Делай как вGoogle
 Скачать 5.77 Mb.
|
|
120 Глава 6. Масштабируемое лидерство Задержка Пропускная способность Качество Рис. 6.1. Компромиссы в Web Search: выбери два! Именно это и произошло. Легко улучшить любую из этих характеристик в ущерб, по крайней мере, одной из двух других. Например, можно улучшить качество, добавив боль- ше данных на страницу с результатами поиска, но это уменьшит пропускную способность и увеличит задержку. Также можно пойти на прямой компромисс между задержкой и про- пускной способностью, увеличив трафик на обслуживающий кластер. Если вы передадите кластеру больше запросов, то получите увеличенную пропускную способность, то есть более полное использование процессоров и более быструю окупаемость средств, вложенных в аппаратное обеспечение. Но более высокая нагрузка увеличит частоту конфликтов за обладание ресурсами на компьютере, что усугубит среднюю задержку обработки запроса. Намеренное уменьшение трафика (ослабление нагрузки) приведет к уменьшению про- пускной способности, но при этом каждый отдельный запрос будет обрабатываться быстрее. Главное здесь — это понимание. Понимание всех компромиссов позволило нам начать экспериментировать с новыми способами балансировки. Теперь мы можем рассматривать задержку не как неизбежный и случайный побочный эффект, а как типичный результат, стоящий в одном ряду с другими нашими результатами. Мы выработали новые политики. Например, наши специалисты по обработке данных смогли точно измерить, насколько задержка повлияла на вовлеченность пользователей. Это помогло им определить метрику, позволяющую сопоставить улучшения в качестве с вовлеченностью пользователей в кратко- срочной перспективе, и ущерб, вызванный задержками, с вовлеченностью пользователей в долгосрочной перспективе. Теперь, если небольшое изменение улучшает качество, но увеличивает задержку, мы можем количественно оценить, стоит ли внедрять это измене- ние или нет. Мы каждый месяц определяем, насколько сбалансированы наши изменения в качестве, задержке и пропускной способности. Принятие решения и повторение процесса После того как вы выявите компромиссы и разберетесь в них, у вас появится опора для принятия лучшего решения в текущем месяце. В следующем месяце вам придется пересмотреть компромиссы и баланс выгод и затрат. Мы говорим: «Всегда принимай решение», имея в виду, что процесс принятия решений итеративный. Всегда уходи 121 Если не воспринимать процесс как непрерывное балансирование, команды рискуют попасть в ловушку поиска идеального решения и прийти к тому, что некоторые на- зывают «параличом анализа». Сделайте итерации привычным делом для команд. Для этого можете понизить ставки и успокоить нервы фразой: «Попробуем это решение и посмотрим, что получится. В следующем месяце мы сможем отменить изменения или принять другое решение». Такой подход сделает сотрудников гибкими и гото- выми извлекать уроки из своего выбора. Всегда уходи На первый взгляд совет «всегда уходи» звучит ужасно. Почему хороший лидер должен уходить? На самом деле это известная цитата Бхарата Медиратты, бывшего технического директора Google. Он имел в виду, что ваша задача — не только решить неоднозначную проблему, но и заставить других решить ее самостоятельно, без вашего участия. Это освободит вас для перехода к новой проблеме (или в новую организацию) и позволит оставить след успеха на вашем пути. Антипаттерном здесь, конечно, будет ваше стремление стать единой точкой отказа. Вспомните термин «фактор автобуса»: количество людей, которым нужно попасть под автобус, чтобы проект провалился. Разумеется, «автобус» — это всего лишь метафора. Люди заболевают, уходят в другие команды или компании. Проверьте себя: вспомните сложную проблему, в решении которой ваша команда добилась хороших результатов. А теперь представьте, что вы исчезли. Сможет ли команда продолжить двигаться вперед? Это движение будет успешным? Вот еще более простой тест: подумайте о последнем вашем отпуске, который длился как минимум