Делай как вGoogle
 Скачать 5.77 Mb.
|
|
113 Прикрывайте свою команду Важно своевременно информировать подчиненных о происходящем в компа- нии «над ними», но не менее важно защищать их от множества необоснованных требований и неопределенности, которые могут навязываться команде извне. Делитесь с сотрудниками как можно большим количеством информации, но не отвлекайте их организационным сумасшествием, которое вряд ли когда-либо на них повлияет. Сообщайте команде, когда все идет хорошо Многие начинающие руководители настолько увлекаются искоренением не- достатков у членов команды, что недостаточно часто дают им положительные отзывы. Вы должны не только сообщать кому-то, что он облажался, но также отмечать его успехи и обязательно сообщать ему (и его коллегам), что он делает выдающуюся работу. Наконец, вот еще один совет, который лучшие лидеры знают и часто используют, когда в команде есть инженеры, желающие попробовать что-то новое: Просто скажите «да», если потом это будет легко отменить Если у вас есть член команды, желающий взять день или два, чтобы попробовать новый инструмент или библиотеку 1 , которые могли бы ускорить работу над вашим продуктом (и сроки не сильно поджимают), просто скажите: «Конечно, попробуй». С другой стороны, если сотрудник хочет, например, запустить новый продукт, ко- торый придется поддерживать в течение десяти лет, тогда хорошенько подумайте о целесообразности такой работы. По-настоящему хорошие лидеры понимают, когда что-то можно отменить, но того, что можно отменить, намного больше, чем вы думаете (это касается как технических, так и нетехнических решений). Люди похожи на растения Моя жена была младшей из шести детей в семье, и ее мать столкнулась с трудной задачей вырастить шестерых совершенно разных детей, каждому из которых нужны разные вещи. Я спросил свою тещу, как ей это удалось (заметили, что я cделал?), и она ответила, что дети похожи на растения: одни похожи на кактусы, которым нужно немного воды и много солнечного света; другие, как африканские фиалки, нуждаются в рассеянном освещении и влажной почве; а третьи напоминают поми- доры и превосходно растут, если дать им немного удобрений. Если у вас шестеро детей и вы даете каждому одинаковое количество воды, света и удобрений, все они получат одинаковое обращение, но высока вероятность, что никто из них не получит того, что им действительно нужно. Члены вашей команды тоже похожи на растения: кому-то нужно больше света, кому-то — больше воды (а кому-то — больше... удобрений). Ваша задача как лидера 1 Подробнее о технических изменениях, которые можно «отменить», в главе 22. 114 Глава 5. Как стать лидером в команде определить, кому что нужно, а затем дать им это — то есть мотивировать и направ- лять в разных пропорциях. Чтобы все члены команды получили то, что им нужно, поощряйте тех, кто следует колее, и более настойчиво управляйте теми, кто отвлекается или не знает, что де- лать. Конечно, будут и такие, кто «плывет по течению» и нуждается в мотивации и управлении. Правильно сочетая методы мотивации и управления, вы сможете сделать команду удовлетворенной и продуктивной. Но не давайте слишком мно- го — если людям не нужна мотивация или управление, а вы пытаетесь дать им это, то вызовете раздражение. Давать указания довольно просто — достаточно иметь базовое понимание того, что нужно сделать, и простые навыки организации и координации, чтобы разбить про- блему на управляемые задачи. Владея этими инструментами, вы сможете направить инженера, нуждающегося в помощи. Мотивация, однако, немного сложнее и заслу- живает некоторого объяснения. Внутренняя и внешняя мотивация Есть два типа мотивации: внешняя, которая исходит извне (например, денежная пре- мия), и внутренняя, которая исходит изнутри. В книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» (М.: Альпина Паблишер, 2019) Дэн Пинк объясняет, что сделать людей самыми счастливыми и продуктивными нельзя одной только внешней моти- вацией (например, засыпать их деньгами) — для этого нужно развивать еще и вну- треннюю мотивацию, дав людям три вещи: самостоятельность, мастерство и цель 1 Самостоятельность появляется у человека, когда он может действовать без чьего-то назойливого управления 2 . Самостоятельным сотрудникам (а Google стремится на- нимать в основном самостоятельных инженеров) можно задать общее направление развития продукта и предоставить возможность самим решать, как его делать. Это развивает мотивацию не только потому, что сотрудники теснее связаны