Делай как вGoogle
 Скачать 5.77 Mb.
|
|
100 Глава 5. Как стать лидером в команде Антипаттерны Прежде чем перейти к списку «паттернов проектирования» для технических лиде- ров и технических руководителей, рассмотрим коллекцию паттернов, которым вы не должны следовать, если хотите стать успешным руководителем. Мы замечали проявления этих деструктивных паттернов не только в работе руководителей, с ко- торыми нам довелось сотрудничать, но и в своих действиях. Антипаттерн: прием на работу слабых специалистов Руководитель, чувствующий себя неуверенно в своей роли (по любой причине), может испытывать соблазн обезопасить себя от сомнений окружающих в его способ- ностях, нанимая людей, которыми можно помыкать, — менее умных, недостаточно амбициозных или просто еще более неуверенных. Даже если такой подход укрепит позицию лидера или лица, принимающего решения, команда не сможет сама идти вперед и подчиненных придется вести, как собак на поводке. Создав команду из слабых специалистов, вы не сможете взять отпуск, ведь стоит вам выйти из кабинета, и производительность резко падает. Но это же невысокая цена за то, чтобы чувство- вать себя в безопасности на работе, верно? Вместо этого нужно стремиться нанимать людей, которые умнее вас и могут вас заменить. Это может быть трудно, потому что такие подчиненные будут регулярно оспаривать ваше лидерство (и сообщать вам, что вы ошибаетесь). Однако эти же люди будут постоянно удивлять вас и добиваться успеха. Они мотивируют себя сами, а некоторые даже пытаются управлять командой, но воспринимайте это не как угрозу вашей власти, а как возможность возглавить дополнительную команду, иссле- довать новое или даже взять отпуск, не беспокоясь о необходимости контролировать команду каждый день. Это также отличный шанс учиться и развиваться — намного легче расширить свой опыт, когда вас окружают люди, опытнее вас. Антипаттерн: игнорирование неэффективных сотрудников Когда в Google я впервые раздавал премии команде, то сказал своему руководителю: «Мне нравится быть начальником!» На что тот ответил: «Иногда ты бываешь зубной феей, а иногда — стоматологом». Дергать зубы не доставляет никакого удовольствия. Мы видели, как руководители команд делают все, чтобы получить сильную команду, но эта команда терпит неуда- чу (и в конечном итоге разваливается) из-за одного-двух неэффективных игроков. Мы понимаем, что человеческий фактор — самый сложный компонент в разработке ПО, а самая трудная часть работы с людьми — это общение с человеком, который не отвечает ожиданиям. Иногда люди не добиваются успеха, потому что работают не- достаточно долго или усердно, но, возможно, человек просто не способен выполнять свою работу, даже если очень старается. Антипаттерны 101 У команды SRE в Google есть девиз: «Надежда — это не стратегия». И нигде надежда так не используется в качестве политики, как в работе с неэффективным исполни- телем. Большинство лидеров команд стискивают зубы, отводят глаза и просто на- деются, что слабый игрок волшебным образом исправится или просто уйдет. Однако такие надежды оправдываются очень редко. Пока лидер надеется, а слабый сотрудник не совершенствуется (или не уходит), высококлассные специалисты в команде тратят драгоценное время, чтобы увлечь неэффективного коллегу, и в результате моральный дух команды иссякает. Можете быть уверены, что команда знает о существовании неэффективного коллеги, даже если вы его игнорируете, потому что несет часть его груза. Игнорирование неэффективных сотрудников не только мешает присоединению к команде новых высококлассных специалистов, но и подталкивает к уходу уже имеющихся эффективных исполнителей. В результате в команде остаются только не- эффективные работники, потому что они единственные, кто не ушел по собственному желанию. Наконец, оставляя их в команде, вы оказываете им плохую услугу: тот, кто плохо работает в вашей команде, может оказаться намного эффективнее где-то еще. Чем быстрее вы выявите неэффективного работника, тем быстрее сможете помочь ему начать расти или уйти. Если он проявил неэффективность сразу, его нужно просто поощрить или подтолкнуть к переходу на более высокий уровень. Если же слишком долго ждать, что неэффективный сотрудник исправится, его отношения с командой могут испортиться до такой степени, что вы уже не сможете их наладить. Как лучше подтягивать отстающих членов команды? Отличная аналогия — пред- ставить, что вы помогаете человеку после тяжелой болезни снова научиться ходить, затем бегать трусцой, а потом бежать наравне с остальными членами команды. Это почти всегда требует временного микроменеджмента и всегда — большого смирения, уважения и доверия (уважения особенно). Установите конкретные сроки (скажем, два месяца), в которые сотрудник постепенно должен достичь четко определенных измеримых целей. Дайте ему возможность пройти череду маленьких успехов. Встре- чайтесь с ним