Богатин Ю.В., Швандар В.А. Экономическое управление бизнесом. Бизнесом
Скачать 1.33 Mb.
|
4.9. Структурные сдвиги в производстве продукции и их влияние на прибыль предприятия Очень часто на предприятиях происходит снятие с производства устаревших и малоперспективных видов продукции и освоение новых, прогрессивных и перспективных моделей, типов и видов продукции. Иначе говоря, происходят структурные сдвиги. Они существенным образом влияют на прибыль предприятия. Столь важные изменения нуждаются в специальных исследованиях, ибо они имеют чрезвычайно большое значение не только для теории, но особенно для практики. В принципе возможны следующие варианты структурных сдвигов во времени (рис. 4.3): первый вариант — n(при т = 0; L= 0); второй вариант — n + т (L = 0); третий вариант — n + L (т = 0); четвертый вариант — т + L (n= 0); пятый вариант — n + т + L. Для всех этих вариантов экономический смысл n, т, Lпредставлен в разделе 4.1. Здесь же напомним, что все параметры отражают соответственно количество снимаемых с производства, оставляемых в производстве и осваиваемых в производстве позиций продукции. m n L Рис. 4.3. Возможные варианты совпадения позиций выпускаемой продукции в базисном и анализируемых периодах Кроме данных о выпускаемых видах продукции в обоих периодах необходимо иметь информацию об их объемах, ценах и себестоимости производства в таком виде, как это представлено в табл. 4.8 (где т + n + L= 7). Таблица 4.8 Необходимая информация о выпускаемой продукции и характере структурных сдвигов
Расчеты индекса прибыли при структурных сдвигах следует производить по тем же параметрическим моделям типа 4.5 или 4.6 с небольшой разницей, учитывающей эту характерную особенность производства. Модификации этих моделей выгладят следующим образом: (4.21) (4.22) где pс — коэффициент рентабельности производства, учитывающий структурные сдвиги. (4.23) Все представленные в формуле 4.23 параметры имеют тот же экономический смысл, что и в формулах 4.2 и 4.3, но взяты по конкретным позициям продукции. После подготовки всей необходимой информации считывается индекс прибыли, по которому можно судить, насколько удачным оказались проведенные структурные сдвиги. Очень часто при этом результаты расчета отличаются от ожидаемых и порой выглядят парадоксальными. Вот конкретный пример. Пусть предприятие в базовом периоде выпускало и предполагает выпускать в анализируемом периоде три вида сопоставимой продукции (т.е. n = 3при т = 0 и L = 0). Коэффициент переменных затрат r = 0,3. Остальные исходные данные по видам продукции представлены ниже.
Из приведенных данных видно, что первые два вида продукции рентабельны, их производство и реализация приносят предприятию прибыль (так как цена превышает себестоимость). Иначе обстоит дело с третьим видом продукции. Она убыточна. Производство и реализация каждой единицы такой продукции приносят предприятию убыток в размере 2,1 руб./шт., ибо цена ее реализации ниже себестоимости. Возникает вопрос: как поступить предприятию, чтобы повысить прибыльность производства? Сокращать ли производство убыточной продукции или, наоборот, увеличивать его? Именно поэтому в строке «объем производства» для анализируемого периода среди исходных данных примера стоит неизвестная величина x. Чтобы разрешить этот вопрос, обратимся к параметрической модифицированной модели. Проведенные расчеты дали следующие результаты:
Из приведенных данных видно, что с увеличением производства убыточной продукции при фиксированных для этого примера исходных данных индекс прибыли возрастает. Если в базовом периоде предприятие получило прибыль в размере 80000 (6,3−5,1) + 250000 (8,7 − 7,2) + 100000(10,4 − 12,5) = 261000 руб., то, изменив объем производства и реализации третьего вида продукции, прибыль составит: при x = 0 → (−1,54) · 261000 = − 401940 руб.; приx = 50 → (− 0,27) · 261000 = − 70470 руб.; при x = 75 → 0,36 · 261000 = 93960 руб.; при x = 100 → 1 · 261000 = 261000 руб.; при x = 125 → 1,64 · 261000 = 428040 руб.; при x = 150 → 2,27 · 261000 = 592470 руб. Как видно из расчетов, если вообще снять с производства убыточную продукцию, то предприятие понесет от всей своей деятельности убыток в размере примерно 402 тыс. руб. и доведет свою прибыль до 593 тыс. руб. при расширении производства в 1,5 раза. Не будем вдаваться в анализ полученных результатов и предоставим читателю самому объяснить их экономический смысл. Попутно предлагаем ответить на ряд вопросов: 1) какой внутрипроизводственный механизм оказывает столь сильное влияние на величину прибыли? 