с продук- том (и, вероятно, лучше вас знают, как его создавать), но также и потому, что дает им гораздо более сильное чувство владения продуктом. Чем больше их вклад в развитие продукта, тем выше их интерес к его успеху. Под мастерством в данном случае понимается возможность человека улучшить имеющиеся навыки и овладеть новыми. Наличие благодатной почвы для повы- шения мастерства не только помогает мотивировать людей, но со временем делает их лучше, от чего выигрывает вся команда 3 . Навыки подобны лезвию ножа: можно потратить десятки тысяч долларов, чтобы привлечь в команду людей с самыми 1 Предполагается, что людям платят достаточно хорошо, чтобы они не испытывали стресса из-за низкого дохода. 2 Предполагается, что в команде есть люди, которым не требуется микроменеджмент. 3 Конечно, это также означает, что они становятся более ценными и востребованными со- трудниками, которые могут найти другое место работы, если утратят удовлетворенность от работы с вами. См. выше паттерн «Следите за удовлетворенностью». Итоги 115 отточенными навыками, но если использовать один нож годами, не затачивая, вы получите тупой и неэффективный нож, а в некоторых случаях даже бесполезный. Инженерам в Google предоставляются широкие возможности для освоения нового и совершенствования своего мастерства. Конечно, никакие самостоятельность и мастерство не смогут мотивировать человека, работающего безо всякой цели, поэтому вы должны обозначить цель. Многие люди работают над продуктами, имеющими большое значение для компании, клиентов и мира в целом, но остаются в стороне от положительного результата своей дея- тельности. Даже если значение продукта небольшое, вы можете мотивировать им команду. Когда сотрудники увидят цель, вы заметите рост их мотивации и произво- дительности 1 . Одна наша знакомая руководительница следит за отзывами о своем продукте (довольно незначительном), которые приходят по электронной почте в Google. Обнаружив сообщение от клиента, рассказывающего, как продукт помог ему лично или его бизнесу, она немедленно рассылает этот отзыв членам команды. Это не только мотивирует членов команды, но и часто вдохновляет их подумать об улучшении продукта. Заключение Руководство командой сильно отличается от работы инженера-программиста. По- этому хорошие инженеры-программисты не всегда становятся хорошими руково- дителями, и это нормально — эффективные организации позволяют продвигаться по карьерной лестнице и рядовым разработчикам, и руководителям. В Google давно поняли, что для руководителей важно иметь опыт в программной инженерии, но го- раздо важнее иметь социальные навыки. Хорошие руководители помогают командам работать эффективно, сосредоточивая их усилия на правильных целях и изолируя их от внешних проблем, следуя трем столпам: смирению, доверию и уважению. Итоги y Не будьте «начальником» в традиционном смысле: сосредоточьтесь на лидерстве, влиянии и служении команде. y Делегируйте все, что сможете; не старайтесь сделать все сами. y Обратите особое внимание на сосредоточенность, направление и скорость работы команды. 1 Grant A. M. The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions. Journal of Applied Psychology, 93, No. 1 (2018), http://bit.ly/task_ significance ГЛАВА 6 Масштабируемое лидерство Автор: Бен Коллинз-Сассмэн Редактор: Риона Макнамара В главе 5 мы поговорили о том, как перейти от роли «рядового разработчика» к роли лидера команды. В этой главе мы рассмотрим, как наиболее эффективно продол- жить путь лидера и перейти от руководства одной командой к руководству группой смежных команд. Все лучшие практики руководства сохраняют свою актуальность по мере движения лидера вверх по карьерной лестнице. Вы останетесь «лидером-слугой», несмотря на увеличение числа подчиненных. Однако проблемы, которые вы будете решать, станут более широкими и абстрактными и вынудят вас подняться на «более высокий уровень» — меньше разбираться в технических деталях, чтобы видеть «ширину», а не «глубину» проблем. Вас будет огорчать невостребованность своих инженерных знаний, а ваша эффективность начнет напрямую зависеть от общей технической интуиции и способности побудить инженеров двигаться в правильном направлении. Этот процесс часто деморализует до тех пор, пока вы не заметите, что оказываете гораздо большее влияние как лидер, а не как разработчик. Это сладкое осознание имеет привкус горечи. Итак, учитывая, что мы понимаем основы лидерства, подумайте, что нужно, чтобы превратить себя в действительно хорошего