неделю. Вы продолжали проверять рабочую по- чту? (Большинство лидеров так и делают.) Спросите себя: зачем? Рухнет ли что-то, если вы перестанете обращать на это внимание? Если да, тогда вы, скорее всего, стали единой точкой отказа и должны это исправить. Ваша цель: создать команду, способную работать самостоятельно Возвращаясь к цитате Бхарата, быть успешным лидером означает построить орга- низацию, которая сможет самостоятельно решать сложные проблемы. Она должна иметь сильных лидеров, надежные инженерные процессы и позитивную самопод- держиваемую культуру, которая функционирует в течение долгого времени. Да, это трудно, но руководство командой из команд действительно больше связано с организацией людей, а не с техническим мастерством. И есть три основных шага для построения такой самодостаточной группы: распределение задач, делегирование подзадач и итерация по мере необходимости. 122 Глава 6. Масштабируемое лидерство Распределение задач Сложные задачи обычно состоят из множества более мелких сложных задач. Если вы возглавляете команду из команд, вам потребуется распределить небольшие за- дачи между командами. Но учтите, что меньшие задачи могут меняться со временем и жесткие ограничения по их выполнению могут помешать заметить эти изменения и приспособиться к ним. Если есть возможность, пересматривайте организационную структуру, пробуйте перестраивать ее, чтобы получить больше свободы: меняйте размеры подгрупп, дайте сотрудникам возможность переходить из группы в груп- пу, перераспределяйте задачи между группами. Назначайте не «слишком жесткие» и не «слишком расплывчатые» границы выполнения: с одной стороны, подгруппы должны четко понимать цель задачи и средства ее достижения, но с другой стороны, исполнители должны иметь свободу выбора направления и пробовать что-то новое в ответ на меняющуюся обстановку. Пример: распределение «задачи с задержкой» в Google Search Подходя к проблеме задержки в Google Search, мы поняли, что эту задачу можно разделить как минимум на два основных направления: устранение симптомов задержки и устранение ее причин. Было очевидно, что нужно создать несколько проектов и укомплектовать их людьми, чтобы оптимизировать кодовую базу для повышения скорости, но одного ускорения было недостаточно. Тысячи инженеров продолжали наращивать сложность и «качество» результатов поиска, быстро сводя на нет оптимизации скорости, поэтому нам также нужно было направить людей на предотвращение задержки. Мы выявили пробелы в метриках анализа задержек, обучении разработчиков и документации. Назначив разные команды для одно- временной работы над причинами и симптомами задержек, мы смогли обеспечить надежный систематический контроль над задержками. (Обратите внимание, что эти команды занимались задачами, а не конкретными решениями!) Делегирование подзадач лидерам Тема «делегирования» в книгах по менеджменту — это клише, но для ее упоминания есть причина: научиться делегированию действительно трудно. Оно идет вразрез с нашими представлениями об эффективности по пословице: «Хочешь сделать хо- рошо — сделай это сам». Но если вы согласны с тем, что ваша цель — создать самостоятельную организацию, основным способом ее достижения является делегирование. Вы должны воспитать плеяду самодостаточных лидеров, и делегирование — это самый эффективный спо- соб их обучения. Вы поручаете им задание, позволяете потерпеть неудачу, а затем даете возможность пробовать снова и снова. В Кремниевой долине широко известны мантры о «быстрых неудачах и повторных попытках». Эта философия относится не только к инженерному проектированию, но и вообще к обучению. Портфель лидера постоянно пополняется важными задачами, которые необходимо решать. Большинство из этих задач довольно просты для вас. Представьте, что вы Всегда уходи 123 усердно разбираете свою почту, отвечая на вопросы, а затем решаете прерваться на 20 минут, чтобы устранить старую надоевшую проблему. Но прежде чем сделать это, остановитесь и задайте себе вопрос: действительно