Делай как вGoogle
 Скачать 5.77 Mb.
|
|
Будьте катализатором В химии катализатором называют вещество, ускоряющее химическую реакцию, но само не участвующее в ней. Примером катализатора (такого как ферменты) может служить вещество, способствующее сближению реагентов: вместо случайного бро- уновского движения в растворе молекулы реагентов сближаются под воздействием катализатора и взаимодействуют друг с другом. Это та роль, которую вам часто при- дется играть в качестве лидера, и сыграть ее можно множеством способов. Чаще всего лидеру приходится добиваться согласия в команде. Для этого вы мо- жете пытаться управлять процессом от начала до конца, а можете просто слегка подтолкнуть его в нужном направлении, чтобы ускорить сближение. Работа по формированию согласия в команде — это лидерский навык, который часто исполь- 1 См. также статью в Википедии «Rubber duck debugging» ( https://oreil.ly/BKkvk ). (Перевод статьи на русский язык можно найти по адресу: https://ru.wikipedia.org/wiki/Метод_утенка. — Примеч. пер.) Положительные паттерны 107 зуется неофициальными лидерами. Диктовать направление менее эффективно, чем стимулировать согласие 1 . Если команда хочет двигаться быстро, иногда она добро- вольно уступает власть и руководство одному или нескольким лидерам. Диктатура, выбранная добровольно, это форма согласия. Устраняйте препятствия на пути Иногда команда приходит к согласию относительно того, что делать, но наталкива- ется на препятствие и останавливается. Это препятствие может быть техническим или организационным, и умение перепрыгнуть через него, чтобы помочь команде продолжить движение, — это обычной прием лидерства. Если препятствие непре- одолимо для членов команды, то их понимание, что вы готовы (и способны) его устранить, очень ценно. Однажды команда потратила несколько недель, пытаясь преодолеть препятствие, возникшее в юридическом отделе Google. Когда команда наконец исчерпала все свои возможности и подошла к своему руководителю с проблемой, тот решил ее менее чем за два часа, просто потому что знал, с каким человеком нужно связаться для обсуждения вопроса. В другой раз команде потребовались дополнительные сер- верные ресурсы, которые трудно получить. К счастью, руководитель команды имел дружеские связи с другими командами в компании и сумел предоставить нужные ресурсы команде в тот же день. А когда у одного из инженеров возникли проблемы с таинственным фрагментом кода на Java, руководитель команды, не будучи экспер- том в Java, смогла связать этого инженера с другим инженером, который точно знал, в чем проблема. Вам не нужно знать все ответы, чтобы помочь устранить препятствия, обычно достаточно знать людей, которые могут помочь, и часто такое знание более ценно, чем знание правильного ответа. Будьте учителем и наставником Одна из самых больших сложностей в работе технического лидера — наблюдать, как джун тратит три часа на что-то, что вы могли решить за 20 минут. Поначалу обуче- ние людей и предоставление им возможности учиться самостоятельно может быть невероятно трудным делом, но это жизненно важный компонент эффективного ли- дерства. Особенно важно дать время новым сотрудникам, которые кроме технологий и кодовой базы изучают культуру команды и ответственность, которую они могут взять на себя. Хороший наставник должен находить компромиссы между временем обучения подопечного и его вкладом в общее дело, одновременно прикладывая все усилия для масштабирования команды по мере ее роста. Большинство не стремится стать наставниками (как и руководителями) — обыч- но наставника для нового члена команды ищет лидер. Чтобы стать наставником, 1 Попытка достичь 100%-ного согласия также может быть вредной. Вы должны быть способ- ны принять решение продолжить работу, даже если не все поддерживают ваше мнение или остается некоторая неопределенность. 