2) всегда ли найденная закономерность изменения прибыли будет иметь место в производстве, и если нет, то какой исходный параметр и на какую величину надо изменить, чтобы закономерность формирования прибыли превратилась в свою прямую противоположность? 3) в каких видах производства можно с успехом применять столь оригинальный метод обогащения? Такие неожиданные результаты можно получить в практике функционирования предприятий довольно часто, в том числе вследствие Изменения структуры продукции. Поэтому использование параметрической модели может предотвратить нерациональные планово-управленческие решения, сберечь предприятиям значительные средства, уберечь от непредусмотренного ущерба. 4.10. 3оны принятия планово-управленческих решений Каждое принятое, а затем и реализованное управленческое решение приводит к определенным экономическим результатам, из которых наиважнейшим является показатель прибыли. Ни одно предприятие, фирма не останется равнодушным к вопросу о том, какая у них ожидается прибыль. Она может быть такой же или больше той, что была в базовом периоде, или понизиться, достигнув нулевого значения. Наконец реальной для каждой производственно-структурной единицы может оказаться ситуация, когда прибыль становится отрицательной, а производство убыточным. Следовательно, можно четко выделить три основные зоны экономического состояния любого предприятия: 1) прибыль положительна и растет (I> 1); 2) прибыль положительна, но при этом уменьшается (0 < I<1); 3) прибыль уменьшается и стала отрицательной (I< 0). Между этими зонами имеются границы, которые однозначно определяются количественно. Так, граница между первой и второй выделенными зонами четко определяется индексом прибыли I = 1, а граница между второй и третьей зонами проходит при величине индекса прибыли I = 0. Принимая то или иное планово-управленческое решение, нужно сразу стремиться к такому варианту, у которого индекс прибыли будет попадать в определенную, заранее выбранную зону. Что для этого необходимо? Прежде всего задаются показатели работы предприятия в базовом периоде. Они известны, поскольку факт прошлого производства уже свершился, и, стало быть, установить их не представляет особого труда. Такими показателями являются коэффициент рентабельности производства pи коэффициент переменных затрат r. Затем выясняется, предполагается ли модернизация производства (реконструкция, техническое перевооружение, расширение и пр.), и если нет, то принимается показатель f= 0, а если да — то f> 0. После этого остаются три прибылеобразующих параметра: коэффициент изменения цены товара d, коэффициент изменения себестоимости продукции g , коэффициент изменения объема производства продукции b. Один из этих параметров жестко задается в процессе принятия решения, а два других составляют, так называемую ключевую пару. Параметры, их составляющие, взаимосвязаны: изменение одного параметра влияет на величину другого. Следовательно, эти параметры будут соотноситься между собой как аргумент и функция. Это и дает возможность определить значения координат точек, совокупность которых составит границу соответственно между первой и второй, а также между второй и третьей зонами. Итак, два параметра из трех рассматриваемых принимаются в качестве ключевых. Поэтому здесь возможны три различных комбинации ключевых параметров из трех имеющихся: сочетание цены dи объема производства b, сочетание цены dи затрат g, и сочетание затрат gи объема производства b. За основу рассмотрения примем первый вариант сочетания ключевых параметров, ибо именно он представляет наибольший практический интерес. Поэтому в дальнейшем объектом нашего внимания становятся ключевые прибылеобразующие параметры dи b. С помощью параметрической модели типа 4.6, задав параметры p, r, Iи g, определим координаты точек кривых, которые будут находиться между первой, второй и третьей зонами, являясь при этом границами между ними (рис. 4.4). Смысл выделенных зон тот же, что и для прошлых рисунков. Первая зона — зона рентабельного производства, в которой прибыль, по сравнению с базовым периодом, возрастает. Вторая ― зона — зона падения прибыли, хотя производство остается рентабельным. И наконец, третья зона — зона убыточного производства. Внутри одной из указанных зон (в зависимости от того, какой индекс прибыли будет задан) можно построить кривую безразличия. Все точки этой кривой будут соответствовать заданному индексу прибыли. Приняв то или иное значение коэффициента изменения цены, можно определить объем производства и реализации продукции, который и должен обеспечить заданную величину индекса прибыли. Например, если принять p = 1,15, r = 0,5, g = 1, I= 1,7, то, как видно из рисунка, можно взять любое сочетание параметров ключевой пары, а именно: при d= 1,1 → b = 0,987; при d= 1,0 → b = 1,16; при d= 0,95 → b = 1,274; при d= 0,85 → b = 1,581 и т.д. Рис. 4.4. Зоны принятия планово-управленческих решений: p = 1,15; r = 0,5; g = 1 В таких сочетаниях и будет обеспечиваться заданный индекс прибыли I = 1,7. Объем производства, который при заданной цене обеспечивает искомую прибыль, обозначим bп. Но каждое предприятие, как известно, обладает определенной производственной мощностью, и этот объем производства, который будет соответствовать мощности предприятия, обозначим bм. Наконец, объем производства, при котором эффективность капитальных вложений, направленных на получение заданной прибыли, будет не ниже фирменного норматива, обозначим bэ. Итак, есть величина производственной программы bп, которая задается исходными условиями, и есть два ограничения bми bэ.Как соотносятся все эти три значения объема производства в различных условиях производства — знать крайне необходимо. Это чрезвычайно важная информация, использование которой при выработке планово-управленческих решений позволит избежать ошибок. Все возможные соотношения между указанными объемами рассмотрены и проиллюстрированы на рис. 4.5. Всего оказывается четыре случая разных соотношений. Первый случай — b м < bn < bэ . Второй случай — b n < bм < bэ . Третий случай — bn < bэ < bм. Четвертый случай: — bэ < bn < bм . Рис. 4.5. Ограничения в управленческих решениях по объему производства продукции Вполне очевидно, что самым лучшим и приемлемым решением будет такое, когда производственная программа по прибыли окажется, с одной стороны, больше минимальной границы эффективности, а с другой — меньше производственной мощности предприятия. Такому условию соответствует только четвёртый случай. Его характерная особенность заключается в том, что точка, соответствующая необходимой производственной программе и обеспечивающая заданную прибыль, находится внутри зоны возможного принятия решения. Данная точка обладает большей эффективностью, чем установлено нормативом фирмы, но одновременно она находится внутри производственных возможностей предприятия по его мощности. Остальные случаи (первый, второй и третий) по каким-то условиям не удовлетворяют заданным ограничениям. Например, производственная программа не может быть больше производственной мощности предприятия (первый случай), производственная программа не должна быть меньше объема производства по заданной его эффективности (третий случай), но производственная мощность предприятия не должна быть меньше программы предприятия, обусловленной его эффективностью (второй случай). Итак, стало быть, единственной зоной приемлемого планово-управленческого решения является такая зона, у которой производственная программа по эффективности производства bэвсегда меньше производственной мощности bм .Внутри этой зоны будет находиться точка принимаемой производственной программы, через которую проходит кривая безразличия. Эта точка должна быть эффективностью, определяемой следующим выражением: (4.24) где Е — коэффициент экономической эффективности капитальных вложений, направляемых в реализацию проекта по развитию и расширению производства и обеспечивающих заданную прибыль; I— индекс прибыли, задаваемый проектом; q — доля базовой прибыли, направляемая в качестве капитальных вложений в развитие производства и на прирост прибыли (4.25) К — капиталовложения в проект; Пd — величина базовой прибыли; е — средневзвешенная норма налогообложения прибыли предприятия, %; h — платежи за используемый банковский