каждую неделю, чтобы проверить, как он продвигается, и оценить успех или неудачу. Если сотрудник не успевает, это сразу станет очевидно для вас обоих и он либо признает, что ему лучше уйти, либо включит решимость и «улучшит свою игру», чтобы оправдать ваши ожидания. В любом случае, работая напрямую с неэф- фективным сотрудником, вы поспособствуете важным и необходимым изменениям. Антипаттерн: игнорирование личных проблем Руководитель работает с командой по двум основным направлениям: социальному и техническому. Обычно руководители в Google сильнее проявляют себя в техническом направлении, и поскольку большинство из них получают повышение после технической должности (то есть раньше основной их задачей было решение технических проблем), они могут игнорировать человеческий фактор. Это так заманчиво — сконцентрировать всю свою энергию на технической стороне работы команды, ведь именно этому учили в вузе. 102 Глава 5. Как стать лидером в команде Пример: у Джейка родился первенец. Джейк и Кэти долго работали вместе — и уда- ленно, и в одном офисе, поэтому несколько первых недель после рождения ребенка Джейк работал из дома. Такой режим работы отлично подошел для пары, и Кэти была всецело согласна с этим, потому что у них с Джейком уже был опыт удаленной рабо- ты. Они прекрасно справлялись, пока их руководитель Пабло (работавший в другом офисе) не узнал об этом и не выразил недовольство. Джейк попытался объяснить Пабло, что он работает так же эффективно, как в офисе, и ему с женой будет намного удобнее работать из дома еще в течение нескольких недель. Пабло ответил: «Джейк, у многих есть дети. Ты обязательно должен ходить в офис». Разумеется, Джейк (по природе мягкий человек) был взбешен и потерял уважение к Пабло. Пабло мог бы разрешить ситуацию другим способом, например выразить понимание желания Джейка проводить больше времени дома с женой, и если его эффективность осталась прежней и команда не пострадала, просто позволить ему продолжать рабо- тать удаленно еще какое-то время. Он мог договориться с Джейком, что тот будет посещать офис один или два дня в неделю. Независимо от конечного результата беседы немного сочувствия помогло бы Джейку остаться довольным в этой ситуации. Антипаттерн: быть другом для всех Первый опыт руководства большинство людей получают, становясь руководителями или техническими лидерами команды, членами которой они были ранее. Многие лидеры не хотят терять друзей в своих командах, поэтому стараются поддерживать дружеские отношения с подчиненными. Это может привести к печальным послед- ствиям. Не путайте дружбу с мягким лидерством: ваши подчиненные, понимая, что их карьера зависит от вас, могут чувствовать себя вынужденными отвечать взаим- ностью на жесты дружбы. Помните, что вы можете руководить и поддерживать согласие, не будучи близким другом для членов команды (или жестким, бескомпромиссным начальником). Точно так же можно быть жестким лидером, не отказываясь от дружбы. По нашему опыту, совместный обед с командой эффективно способствует поддержанию социальной связи с ней — он не вызывает чувства дискомфорта у членов команды, а у вас по- является возможность неформального общения с коллегами. Иногда бывает сложно войти в руководящую роль, например в отношении хорошего друга и коллеги. Если друг, которым требуется руководить, не отличается самокон- тролем и трудолюбием, это может вызвать стресс у всех. Мы советуем не попадать в такую ситуацию, но если избежать этого невозможно, уделите особое внимание отношениям с таким человеком. Атипаттерн: компромисс в требованиях к новым сотрудникам Стив Джобс сказал: «Отличники нанимают других отличников, но хорошисты на- нимают троечников». Невероятно легко стать жертвой этой пословицы, особенно если вы хотите набрать людей быстро. За пределами Google широко распространена Антипаттерны 103 практика, когда для найма пяти инженеров команда разбирает кучу заявок, проводит опрос 40–50 кандидатов и отбирает пять лучших из них независимо от того, соот- ветствуют ли они уровню требований. Это один из самых быстрых способов создать посредственную команду. Затраты на поиск подходящего человека, будь то оплата услуг рекрутеров, рекламы или мониторинга резюме, ничто по сравнению с затратами на работу с сотрудни- ком, которого, по логике, вы вообще не должны были нанимать. Неудачный выбор кандидата проявится в снижении эффективности команды, росте напряжения, усилении контроля и в итоге приведет к бумажной работе и стрессу в процессе увольнения (поскольку отставлять неподходящего работника еще дороже). Если вы руководите командой, у вас нет права голоса при найме новых сотрудников и вы недовольны кандидатами, то боритесь изо всех сил за высококлассных инженеров. Но если, несмотря на все ваши усилия, команда продолжает пополняться неподходя- щими инженерами, возможно, пришло время искать другую работу. Без материала, из