ли я единственный, кто сможет выполнить эту работу? Возможно, вы справитесь с задачей намного эффективнее, чем кто-либо, но тогда ваши лидеры ничему не научатся. Если задача не горит, тогда сделайте усилие над собой и поручите работу кому-нибудь другому — скорее всего, тому, кто точно справится с ней, но медленнее, чем вы. Помогайте, если понадобится. Ваши лидеры должны научиться «повышать уровень» и выполнять работу самостоятельно, чтобы вы не попадали в критические ситуации. Отсюда следует, что вы должны помнить о своей цели как лидера лидеров. Приходя утром на работу, задавайте себе важный вопрос: что я могу сделать, чего никто другой в моей команде не сможет? На этот вопрос есть много хороших ответов. Например, вы можете защитить команды от организационной политики, поддержать их и создать благоприятный психоло- гический климат, продвигая культуру смирения, доверия и уважения. Также важно уделить внимание «управлению вверх», то есть следить за тем, чтобы вышестоящее руководство понимало, чем занимается ваша группа, и оставаться в курсе событий в компании. Но часто самый верный ответ на этот вопрос: «Я вижу лес за деревьями». Другими словами, вы можете определять высокоуровневые политики. Ваша стратегия должна охватывать не только общее техническое направление, но и организационное. Вы определяете план решения неоднозначной проблемы и способ его претворения в жизнь вашей организацией в течение долгого времени. Вы постоянно составляете карту леса, а вырубку деревьев поручите другим. Корректировка и повторение Давайте предположим, что вы достигли момента, когда создали самодостаточную организацию. Вы больше не единая точка отказа. Поздравляем! Чем заняться дальше? Прежде чем ответить, обратите внимание, что вы действительно освободили себя — теперь у вас есть свобода «всегда уходить». Вы можете заняться решением новой или смежной проблемы или перейти в другой отдел и в другую предметную область, освободив место для перспективных лидеров, которых вы обучили. Это отличные способы избежать выгорания. Простой ответ на вопрос «что дальше?»: направлять созданную организацию и под- держивать ее. Но без явной на то необходимости вы должны действовать тонко. В книге «Debugging Teams» 1 есть притча о том, как выполнять осмысленные кор- ректировки: Есть история о Мастере-механике, который давно вышел на пенсию. В компании, где он раньше работал, возникла проблема, которую никто не мог решить. Со- 1 Fitzpatrick B. W., Collins-Sussman B. Debugging Teams: Better Productivity through Collaboration. Boston: O’Reilly, 2016. 124 Глава 6. Масштабируемое лидерство трудники вызвали Мастера, чтобы узнать, сможет ли он помочь найти причину проблемы. Мастер осмотрел сломавшуюся машину, послушал ее, вытащил кусочек мела и нарисовал маленький крестик сбоку на ее корпусе. Затем сказал технику, что в этом месте не закреплен провод. Техник вскрыл машину, затянул проволоку и тем самым решил проблему. Когда Мастер предъявил счет на 10 000 долларов, разгневанный генеральный директор потребовал объяснить, почему Мастер требует столь высокую плату просто за то, что нарисовал мелом крестик! Тогда Мастер предъявил другой счет, в котором указал, что 1 доллар стоит мел, которым был нарисован крестик, и 9999 долларов — знание, где его поставить. Это весьма поучительная история: единственная, тщательно продуманная коррек- тировка может принести весомый результат. Это ценный прием при управлении людьми. Мы представляем, что наша команда летит на большом дирижабле, медленно и уверенно двигаясь в определенном направлении. Вместо того чтобы заниматься микроменеджментом и пытаться постоянно корректировать курс, мы большую часть недели внимательно наблюдаем и слушаем, а в конце делаем маленькую отметку мелом в нужном месте — то есть выполняем небольшое, но важное «действие», чтобы скорректировать курс. Вот что такое хороший менеджмент: 95 % наблюдения и 5 % важных корректировок в нужном месте. Слушайте своих лидеров и подчиненных. Разговаривайте