кредит, %; Еф — фирменный норматив экономической эффективности капитальных вложений. Пример. Предприятие, имеющее следующие исходные данные — p= 1,15, r-=0,5 и g = 1,0, запланировало получить индекс прибыли I = 1,7, установив при этом цену товаров d = 0,95. Расчеты по модели типа 4.6 показали, что в этом случае производственная программа предприятия должна быть на уровне bn = 1,274. Производственная мощность предприятия bм = 1,35. Предприятие установило для себя норматив эффективности Еф = 0,67. Действующая норма налогообложения прибыли е = 35%, платежи банку за используемый кредит h = 30%. Доля базовой прибыли, направляемая на капитальные вложения составляет q = 0,4. По исходным данным определим по формуле 4.24 эффективность капитальных вложений: Полученный результат говорит о том, что производственная мощность предприятия bn = 1,274, обеспечивающая ему индекс прибыли I = 1,7, обладает эффективностью большей, чем заложено фирменным нормативом (т.е. 0,8375 > 0,67). Это значит, что bэ < bnследовательно, рассматриваемый вариант отвечает четвертому случаю. Соответствующая ему точка лежит внутри зоны возможного и целесообразного решения. Построение аналогичных зон и просчет разных вариантов гарантирует предприятию получение такого планово-управленческого решения, которое во всех отношениях обеспечит ему необходимую достаточность, стабильность и надежность. 4.11. Параметрическое прогнозирование прибыли в производственно-хозяйственной деятельности предприятия В условиях рыночной экономики роль планирования не только не уменьшается по сравнению с планово-директивной распределительной экономической системой, а, наоборот, многократно возрастает. Особенно это касается внутрифирменного планирования, которое реализуется посредством разработки так называемого бизнес-плана. Структура бизнес-плана не стандартизирована и носит по сути дела произвольный характер, учитывающий особенности каждого предприятия, выпускаемую им продукцию, состояние рынка и другие обстоятельства. Однако можно перечислить некоторые разделы бизнес-плана, которые, являются основополагающими и составляют единое целое. Это и позволяет рассматривать разработанный бизнес-план как системный планово-управленческий документ. Такими основополагающими разделами являются следующие. 1. Подведение итогов (резюме). 2. Описание производимого товара (оказываемых услуг). 3. Оценка рынка сбыта. 4. Конкуренция и конкуренты. 5. Стратегия маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Юридический план. 9. Оценка риска и страхование. 10. Финансовый план. 11. Стратегия финансирования. Все разделы такого типового плана тесно взаимосвязаны, и каждый последующий, как правило, опирается на один или несколько предыдущих разделов. Разработанный бизнес-план должен отвечать на такие вопросы: 1) что и в каком объеме предприятие будет производить и плановом периоде; 2) какие ресурсы (материальные, технические, топливно-энергетические, рабочая сила, финансовые) ему для этого нужны; 3) что необходимо предпринять, чтобы выполнить намеченную программу; 4) как обезопасить себя от возможных неудач и разорения. Важнейшим разделом бизнес-плана, в котором аккумулируются практически все результаты предыдущих разделов, является финансовый план. В нем отражается итог деятельности предприятия, его конечный результат. Своими итоговыми оценками этот раздел плана как бы венчает многотрудную и объемную плановую работу. Разумеется, главное в этом разделе — планирование прибыли предприятия. Идея и методология разработки плана по прибыли вкратце может быть изложена и проиллюстрирована на рис. 4.6. Себестоимость продукции складывается под влиянием двух групп затрат — переменных (пропорциональных) и условно-постоянных. И если первая группа затрат нарастает с увеличением объема производства, то вторая в некотором его диапазоне остается неизменной. С ростом производственной программы сумма таких затрат будет увеличиваться. Функция себестоимости всей произведенной продукции на графике (рис. 4.6) будет выглядеть в виде прямой линии 1—1. Произведенная продукция после ее реализации потребителю по установленным ценам обеспечит предприятию некоторую выручку, причем последняя будет нарастать с увеличением объема произведенной продукции. На графике функция выручки