которого можно слепить отличную команду, вы обречены. Антипаттерн: отношение к членам команды как к детям Лучший способ показать членам команды, что вы им не доверяете, — относиться к ним как к детям. Люди склонны вести себя так, как вы к ним относитесь, поэтому, если вы относитесь к ним как к детям или заключенным, не удивляйтесь, что они будут вести себя соответственно. Такое отношение проявляется, когда вы стараетесь управлять всеми мельчайшими аспектами работы или просто неуважительно высказываетесь о способностях сотрудников и не даете им возможности нести ответственность за свой вклад. Если вам постоянно приходится давать подчиненным руководящие указания, потому что вы им не доверяете, значит, вы потерпели провал (или исполнили свою мечту создать команду, за которой надо присматривать). Если вы нанимаете людей, достойных доверия, и демонстрируете им свое доверие, они обычно хорошо справ- ляются со своей работой (если исходить из основной предпосылки, упоминавшейся выше, что вы наняли хороших людей). Доверие простирается на все уровни общения, вплоть до обыденных вещей, таких как офисные и компьютерные принадлежности. Например, Google предоставляет сотрудникам шкафы с различными ручками, блокнотами и прочими инструментами для творчества, которые можно брать по мере необходимости. IT-отдел поддержи- вает многочисленные площадки «Tech Stop» — зоны самообслуживания, похожие на мини-магазины электроники. В них можно найти множество компьютерных ак- сессуаров и компонентов (блоки питания, кабели, мыши, USB-накопители и т. д.), которые любой может просто взять и уйти. Поскольку сотрудникам Google оказы- вается полное доверие, они чувствуют себя ответственными за взятые вещи. Многие корпорации с ужасом реагируют на это, восклицая, что люди наверняка «крадут» эти вещи, из-за чего Google теряет деньги. Такое, конечно, возможно, но как насчет затрат на работников, которые ведут себя как дети или тратят драгоценное время, 104 Глава 5. Как стать лидером в команде оформляя официальные заказы на дешевые канцелярские товары? Конечно, это обходится дороже, чем несколько ручек и USB-кабелей. Положительные паттерны Теперь, познакомившись с антипаттернами, обратимся к позитивным паттернам успешного лидерства и управления, о которых мы узнали из опыта работы в Google, наблюдая за другими успешными лидерами, и в первую очередь за нашими настав- никами. Здесь мы перечислим не только паттерны, которые помогли нам добиться больших успехов, но и те, которые использовали уважаемые нами лидеры. Забудьте про эго Мы уже говорили о необходимости «забыть про свое эго» несколько глав назад, когда впервые рассматривали смирение, уважение и доверие, однако для лидера команды это особенно важно. Этот паттерн часто неправильно понимается как разрешение другим вытирать о себя ноги, но это совсем другое. Конечно, грань между смирени- ем и позволением другим вас использовать очень тонкая, но смирение — это не то же самое, что отсутствие уверенности. Вы можете быть уверенным в себе и в своем мнении, не будучи при этом эгоистом. С личным эго трудно справиться в любой команде, особенно с эго ее лидера. Поэтому вы должны работать над воспитанием сильного коллективного эго команды и ее самосознания. Под «забыть про свое эго» также подразумевается доверие: доверяйте команде. Уважайте способности и прошлые достижения членов команды, даже если коллеги недавно присоединились к вам. Если вы не стремитесь управлять всем и вся в своей команде, то можете быть уверены, что люди, занимающиеся практической реализацией, знают тонкости своей работы лучше, чем вы. Вы все еще можете оставаться единственным, кто ведет команду к со- гласию и помогает определить цели, но детали достижения ваших целей лучше оста- вить людям, которые создают продукт. Это даст им не только чувство причастности, но и ответственности за успех (или неудачу) продукта. Если у вас хорошая команда и вы позволяете ей самой устанавливать планку качества и скорости работы, то вы достигнете большего, чем если бы стояли над подчиненными с кнутом и пряником. Впервые вступая в руководящую должность, большинство людей чувствуют огром- ную ответственность за правильность решений и считают, что должны знать отве- ты на все вопросы. Можем заверить, что у вас не все и не всегда будет получаться правильно и вы не будете знать ответы на все вопросы, а стремясь к этому, быстро потеряете уважение команды. Очень многое зависит от вашего чувства безопасности. Вспомните время, когда вы были простым разработчиком. Вы могли почувствовать запах неуверенности за милю. Имейте в виду, что, когда кто-то ставит под сомнение ваше решение или заявление, часто этот человек просто пытается лучше вас понять. Поощряя вопросы коллег, у вас будет гораздо больше шансов получить конструктив- Положительные паттерны 105 ную критику, которая сделает вас лучшим лидером лучшей команды. Найти