со своими клиентами и помните, что часто (особенно если ваша команда строит инженерную инфраструктуру) ваши «клиенты» — это не конечные пользователи, а ваши колле- ги. Удовлетворенность клиентов требует такого же внимательного отношения, как и удовлетворенность подчиненных. Узнавайте, что работает, а что — нет и сохраняет ли дирижабль правильное направление? Ваше управление должно быть итератив- ным, но вдумчивым и с минимальными корректировками курса. Если вы окунаетесь в микроменеджмент, то рискуете стать единой точкой отказа! «Всегда уходи» — это призыв к макроменеджменту. Позаботьтесь о самоидентификации команды Распространенная ошибка — считать, что команда должна отвечать за конкретный продукт, а не за общую задачу. Продукт — это решение задачи. Срок службы решений может быть коротким, и продукты могут быть вытеснены более удачными решениями. Однако задача — при правильном выборе — может быть вечной. Самоидентификация команды по конкретному решению («Мы — команда, управляющая репозиториями Git») может со временем порождать всевозможные страхи ее членов. Если компа- ния захочет использовать новую VCS, скорее всего, команда, идентифицирующая себя по решению, будет «упорствовать», защищать свое решение, противостоять переменам и даже начнет вредить организации. Она будет цепляться за свои шоры, потому что решение стало ее самоидентификацией. Если, напротив, команда будет связывать себя с задачей («Мы — команда, обеспечивающая управление версиями для компании»), она сможет свободно экспериментировать с различными решениями, появляющимися время от времени. Всегда масштабируйте себя 125 Всегда масштабируйте себя Во многих книгах о менеджменте говорится о «масштабировании» в контексте «мак- симизации вашего влияния» — стратегиях развития команды и вашего лидерства. Мы не собираемся обсуждать этот вопрос здесь, потому что уже не раз затрагивали его. Должно быть очевидно, что создание самостоятельной организации с сильными лидерами само по себе является отличным рецептом роста и успеха. Вместо этого мы обсудим масштабирование команды с оборонительной и личной точек зрения, а не с наступательной. Самый ценный ресурс лидера — это ограничен- ный запас времени, внимания и энергии. Если вы агрессивно будете наращивать от- ветственность и власть своих команд, не научившись защищать свое здравомыслие, то масштабирование вашего лидерства обречено на провал. Поэтому мы поговорим о том, как эффективно масштабировать себя. Цикл успеха Команда решает сложную задачу по стандартной схеме. Вот как она выглядит: Анализ Вы выявляете проблему и начинаете ее решать. Вы определяете шоры, выявляете все компромиссы и выстраиваете мнение о том, как ими управлять. Сражение Вы начинаете работать независимо от того, есть ли у команды все необходимое. Вы готовитесь к неудачам и повторным попыткам. В этот период вашу работу можно сравнить с ношением воды в решете. Вы подталкиваете своих лидеров и экспертов к выработке мнений, а затем внимательно выслушиваете их и раз- рабатываете общую стратегию, пусть и не совсем верную 1 Движение вперед Команда начнет приходить к пониманию задачи. Вы принимаете все более разум- ные решения, и начнется реальное движение вперед. Моральный дух коллектива укрепляется. Вы пробуете компромиссы, и организация начинает самостоятельно решать проблему. Отличная работа! Награда Внезапно ваш руководитель поздравляет вас с успехом. Вы обнаруживаете, что ваша награда — не похлопывание по плечу, а совершенно новая задача, которую нужно решить. Все верно: награда за успех — новая работа... и новая ответствен- ность! Часто новая задача похожа на предыдущую, но не менее сложна. 1 На этом этапе легко может возникнуть синдром самозванца. Один из способов борьбы с ощущением, что вы занимаетесь не своим делом, — просто притворяться, что кто-то из экспертов точно знает, что делать, просто он в отпуске, а вы временно его заменяете. Это отличный способ снять с себя лишний груз ответственности и дать себе разрешение на не- удачу и обучение на ошибках. 