изображена прямой линией, ее положение соответствует линии 2—2. Рис.4.6. Граница безубыточности производства продукции Разница между выручкой от реализации продукции и ее себестоимостью и составляет искомую прибыль предприятия. Как видно на графике, эта разница будет вначале отрицательной, что приведет к убыточности производства, а затем, достигнув нулевого значения, станет положительной, перейдя в рентабельное, прибыльное производство (см. соответствующие зоны на графике). Точка пересечения двух линий 1—1 и 2—2 есть по сути дела точка границы абсолютной безубыточности производства. Ей соответствует определенная производственная программа. Если произведено продукции меньше этой программы, то получается убыток, а если больше — прибыль. Важно подчеркнуть, что представленная иллюстрация отражает лишь идею и методологию определения плановой прибыли, а не рабочую методику. И это понятно, ибо из самого описания видно, что, кроме объема производства продукции, остальные параметры прибыли приняты постоянными и никак не изменяются. Так, остаются без изменения цены реализации продукции, переменная часть затрат на производство, не меняются и условно-постоянные затраты, а также не предполагается никаких структурных сдвигов в выпускаемой продукции. На практике, разумеется, так не бывает. Поэтому для планирования прибыли необходима особая, рабочая методика ее определения. Подобная методика должна учитывать такие особенности, как: • возможность изменения цены реализации продукции как в одну, так и в другую сторону. Ведь принятые в бизнес-плане стратегии маркетинга могут быть весьма разнообразными и предусматривать, например, при низких ценах производство и реализацию большего объема продукции или, наоборот, при высоких ценах продажу потребителям меньшего ее количества; • изменение под влиянием многочисленных причин прямых переменных затрат предприятия. Они могут изменяться, например, когда меняются цены на используемое сырье, материалы, комплектующие, на топливо и энергию, на оборудование, а также расходы на заработную плату основных производственных рабочих и т.п., когда под влиянием научно-технического прогресса изменяется расход всех видов ресурсов на единицу выпускаемой продукции; • изменение условно-постоянных затрат, которые могут быть направлены на совершенствование системы управления предприятием и отдельными его подразделениями, на изменение организационной и производственной структуры и пр.; • возможность модернизации производства, его развитие, расширение и совершенствование. Все это может быть реализовано посредством реконструкции предприятия и его технического перевооружения, переоснащения, ведущего в конечном счете к изменению производственной мощности предприятия; • учет структурных сдвигов продукции, т.е. снятие с производства устаревших, бесперспективных, не пользующихся достаточным спросом видов продукции и освоение производством прогрессивных моделей, образцов, видов; • оценка изменений с позиций имеющихся в производстве ограничений по: допустимой эффективности капитальных вложений, спросу продукции на рынке, допустимому уровню хозяйственного риска, предельному значению уровня относительной безубыточности и т.п.; • существующая дискретность производства, многономенклатурный, многоассортиментный его характер. Все изменения, о которых речь шла выше, относятся не ко всей продукции вообще (такого в жизни и в производстве не бывает), а к конкретным ее видам и моделям. По одним видам продукции изменения имеют место, по другим никаких изменений не планируется и т.д. Только простой перечень условий, которым должна удовлетворять рабочая методика планирования прибыли, свидетельствует о том, что эта методика должна быть не просто схемой, голой идеей, а обладать свойствами гибкости, комплексности, экономичности, и очень важно — свойством дискретности. Последнее позволяет установить границы, в рамках которых может и будет находиться одно из возможных и допустимых планово-управленческих решений. Только в этом случае бизнес-план будет научно и экономически обоснованным и станет подлинным руководством в выборе оптимального направления движения и развития фирмы в условиях рынка. Рабочая методика планирования прибыли предприятия, учитывающая все перечисленные условия, ее