людей, способных дать хорошую конструктивную критику, невероятно сложно, еще сложнее получить такую критику от подчиненных. Подумайте о цели, которую вы пытаетесь достичь с командой, и открыто принимайте отзывы и критику: избегайте соблазна оградить свою территорию. Наконец, последний элемент формулы «забыть про свое эго»: многие инженеры предпочли бы поджариться на сковородке, чем признать свою ошибку. Это не значит, что повсюду в разговоре нужно вставлять слово «извините» — желание признать ошибку должно быть искренним. Вы будете совершать ошибки, и независимо от того, будете вы их признавать или нет, ваша команда узнает о них. Извинения есть не просят. Люди с огромным уважением относятся к лидерам, которые извиняются, допустив ошибку, и вопреки распространенному мнению извинения не сделают вас уязвимым. Фактически, извиняясь перед людьми, вы заслуживаете их уважение, потому что извинения говорят людям, что вы трезво оцениваете ситуацию и — воз- вращаясь к смирению, уважению и доверию — смиренны. Будьте мастером дзен Как инженер вы, вероятно, отлично развили в себе скептика и циника, но эти качества могут стать помехой, когда придет ваше время возглавить команду. Это не означает, что вы должны быть наивно оптимистичны, просто поумерьте свой скепсис, когда будете сообщать команде, что знаете тонкости и препятствия, связанные с работой. Умеренность в проявлении реакций и спокойствие важны, потому что вы ведете за собой людей и команда (осознанно или нет) будет искать в вашем поведении под- сказки, как действовать и реагировать на происходящее вокруг. Вот простой способ визуализировать этот эффект: представьте организационную схему компании в виде цепочки шестеренок, внизу которой находятся отдельные разработчики в виде маленьких шестеренок с несколькими зубьями, а на каждом последующем уровне управления есть более крупные шестеренки, представляющие руководителей и генерального директора — самую большую шестеренку с сотнями зубьев. Когда шестеренка-руководитель (с несколькими десятками зубьев) совершает один оборот, шестеренка-разработчик совершает два или три оборота. А генеральный директор одним небольшим движением может заставить несчастного сотрудника в конце цепочки, шестью-семью уровнями ниже, вращаться с бешеной скоростью! Чем выше вы поднимаетесь в иерархии управления, тем быстрее можете заставить вращаться шестеренки под вами, независимо от того, собираетесь вы это делать или нет. Ту же ситуацию можно представить иначе по принципу, что лидер всегда на виду: не только когда проводит собрание или выступает с речью, но даже когда просто сидит за столом и отвечает на письма. Ваши коллеги наблюдают за вами, стараясь найти невербальные подсказки во время бесед и изучая реакции тела. Что они прочитают? Уверенность или страх? Как лидер вы должны вдохновлять, но вдохновение — это 106 Глава 5. Как стать лидером в команде работа 24/7. Ваше видимое отношение ко всему — независимо от того, насколько оно тривиально, — неосознанно замечается и влияет на команду. Один из первых руководителей в Google, Билл Кафран, вице-президент по инженер- ным разработкам, по-настоящему освоил способность сохранять спокойствие в любой обстановке. Что бы ни взорвалось, что бы ни случилось, насколько бы ни был велик огненный шторм, Билл никогда не паниковал. Обычно он скрещивал руки на груди, подпирал подбородок ладонью и задавал вопросы о проблеме запаниковавшему инженеру. Это успокаивало инженера и помогало сосредоточиться на решении про- блемы, а не бегать, как курица с отрубленной головой. Мы часто шутили, что если кто-то войдет к Биллу и скажет, что 19 офисов компании подверглись нападению космических пришельцев, тот ответит: «Есть идеи, почему не 20?» Это подводит нас к еще одной хитрости в искусстве управления: задавать вопросы. Когда к вам обращается член команды за советом, у вас может возникнуть непод- дельное желание наконец что-то исправить. Это же именно то, что вы делали годы и годы, прежде чем перейти на руководящую должность. В таком случае вы можете переключиться в режим решения, но это самое последнее, что вы должны сделать. Человек, спрашивающий совета, обычно не хочет, чтобы вы решили его проблему, но хочет, чтобы вы помогли ему найти решение, и самый простой способ сделать это — задать этому человеку вопросы. Вы не должны играть роль шара предсказа- ний (невыносимого и бесполезного). Но вы можете проявить смирение, уважение и доверие и попытаться помочь человеку решить проблему самостоятельно, уточняя и исследуя проблему вместе с ним. Обычно это наталкивает сотрудника на ответ 1 , и это будет ответ, найденный им самим, что возвращает его к авторству и ответствен- ности, о которых мы говорили выше в этой главе. Независимо от того, знаете вы ответ или нет, этот прием почти всегда оставляет у сотрудника впечатление, что вы помогли ему. Хитро, правда? Сократ гордился бы вами. |