108 Глава 5. Как стать лидером в команде не требуется формального подтверждения или подготовки. Для этого нужны три составляющие: опыт работы с процессами и системами в команде, способность объяснять и умение оценивать, какая именно помощь нужна подопечному. Самое важное — дать подопечному достаточно информации, но если вы будете все время повторять объяснения, подопечный, скорее всего, отключится от вас, вместо того чтобы вежливо сказать, что он узнал, что хотел. Ставьте четкие цели Это один из тех паттернов, которые, несмотря на всю очевидность, игнорируются огромным количеством лидеров. Если вы хотите, чтобы все члены команды быстро двигались в одном направлении, убедитесь, что они понимают выбранное направ- ление и соглашаются с ним. Представьте, что ваш продукт — это большой воз (а не куча трубок). Каждый член команды держит в руках веревку, привязанную к возу, и, работая над продуктом, они тянут этот воз, каждый в своем направлении. Если вы хотите как можно быстрее переместить воз (или продукт) на север, все члены ко- манды должны тянуть его на север. Чтобы сформулировать четкие цели, установите четкие приоритеты и помогите команде решить, на какие компромиссы она должна пойти, когда придет время. Самый простой способ поставить четкую цель и заставить команду тянуть продукт в одном направлении — кратко описать цели и задачи команды. После этого вы смо- жете сделать шаг назад и дать команде больше автономии, периодически проверяя, что сотрудники сохраняют правильное направление. Это не только поможет вам освободить время для решения других лидерских задач, но и значительно повысит эффективность команды. Инженеры могут добиться (и добиваются) успеха без чет- ких целей, но тогда они впустую тратят много энергии. Это будет расстраивать вас, замедлять прогресс команды и заставлять вас тратить больше собственной энергии для корректировки курса. Будьте честными Нет, мы не предполагаем, что вы лжете команде, но этот аспект заслуживает упоми- нания, потому что вы неизбежно окажетесь в положении, когда не сможете сказать что-то подчиненным или, что еще хуже, будете вынуждены сказать им что-то непри- ятное. Один наш знакомый руководитель говорит новым членам команды: «Я не буду вам лгать, но буду сообщать, когда что-то не смогу вам сказать или просто не знаю ответа». Если член команды обращается к вам с вопросом по теме, которую вы не можете с ним обсудить, скажите ему, что вы знаете ответ, но не имеете права говорить его. Если же вы не знаете ответа на вопрос сотрудника (такое бывает чаще), прямо скажите, что не знаете ответа. Это еще одна из тех истин, которые кажутся осле- пительно очевидными, но, оказавшись в роли руководителя, многие почему-то считают, что незнание ответа доказывает их слабость или оторванность от реаль- Положительные паттерны 109 ности. На самом деле единственное, что доказывает правдивый ответ, — руково- дитель тоже человек. Давать четкий ответ... ну, это сложно. В первый раз сообщить сотруднику, что он допустил ошибку или не оправдал ожиданий, может быть очень трудно. В большин- стве пособий для руководителей, чтобы смягчить удар, рекомендуется использовать «бутерброд с комплиментами», который выглядит примерно так: «Вы хороший сотрудник и один из наших лучших инженеров. Однако ваш код слишком запутан и его почти никто не сможет понять. Но у вас огромный по- тенциал и чертовски крутая коллекция футболок». Конечно, это смягчит удар, но после такого хождения вокруг да около большинство людей выйдут со встречи, думая только: «Ха! У меня классные футболки!» Мы настоятельно рекомендуем не использовать бутерброд с комплиментами, но не по- тому, что, на наш взгляд, вы должны быть жестким или грубым, а потому, что из-за него люди не слышат критического сообщения. Можно проявить уважение, добрые намерения и сочувствие и высказывать конструктивную критику без бутерброда с комплиментами. На самом деле доброта и сочувствие имеют решающее значение, если вы хотите, чтобы человек услышал критику, а не начал защищаться. Несколько лет назад наш коллега принял в команду нового члена — Тима, забрав его у другого руководителя, настаивавшего на том, что с Тимом невозможно рабо- тать, потому что тот не реагирует на критику и продолжает работать как хочет. Наш коллега поприсутствовал на нескольких встречах того руководителя с Тимом, чтобы понаблюдать за их общением, и заметил, что руководитель часто использовал бутер- брод с комплиментами. Новый руководитель четко объяснил Тиму, как тот должен изменить свой подход к работе, чтобы эффективно влиться в команду: «Мы знаем, что вы не обращаете внимания на то, что ваш способ взаимодействия с командой отталкивает и сердит коллег. Если вы хотите быть эффективным, постарайтесь усовершенствовать свои навыки общения. Мы готовы вам в этом помочь». Он не высказывал Тиму никаких комплиментов и не приукрашивал проблему, но самое главное, он не сердился, а просто изложил факты так, как он их видел, осно- вываясь на общении Тима с предыдущей командой. И вот, спустя несколько недель (и после нескольких «повторных» встреч) эффективность Тима значительно улуч- шилась. Тиму просто нужны были более четкие объяснения. Когда вы прямо высказываете замечания или критику, это гарантирует, что ваше сообщение будет услышано. Но если вы заставите подопечного защищаться, он будет думать не о том, что нужно изменить, а о том, какие аргументы подобрать, чтобы доказать вашу неправоту. Наш коллега Бен когда-то руководил инженером, назовем его Дином, который имел свое мнение по всем вопросам и любил спорить с командой. Он пылко критиковал все, от целей и задач команды до размещения виджета на веб-странице, и отвергал любые возражения. После нескольких меся- цев такого поведения Дина Бен решил сообщить ему, что тот слишком агрессивен. 