лидера? Об этом мы поговорим здесь и используем то, что мы называем «три всегда в лидерстве»: всегда принимайте решение, всегда уходите, всегда будьте масштабируемым. Всегда принимайте решение Управлять командой из команд означает принимать больше решений на более вы- соких уровнях. Такая работа больше связана со стратегией высокого уровня, чем с решением какой-то конкретной инженерной задачи. Большинство решений на этом уровне касаются поиска правильного набора компромиссов. Притча о самолете Линдсей Джонс ( http://lindsayjones.com ) — наш друг, театральный звукорежиссер и композитор. Он часто летает по США от одного производства к другому и полон Всегда принимайте решение 117 безумных (и правдивых) историй о воздушных путешествиях. Вот одна из наших любимых историй: Шесть часов утра, мы сели в самолет и готовы взлетать. Вдруг командир воз- душного судна включает громкую связь и сообщает, что кто-то переполнил топливный бак на 10 000 галлонов. Я много летал на самолетах, но не знал, что такое возможно. Я имею в виду, что если я переполню бак в машине хотя бы на галлон, то залью бензином свои ботинки. Как бы то ни было, командир говорит, что есть два варианта: можно подождать, пока подъедет заправщик и откачает лишнее топливо из самолета, что займет более часа, или двадцать человек сойдут с самолета, чтобы выровнять вес. Но никто даже не сдвинулся с места. В салоне был парень, сидевший через проход от меня в первом классе, невероятно злой. Он напомнил мне Фрэнка Бернса из M*A*S*H 1 . Он был жутко возмущен и, брызгая слюной, требовал назвать виновного. Это было потрясающее зрелище, как будто он герой фильма-буффонады. В какой-то момент он схватил кошелек и достал огромную пачку денег! И такой: «Я не могу опоздать на эту встречу! Я дам 40 долларов любому, кто сойдет с само- лета прямо сейчас!» Конечно же, нашлись люди, решившиеся этим воспользоваться. Он выдал по 40 долларов 20 пассажирам (а это 800 долларов наличными!), и они сошли с са- молета. Теперь все в порядке и самолет начинает выруливать на взлетно-посадочную полосу. Но тут снова включается командир и сообщает, что компьютер самолета перестал работать и никто не знает почему. Теперь самолет нужно отбуксировать обратно к выходу на посадку. Фрэнка Бернса чуть не хватил удар. Серьезно! Я думал, у него случится инсульт. Он сыпал проклятиями. Все остальные просто переглядывались между собой. Мы вернулись к воротам, и этот парень потребовал отправить его другим рейсом. Ему предложили место на самолете, вылетающем в 9:30. Он спросил: «Разве нет рейса до 9:30?» А служащий аэропорта у выхода на посадку ответил: «Ну, на 8:00 есть еще один рейс, но он полон. Они сейчас закрывают двери». А он такой: «Полон?! Что значит полон? В этом самолете нет ни одного свобод- ного места?!» А служащий аэропорта говорит: «Нет, сэр, на этом самолете были места, пока вдруг из ниоткуда не появились 20 пассажиров и не заняли их. Это были самые 1 Американский телесериал, созданный Ларри Гелбертом, в российском прокате вышел под названием «Чертова служба в госпитале МЭШ». — Примеч. пер. 118 Глава 6. Масштабируемое лидерство счастливые пассажиры, которых я когда-либо видел, они смеялись всю дорогу до трапа». Рейс на 9:30 был, пожалуй, самым тихим. Эта история, как вы понимаете, о компромиссах. Большая часть этой книги посвяще- на различным техническим компромиссам в инженерных системах, но оказывается, что компромиссы применимы и к поведению людей. Как лидер вы обязаны при- нимать решения о том, что должны делать ваши команды каждую неделю. Иногда компромиссы очевидны («если мы будем работать над этим проектом, то задержим другой»); иногда они имеют непредсказуемые последствия, как в той истории про самолет. На самом высоком уровне ваша работа как лидера состоит в том, чтобы направлять людей к решению сложных и неоднозначных проблем. Под неоднозначностью мы подразумеваем, что проблема не имеет очевидного решения и даже может оказаться неразрешимой. В любом случае проблема должна быть изучена, исследована и (же- лательно) проконтролирована. Если сравнить написание кода с вырубкой деревьев, то ваша задача как лидера состоит в том, чтобы «увидеть лес за деревьями», найти правильный путь через этот лес и направить инженеров к нужным деревьям. На этом пути вы должны сделать три важных шага: снять шоры, выявить компромиссы и, на- конец, принять решение и повторить процесс. Снятие шор Приступая к решению проблемы, часто можно обнаружить, что есть группа людей, борющаяся с ней уже