принципиальная блок-схема представлена на рис. 4.7, где весь процесс включает в себя шесть этапов. Первый этап — формирование исходной информации. Второй этап — определение самой прибыли и важнейших экономических и финансовых показателей деятельности предприятия. Третий этап — анализ полученной информации для определения приемлемости принятого варианта. Рис. 4.7. Логическая блок-схема алгоритма планирования прибыли Четвертый этап — анализ рентабельности производства по видам продукции, нацеленный на выявление и последующую реализацию резервов повышения прибыли. Пятый этап — внесение изменений в технику и технологию, организацию производства и управления по видам продукции с целью повышения прибыли. Шестой этап — принятие решения с учетом всей информации по видам продукции и обобщенной информации — по предприятию в целом. Остановимся на некоторых этапах подробнее. Раскроем содержание первого этапа, где речь идет об информации для планирования прибыли. Без информации, как известно, никакой процесс управления невозможен. Нельзя, разумеется, и спланировать будущую деятельность с достаточной надежностью, почти нереально выбрать лучший вариант планово-управленческого решения. Поэтому с информационного обеспечения практически начинается плановая работа. Если вести речь об информации как о средстве достижения поставленной цели, то ее можно расчленить на три группы, каждая из которых имеет свои источники формирования, а вместе они составляют единое целое, являющееся исходной информацией, необходимой и достаточной для того, чтобы решать плановые задачи. Первая группа — постоянная информация, которая не изменяется в силу того, что отражает базовый период, уже свершившийся, о котором известно практически все, что необходимо знать для управления производством и планирования предстоящей деятельности. К постоянной информации планово-управленческого направления можно отнести следующие показатели базового периода: • общее количество номенклатурно-ассортиментных позиций выпускаемой продукции; • общие годовые текущие затраты предприятия на производство и реализацию выпущенной продукции; • количество произведенной и реализованной продукции по каждой номенклатурно-ассортиментной позиции в натуральном выражении; • средневзвешенная цена реализации единицы продукции каждой номенклатурно-ассортиментной позиции; • прямые переменные (пропорциональные) затраты на производство единицы продукции каждой номенклатурно-ассортиментной позиции. Вторая группа — переменная информация. Она относится к анализируемому периоду и может многократно изменяться в процессе поиска лучшего варианта планово-управленческого решения. К переменной информации анализируемого периода относятся: • общефирменное изменение условно-постоянных затрат; • вся вышеперечисленная информация базового периода (только по наименованиям, а не числовая); • изменения прямых переменных затрат на производство единицы продукции каждой номенклатурно-ассортиментной позиции; • изменения условно-постоянных затрат при производстве единицы продукции каждой позиции; • капитальные вложения в совершенствование производства продукции по каждой позиции. Третья группа — информация производная, получаемая в результате обработки информации первой и второй групп. При этом информация данной группы чрезвычайно важна, ибо именно она используется для поиска лучшего планово-управленческого решения. К числу показателей этой группы информации относятся все те показатели, которые используются при расчете прибыли с применением модели типа 4.5 или 4.6. Рассчитанная по соответствующим формулам производная информация используется затем для определения прибыли предприятия, последующего анализа избранного варианта и пересмотра технических и хозяйственных решений применительно к отдельным видам производимой продукции (разумеется, если это потребуется). Проведя все поэтапные операции в строгом соответствии с вышеизложенной методологией, окончательно останавливаются на конкретном плане производства продукции. При этом на заключительном этапе рассчитываются все важнейшие показатели деятельности предприятия, включая показатели выручки, прибыли, величины переменных затрат, рентабельности производства, эффективности производства и др. На этом заканчивается планирование прибыли. |