126 Глава 6. Масштабируемое лидерство И вы попадаете в трудное положение. Вам дали новую задачу, но (как правило) не дали больше людей. Теперь вам нужно каким-то образом заняться решением двух задач, а это значит, что, скорее всего, первая задача должна быть решена вдвое мень- шим количеством людей и за вдвое меньшее время. Вторая половина ваших людей вам понадобится, чтобы заняться новой работой! Последний шаг решения задачи мы называем стадией сжатия: вы берете все, что делали, и сжимаете до вдвое меньших размеров. В действительности цикл успеха — это скорее спираль (рис. 6.2). В течение многих месяцев и лет ваша организация масштабируется, решая задачи, а затем выясняя, как их сжать, чтобы параллельно вступить в схватку с новыми задачами. Если повезет, вам разрешат нанять еще людей. Однако чаще расширение штата сотрудников не будет поспевать за масштабированием. Ларри Пейдж, один из основателей Google, скорее всего, назвал бы эту спираль «невероятно захватывающей». БОЛЕЕ ТЯЖЕЛОЕ сражение Сражение Сжатие Выбор направления Движение вперед Рис. 6.2. Спираль успеха Спираль успеха — сложная головоломка, с которой трудно справиться, и все же она является главной парадигмой масштабирования команды из команд. Сжатие зада- чи заключается не только в максимизации эффективности команды, но и в умении распределять время и внимание в соответствии с новой, более широкой областью ответственности. Всегда масштабируйте себя 127 Важное против срочного Вспомните время, когда вы были простым беззаботным сотрудником. Если раньше вы были программистом, ваша жизнь была более спокойной. У вас был список дел, и каждый день вы методично работали по этому списку, писали код и устраняли проблемы. Расстановка приоритетов, планирование и выполнение работы были простыми и понятными. Однако, став лидером, вы замечаете, что ваш режим работы стал менее предсказуемым и больше похож на пожаротушение. То есть ваша работа стала менее проактивной и более реактивной. Чем выше занимаемый пост, тем больше форс-мажоров воз- никает в работе. Вы — предложение «finally» в длинном списке блоков кода! Все ваши средства связи — электронная почта, чаты, встречи — напоминают атаки «от- каз в обслуживании» на ваши время и внимание. На самом деле, если не проявить осторожность, вы в конечном итоге будете тратить все свое время на работу в реак- тивном режиме. Люди будут бросать вам мячи, а вы — отчаянно прыгать из стороны в сторону, стараясь поймать их все. Эта проблема обсуждалась во многих книгах. Автор книг по менеджменту Стивен Кови известен своей идеей необходимости отличать важное от срочного. Фактически эту идею популяризировал президент США Дуайт Эйзенхауэр в своем высказыва- нии в 1954 году: «У меня есть два вида задач — срочные и важные. Срочные не важны, а важные не срочны». Напряжение в работе представляет одну из самых больших опасностей для вашей эффективности как лидера. Если вы позволите себе окунуться в реактивный ре- жим (что происходит почти автоматически), вы потратите каждый момент своей жизни на неотложные задачи, которые почти все не играют важной роли в общей картине. Помните, что ваша работа как лидера состоит в том, чтобы делать то, что можете сделать только вы, например прокладывать путь через лес. Выстроить такую метастратегию невероятно важно, но почти никогда не срочно. Всегда легче ответить на следующее срочное письмо. Итак, как заставить себя работать преимущественно над важным, а не срочным? Вот несколько ключевых приемов: Делегируйте Многие неотложные дела можно передать другим лидерам. Вас может терзать чувство вины за делегирование тривиальной задачи или беспокойство о ее более медленном решении. Но делегируя, вы тренируете подчиненных и освобождаете свое время для работы над чем-то важным, что можете сделать только вы. Планируйте время Регулярно отводите пару часов или больше для спокойной работы только над важным, но не срочным, например над выработкой командной политики, опре- |