110 Глава 5. Как стать лидером в команде Если бы Бен просто сказал: «Дин, не будь таким придурком», — то Дин полностью проигнорировал бы это сообщение. Бен много думал о том, как заставить Дина по- нять, что его действия негативно отражаются на команде, и придумал следующую метафору: Принятие решения похоже на поезд, проезжающий через город. Выпрыгивая перед поездом, чтобы остановить его, вы замедляете его и раздражаете маши- ниста. Каждые 15 минут прибывает новый поезд, и если вы будете выпрыги- вать перед каждым из них, то не только потратите кучу времени на остановку поездов, но в конечном итоге один из машинистов разозлится настолько, что просто переедет вас. Нет ничего плохого, если вы будете пытаться остановить какие-то поезда, но тщательно выбирайте поезда, которым действительно не повредит остановка. Эта метафора не только помогла разрядить ситуацию, но и позволила Бену и Дину обсудить влияние остановок на команду, не переходя на личности. Следите за удовлетворенностью Еще один из способов сделать членов команды более продуктивными (и уменьшить вероятность их ухода) в долгосрочной перспективе — потратить некоторое время на оценку их удовлетворенности. Лучшие лидеры, с которыми мы работали, были немножко психологами и время от времени оценивали моральное состояние членов команды, следя за тем, чтобы они получали признание за свою работу и оставались довольными ею. Один известный нам технический руководитель составлял таблицу всех грязных, неблагодарных задач, которые необходимо выполнить, и равномерно распределял эти задачи между членами команды. Другой технический руководитель считал часы работы своей команды и устраивал выходные с совместными веселыми выездами, чтобы избежать выгорания и утомления. Третий проводил встречи один на один с членами команды и обсуждал технические проблемы, стараясь растопить лед в отношениях, а затем узнавал, есть ли у сотрудников все необходимое для вы- полнения работы. После того как беседа приобретала более или менее непринуж- денный характер, он ненавязчиво расспрашивал инженера, насколько ему нравится его работа, и рассказывал, что его ждет дальше. Надежный способ оценить удовлетворенность команды 1 — спрашивать в конце личной встречи: «Что вам нужно?» Этот простой вопрос позволяет подвести итоги и убедиться, что у каждого члена команды есть все, что ему нужно для продуктивной работы и удовлетворенности ею, но если задавать его при каждой личной встрече, члены команды запомнят эту особенность и начнут приходить к вам со списками своих потребностей. 1 Каждый год в Google проводится опрос под названием «Googlegeist», в ходе которого оце- нивается уровень удовлетворенности сотрудников по многим параметрам. Это хорошая обратная связь, но мы не назвали бы этот способ «простым». Другие советы и рекомендации 111 Неожиданный вопрос Вскоре после того как я начал работать в Google, у меня состоялась первая встреча с генеральным директором Эриком Шмидтом. В конце Эрик спросил: «Вам что- нибудь нужно?» Я подготовил миллион защитных ответов на самые сложные во- просы, но к этому вопросу оказался не готов. Я сидел совершенно ошарашенный. Но в следующий раз подготовился к такому вопросу! Для лидера может быть полезно обратить внимание на удовлетворенность членов команды вне офиса. Наш коллега Мекка начинает личные беседы с подчиненными, предлагая им оценить свою удовлетворенность по шкале от 1 до 10, и его сотрудники часто используют эту шкалу для обсуждения удовлетворенности в офисе и вне его. Не нужно думать, что у людей нет жизни вне работы — нереалистичные ожидания относительно количества времени, которое люди способны потратить на работу, могут заставить их потерять уважение к вам или, что еще хуже, выгореть. Мы не предлагаем вмешиваться в жизнь членов команды, но если вы будете внимательны к их личным обстоятельствам, то сможете лучше понимать, почему их