках производства, где по тем или иным причинам складывается неблагоприятное положение с вы­полнением плана, поэтому необходимо создать дополнительную материальную заинтересованность в перевыполнении норм.
Сдельно-регрессивная система оплаты характеризуется тем, что начиная с определенного уровня перевыполнения норм, происходит снижение сдельной расценки.
Различают также поощрительные, принудительные и га­рантирующие системы оплаты.
Поощрительная система позволяет работнику выбирать степень своего участия в улучшении показателей, обеспечиваю­щих получение необходимого производственного результата: выпуска нужного количества конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами.
Поощрительные системы оплаты прежде всего следует раз­личать по их целевому назначению, определяющему как фор­му, так и содержание механизма взаимосвязи поощрительной оплаты с основной заработной платой. С этой точки зрения можно выделить несколько групп поощрительных систем.
Прежде всего это поощрительные системы, в которых основ­ная оплата увязывается с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. Данную функцию выполняют различные премии за текущие результаты работы. Эти виды поощрения являются наиболее распространенными как по охвату работников, так и по удельному весу в заработной плате. Их особенность в том, что они, как правило, имеют четкие количественные парамет­ры, позволяющие контролировать уровень начисляемой зара­ботной платы работнику. Более того, они, если заранее извест­ны работнику, позволяют ему целенаправленно использовать свою материальную заинтересованность, индивидуально или вместе с другими добиваться того уровня заработной платы, ко­торая его устраивает.
Премирование работников за основные результаты хозяй­ственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным. Индивидуальное премирование (непосред­ственно отдельных работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют рабо­ту каждого независимо от других; при выполнении видов работ, требующих особых навыков, умения работать на специальном оборудовании; при наличии учета индивидуальных результа­тов труда и т.д. В этом случае индивидуальные показатели и ус­ловия премирования устанавливаются непосредственно по про­фессиям или видам работ, а премия начисляется на основную заработную плату каждого отдельного рабочего.
Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда и его оплаты. Цель его — создать у работников заинтересован­ность в общих, конечных результатах работы бригады, участ­ка, цеха, отдела, в целом субъекта хозяйствования. Премия на­числяется по коллективным показателям премирования на ос­новную заработную плату. Коллективная премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками с уче­том личного трудового вклада каждого члена бригады исходя из основной заработной платы, отработанного времени и (или) коэффициента трудового участия (нередко в долях на основе балльной оценки). Коллективное премирование может быть до­полнено индивидуальным.
Методика премирования работников за текущие результаты деятельности является составной частью коллективного дого­вора и обязательно включает показатели и условия премирова­ния, размеры премий, круг премируемых работников, периодичность премирования. Все изменения норм оплаты и норм труда в этом виде систем поощрения, как правило, согласуются с профсоюзами.
Далее следуют поощрительные системы, увязывающие ос­новную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами, отношением к работе. Данная задача решается пос­редством доплат и надбавок стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (долж­ностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполне­ние прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей чис­ленностью работников.
Как правило, эти виды поощрения охватывают небольшой круг работников, которые достигают более высокого устойчиво­го уплотнения своего рабочего времени или высоких профес­сиональных показателей, не улавливаемых другими поощри­тельными системами, или активно участвуют в коллективной работе, способствуя тем или иным образом получению более вы­сокого коллективного результата, который всегда должен оце­ниваться выше отдельных индивидуальных достижений.
Отличительная особенность доплат и надбавок как вида по­ощрения состоит в том, что они не имеют четких количествен­ных зависимостей между результатами труда каждого работни­ка и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь уста­навливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения.
Например, даже в случае поощрения работника за совмеще­ние профессий, когда объем поощрения, распределяемый меж­ду теми, кто будет выполнять совмещаемую работу, известен (100 % тарифной ставки по совмещаемой работе), остается ча­ще всего неизвестным или трудно учитываемым объем загруз­ки по основной работе тех, кто совмещает профессии.
И наконец, поощрительные системы, увязывающие основ­ную заработную плату работника или группы работников с ка­кими-либо определенными достижениями, не носящими систе­матического характера, или с какими-либо общими коллектив­ными результатами работы в течение определенного, достаточ­но длительного, календарного периода времени (полугодия, го­да). Это различные единовременные премии и вознаграждения: единовременные премии за выполнение особо важных про­изводственных заданий, вознаграждение по итогам деятельно­сти предприятия за год (или полугодие, квартал) и т.д.
Отличительная особенность данного вида поощрений – их гибкость. Они, как правило, не превращаются в механическую прибавку к заработной плате (за исключением, может быть, го­дового вознаграждения).
Таким образом, поощрительная оплата – это часть общей системы оплаты, нацеливающая работника на достижение по­казателей, расширяющих или (и) превышающих круг его обя­занностей, предусмотренных основной нормой труда. В таком понимании поощрительная оплата — это всегда дополнитель­ная оплата.
Принудительная система оплаты нацеливает работника на достижение показателей, установленных для него нанимате­лем на достаточно высоком (жестком) уровне и не допускает ка­ких-либо отклонений в сторону понижения. Если же это пони­жение происходит, работник рассматривается как не отвечаю­щий требованиям. Введение принудительных систем оплаты чаще всего диктуется требованиями технологического процесса или жесткой конкуренцией на рынке сбыта продукции. Прину­дительные системы отличают более высокая напряженность труда, закладываемая часто уже в нормы трудовых затрат, и бо­лее высокая оплата за их выполнение и перевыполнение.
Гарантирующие системыоплаты по своему организаци­онному построению и характеристикам напоминают поощри­тельные, но их главная задача — не столько увязать заработ­ную плату работника с какими-либо показателями производ­ственно-хозяйственной деятельности, сколько обеспечить (че­рез систему тарифных ставок, расценок, доплат, надбавок, пре­мий и др.) работнику начисление ее суммы (например, гаранти­руемые выплаты работникам в случае вынужденных простоев).
Гарантирующие системы оплаты применяются в условиях экономической нестабильности, сопровождающейся высокой инфляцией, и постоянных неплатежей потребителей за постав­ленную им продукцию.
Порядок расчета оплаты труда при разных системах