много лет. Эти люди так долго погружались в проблему, что неосознанно надели на глаза «шоры» и больше не видят леса, продолжая делать массу предположений о проблеме (или ее решении). «Мы всегда так поступали», — говорят они, потеряв способность критически оценивать ситуацию. Иногда можно обнаружить странные механизмы преодоления или рационализации, которыми эти люди оправдывают существующее положение. Именно здесь у вас, имеющего свежий взгляд, есть большое преимущество. Вы можете увидеть эти шоры, задать вопросы, а затем рассмотреть новые политики. (Конечно, незнание задачи не является обя- зательным условием для хорошего руководства.) Выявление компромиссов Неоднозначные проблемы по определению не имеют универсальных волшебных решений. И нет решения, универсального для всех ситуаций. Есть только решение, лучшее на данный момент, и оно почти наверняка предполагает компромисс в том или ином направлении. Ваша задача — выявить компромиссы, объяснить их, а затем помочь сотрудникам найти лучший баланс выгод и затрат. Всегда принимайте решение 119 КЕЙС: РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ «ЗАДЕРЖЕК» В WEB SEARCH При управлении командой из команд возникает естественное стремление заняться разви- тием не одного продукта, а целого «класса» продуктов или, может быть, решением более широкой проблемы, характерной для нескольких продуктов. Рассмотрим, например, наш самый старый продукт — Web Search. Десять лет тысячи инженеров в Google работали над общей проблемой улучшения ре- зультатов поиска. Но побочным эффектом этих усилий стало постепенное замедление скорости работы продукта. Когда-то результаты поиска в Google отображались на стра- нице в виде десятка синих ссылок на веб-сайты. И тысячи крошечных изменений доба- вили к ним изображения, видеоролики, блоки с фактами из Википедии и даже элементы интерактивного интерфейса. Это увеличило нагрузку на серверы: по сети передавалось больше байтов, а клиенту (обычно по телефону) отображалась более сложная разметка HTML. Несмотря на то что за эти же десять лет быстродействие сети и компьютеров заметно увеличилось, скорость работы страницы поиска только уменьшалась из-за за- держки ее отображения. Кому-то может показаться, что в этом нет ничего особенного, но задержка в работе продукта напрямую влияет (в совокупности с другими проблемами) на вовлеченность пользователей и частоту использования продукта. Даже увеличение времени отображения всего на 10 мс имеет значение. Задержка нарастает медленно. Это не вина конкретной команды инженеров, скорее это длительное коллективное отравле- ние среды. В какой-то момент общая задержка в Web Search выросла до такой степени, что ее эффект стал сводить на нет внесенные улучшения и отрицательно сказался на вовлеченности пользователей. Многие лидеры долго боролись с этой проблемой, но не смогли решить ее на система- тическом уровне. Шоры, которые все носили, предполагали, что единственный способ устранить задержку — раз в два-три года объявлять «желтый код» 1 и бросать все силы на оптимизацию кода и ускорение работы продукта. Эта стратегия позволяла добиться улуч- шения на какое-то время, после чего задержка снова начинала расти и через месяц или два возвращалась к прежнему уровню. Что изменилось с тех пор? В какой-то момент мы сделали шаг назад, выявили недостатки в работе и произвели полную переоценку компромиссов. Мы поняли, что погоня за «каче- ством» имеет не одну, а две разные издержки. Первая издержка — для пользователя: более высокое качество обычно означает больший объем отправляемых данных и соответствен- но бˆольшую задержку. Вторая издержка — для Google: более высокое качество означает больше работы, чтобы сгенерировать данные, и больше затрат процессорного времени на наших серверах — того, что мы называем «пропускной способностью». Руководство очень внимательно относилось к компромиссу между качеством и пропускной способностью, но оно никогда не рассматривало задержку как фактор, влияющий на принятие решения. Как гласит старая шутка, «Выбери два из хорошо, быстро и дешево». Самый простой способ наглядно представить компромисс — нарисовать треугольник с вершинами хорошо (каче- ство), быстро (задержка) и дешево (пропускная способность). 1 «Желтый код» — в Google этот термин обозначает «экстренный брейншторм с целью ре- шения критической проблемы». Предполагается, что вовлеченные команды приостановят всю работу и сосредоточатся на решении проблемы, пока чрезвычайное положение не будет отменено. |