эффективность меняется в разные периоды. Небольшие послабления сотруднику, который в настоящее время испытывает сложности в личной жизни, могут побудить его уделять работе больше времени потом, когда перед командой будут поставлены сжатые сроки. В значительной степени удовлетворенность членов команды определяется их отношением к своей карьере. Если вы спросите сотрудников, как им видится их карьера через пять лет, многие из них просто пожмут плечами. Большинство людей не любят распространяться о своих планах, но обычно у каждого человека есть цель, которую он хотел бы достичь в следующие пять лет: продвинуться по службе, узнать что-то новое, запустить какой-то важный проект или работать с ум- ными людьми. Если вы хотите стать эффективным лидером, подумайте, как можно помочь осуществить чьи-то мечты, и пусть сотрудники видят ваше участие в их карьере. Самое важное — выявить их неявные цели, чтобы потом, когда доведется представлять рекомендации сотрудникам, у вас был реальный набор показателей для оценки их возможностей. Однако удовлетворенность определяется не только карьерой, но и возможностью для каждого члена команды стать лучше, получить признание за свою работу и по- путно немного повеселиться. Другие советы и рекомендации Вот еще несколько советов и рекомендаций, которые мы в Google даем лидерам: Делегируйте работу другим, но не бойтесь запачкать свои руки При вступлении в роль лидера самое сложное — достичь баланса. В первое время вы будете склонны выполнять всю работу сами, а после долгого пребывания на руководящей должности выработаете привычку ничего не делать самостоятельно. Сначала вам наверняка придется приложить немало усилий, чтобы заставить себя 112 Глава 5. Как стать лидером в команде передать работу другим инженерам, даже если для ее выполнения им потребуется гораздо больше времени, чем вам. Этим вы не просто сохраните свое душевное равновесие, но и дадите остальной команде возможность учиться. Чтобы быстро завоевать уважение команды и ускорить работу, испачкайте свои руки, например выполнив грязную работу, которую никто не хочет делать. Ваше резюме и список достижений может быть длиной в милю, но ничто так ярко не продемонстрирует команде ваши умения и преданность (и скромность), как выполнение действи- тельно тяжелой работы. Найдите себе замену Если вы не хотите выполнять одну и ту же работу до конца своей карьеры, найдите себе замену. Этот поиск начинается, как упоминалось выше, с найма: нанимайте людей «умнее себя». Когда в команде появятся люди, способные выполнять вашу работу, дайте им возможность взять на себя больше обязанностей или попро- бовать возглавить команду. Поступая так, вы скоро увидите, кто из них может и хочет руководить. Но не забывайте, что некоторые сотрудники предпочитают быть просто хорошими специалистами, и это нормально. Мы всегда удивлялись компаниям, которые ставят своих лучших инженеров, вопреки их желаниям, на руководящие должности, тем самым теряя хороших специалистов и получая по- средственных руководителей. Знайте, когда гнать волну Часто и неизбежно у вас будут возникать трудные ситуации, когда внутренний голос будет кричать вам, что не надо ничего делать. Вы можете быть недовольны инженером: его навыками, склонностью выпрыгивать перед каждым поездом или отсутствием мотивации при работе 30 часов в неделю. «Просто подожду немного, и все наладится», — скажете вы себе. «Все пройдет само собой», — добавите вы. Не попадайтесь в эту ловушку — это ситуации, в которых вы должны гнать самые большие волны и делать это без промедления. Такие проблемы редко решаются сами собой, и чем дольше вы будете ждать их исчезновения, тем негативнее они будут влиять на команду и тем чаще вы будете думать о них по ночам. Выжидая, вы лишь откладываете неизбежное и наносите работе серьезный ущерб. Так что действуйте, причем быстро. Защищайте свою команду от хаоса Вступая в роль лидера, первое, что вы обнаружите, — мир за пределами команды наполнен хаосом и неопределенностью (или даже безумием), которых вы не за- мечали, когда были разработчиком. Когда я впервые занял руководящий пост в 1990-х годах (до того как снова стал рядовым разработчиком), я был озадачен ужасающей неопределенностью и организационным хаосом в компании. Я спро- сил другого руководителя, в чем причина этой внезапной нестабильности в такой спокойной компании, на что он посмеялся над моей наивностью и ответил, что хаос был всегда, просто мой предыдущий руководитель ограждал от него меня и всю нашу команду. |