При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции.
Норма выработки — количество единиц продукции, кото­рое работник или группа работников определенной квалифи­кации обязаны выполнить в единицу рабочего времени в опре­деленных организационно-технических условиях. Для расчета нормы выработки продолжительность рабочего времени (соот­ветствующий фонд рабочего времени) делится на норматив­ную трудоемкость единицы продукции или работ.
Заработная плата работника по прямой сдельной форме опла­ты определяется путем умножения индивидуальной сдельной расценки на фактическое производство единиц про­дукции или выполненных работ (услуг) за расчетный период.
При сдельно-премиальной системе оплаты труда работник получает заработную плату по прямым сдельным рас­ценкам за количественные показатели труда и премию за каче­ственные показатели работы, которые на предприятии устанав­ливаются в соответствии с разработанным премиальным поло­жением. Показателями этого положения могут быть следующие:
1) выполнение и перевыполнение заданий по росту произ­водительности труда и увеличение объемов производства, вы­полнение технически обоснованных норм выработок и сниже­ние нормируемой трудоемкости, выполнение и перевыполне­ние производственных заданий;

2) повышение качества продукции, бездефектное изготов­ление продукции, недопущение брака, соблюдение условий, определенных нормативно-технической документацией и стан­дартами;

3) экономия сырья и материалов.
При косвенно-сдельной системе размер заработной платы работника ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков. Эта система используется для оплаты-труда вспомогательных ра­бочих, занятых обслуживанием основных технологических процессов (наладчиков, настройщиков).
По косвенно-сдельной системе рекомендуется оплачивать труд только тех рабочих, которые оказывают влияние на уро­вень выработки обслуживаемых ими рабочих-сдельщиков.
При аккордно-сдельной системе оплаты труда рас­ценка устанавливается на весь объем качественно выполнен­ной работы на основе действующих норм времени (выработки) и расценок. При данной системе оплаты труда рабочие преми­руются за сокращение сроков выполнения работ при высоком их качестве, что усиливает стимулирующую роль этой системы оплаты в росте производительности труда.
Условиями эффективного применения этой системы опла­ты труда являются установление обоснованных норм выработ­ки (времени) и расценок на заданный объем работ, введение эффективной системы премирования и контроль за качеством выполнения работ с тем, чтобы сокращение сроков исполне­ния аккордного задания не сказалось отрицательно на его ка­честве.
При сдельно-прогрессивной системе труд рабоче­го оплачивается по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а за выполнение работ сверх норм – по по­вышенным (прогрессивно возрастающим) расценкам. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от степени пере­выполнения базовых (исходных) норм определяется в каждом конкретном случае по специальной шкале.
При использовании сдельно-прогрессивной оплаты труда особое внимание уделяется определению базового (исходного) уровня норм выработки, разработке эффективных шкал повы­шения расценок, учету выработки продукции и фактически от­работанного времени. Использование этой системы в отдель­ных случаях может привести к опережению темпов роста зара­ботной платы по сравнению с темпами роста производитель­ности труда, поэтому она применяется на определенное время.
При начислении повременной заработной платы мерой труда выступает отработанное время, а заработок начисляется при выполнении нормированных затрат в соответствии с тарифной ставкой работника и фактически отработанным временем.
При простой повременной системе заработная плата определяется за фактически отработанное время в соответствии с присвоенным работнику разрядом. Она рас­считывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда на отработанное время в данном периоде соответственно в часах или рабочих днях.

2.5.10 Меры по обеспечению уровня квалификации работников

Успех работы предприятия определяют работающие на нем сотрудники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большего числа сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия. В связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве изменяются задачи управления, функции и структура кадровых служб. Одной из важнейших функций становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствии с наличием рабочих мест.

Развитие персонала представляет собой систему мероприятий, включающих в себя: подготовку и переподготовку кадров; повышение гибкости в использовании рабочих на производстве; обеспечение профессионального и квалификационного роста сотрудников путем планирования рабочей (трудовой) карьеры; оценка персонала.

Таким образом, особое внимание следует уделять повышению профессиональной квалификации работников, так как правильное управление трудовыми ресурсами способствует успешному развитию и функционированию любого подразделения.

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

• 
  направление работников на курсы повышения квалификации;
  
• 
  получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;
  
• 
  обмен знаний и опытом.
  
  

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1. 
   Разработка процедуры аттестации.
   
2. 
   Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.
   
3. 
   Проведение самой аттестации.
   
4. 
   Определение результатов аттестации.
   
   
   
   

На первом этапе устанавливаются цели аттестации - текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «360⁰ аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала - метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

Следующее направление - расчет уровня квалификации (К) работников и выявление работников, нуждающихся в повышении квалификации.

Для оценки К принимается единый набор признаков для всех категорий работников: уровень специального образования и стаж работы поспециальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:



I гр. -- имеющие среднее специальное образование;

II гр. -- имеющие высшее или незаконченное высшее образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

Таким образом, качество подготовки квалифицированных работников во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Повышение эффективности подготовки профессиональных навыков будет мотивировать работников к лучшей работе, то есть полной отдаче своему делу. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже не смотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.