62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Чуткость на высшем уровне: H20 Говард Шульц с самого начала знал, что создает необычную организацию и что ее неотъемлемым свойством будет все-общее доверие. Это доверие началось с команды руководителей, которую он собрал, чтобы управлять развитием компании и ее превращением в общенациональную, а со временем — и в глобальную корпорацию. Мне были поручены кофейни, работа с сотрудниками и соответствующие системы. Орин Смит, принятый на должность главного финансового директора, отвечал за вопросы, относящиеся к нашим финансам. Говард со своей всегдашней прозорливостью определял для нас стратегию роста на рынке и маршруты восхождений на вершины всех гор, видневшихся на горизонте. Именно в эти напряженные годы, незадолго до того, как компания стала публичной, на начальной стадии наше- го расширения, сложились корпоративный дух и культура Starbucks. Каждый из нас имел свои функции, свои сильные и слабые стороны и, конечно же, свое «я». Но все вместе мы образовывали превосходное сочетание. На раннем этапе у нас вошло в привычку по понедельникам вечером вместе обедать, сравнивать наблюдения, делиться друг с другом радостями и горестями. Я помню смех и слезы, тихие разговоры и споры до хрипоты. Ни одна встреча не была похожа на другую, но все они вместе дали нам ощущение доверия и общих ценностей. Неважно, что мы обсуждали, но мы сделались глубоко небезразличны друг другу. Взаимное доверие и забота передались остальной компании и полились сквозь нее потоком. Со временем нашу троицу стали называть H2O (по первым буквам имен — Howard, Howard, Orin). Не уверен, что совпадение с формулой воды здесь случайно, ведь между нами троими и остальными сотрудниками в обе стороны перетекала энергия, которая всех заставляла постоянно двигаться и никому не давала застревать. Благодаря этому и мы, и вся компания вместе были сильнее, чем по отдельности. Нуждались ли мы в смелости, осторожности или стабильности, требовалось ли вдумчивое рассмотрение финансовой ситуации, настойчивость в продвижении нового начинания, вдохновение и внимание, чтобы поддержать тех, кто работает в кафе, и тех, кого мы обслуживаем, — один из нас троих всегда находился в нужном расположении духа, чтобы разобраться с возникшим вопросом. Как хорошо сыгранная баскетбольная команда, мы могли не целясь перебрасывать друг другу мяч в полной уверенности, что кто-то примет пас. Такое доверие на высшем уровне предполагало, в частности, что всегда есть кто-то, с кем сотрудник может поговорить. Дейдра Уэйджер, глава отдела розничных операций, как-то сказала мне, что она при всех случавшихся в организации серьезных конфликтах и кризисах была уверена: «алхимия H2O» сработает, и с ситуацией справятся. Дейдра знала, что мы не пытаемся переиграть друг друга и не создаем себе ни вотчин, ни собственных организационных структур. Раз-говор с одним из нас означал разговор со всеми. Цели, которые мы ставили в качестве лидеров, никогда не были нашими личными, а всегда — общими для всей компании. Ясность в этом вопросе играла главную роль. Мы пришли в Starbucks не ради карьеры. Всех нас объединяло то, что сотрудники и клиенты значили для нас больше, чем мы сами. Так мы и жили — заботясь друг о друге и распространяя эту заботу на всех, кто входил в команду Starbucks. Они пользовались нашим уважением и чувствовали себя в безопасности благодаря тому, что на самом верху компании царили откровенность и чуткость. Стать большим и остаться маленьким Если людям известно, как много они для вас значат, то они всегда возвращаются. Мы строили Starbucks, с бесконечным упорством изучая кофе и стараясь со всеми поделиться обретенными знаниями. Но нам бы не удалось ничего построить без столь же страстного стремления не растерять по дороге свои человеческие качества. Благодаря высокому искусству служения работники укрепляют свой дух, менеджеры удерживают клиентов, нация процветает. Одна из неоспоримых истин жизни заключается в том, что мы ничего не можем сохранить для себя, если не добудем это же и для других. РИЧАРД СНИД В середине 1990-х, когда численность наших работников стремительно выросла с нескольких сот до нескольких тысяч, перед нами встала новая задача. Требовалось понять, как всем нам в новых условиях остаться верными своей миссии — служению людям, всем людям, как сохранить чуткость и дух за-боты о каждом, не имея возможности узнать всех лично. Приблизительно в это время мы вспомнили о выдающихся идеях экономиста Э. Шумахера. В своей книге «Малое прекрасно: экономика, для которой были бы важны люди», увидевшей свет в 1973 г., он писал: «Фундаментальная задача заключается в том, чтобы достигнуть малости в рамках большой организации». Эти слова Говард Шульц превратил в мантру «оставаться маленькими, став большими». Пока мой отдел текущих операций по Северной Америке был невелик, я старался заниматься каждым лично и ви-дел путь для этого в признании повседневных достижений и поощрении малых добрых дел. Если кто-то хотел выразить признательность коллеге, мы шли в его закуток или офис, говорили ему спасибо за X, Y или Z и дарили большой кра-сивый воздушный шар , надутый гелием, который покачивался над головами, так что его видел весь этаж. Всякий мог отметить таким образом чей- либо правильный поступок — это был веселый, радостный и подходящий для коллектива способ показать человеку, что нам есть до него дело. Мы по-пытались перенести идею в кафе, но там воздушные шары не прижились из-за своей громоздкости, и позднее мы вручали за добрые дела значки. Не менее ценным оказался и другой обычай, позаимствованный мною у одного из моих давних учителей, — он стал частью культуры Starbucks во всем мире. Практически всем, кто работал в организации, я посылал поздравительные открытки в их день рождения и в годовщину основания компании. Поначалу у меня получалось около шестидесяти открыток в месяц. К моменту выхода на пенсию я отправлял их в месяц двадцать пять с лишним сотен. Представьте себе. Каждый раз, оказавшись в самолете или перед телевизором, я только и делал, что писал открытки — целые ящики открыток. И хотя под конец задача стала превосходить человеческие силы, для нас это по-прежнему один из главных путей «оставаться маленькими, став большими». Когда я удалился от повседневных дел в Starbucks, открытки фактически зажили собственной жизнью. Их рассылали почти все наши руководители. До сих пор сотрудники, встретившись со мной, иногда рассказывают, как много для них значили эти открытки. Суть идеи в том, что мы должны всегда находить осязаемые способы для проявления чуткости. Хотя отправлять открытки не стоит большого тру-да, это очень помогает налаживать и упрочивать связи между людьми. Чтобы выполнять заказы, которые в Starbucks часто бывают очень сложными, наши партнеры в кафе должны быть по-настоящему внимательными и действительно слушать, что им говорят. Это не корпоративный, это человеческий навык. Он относится не к кофе, а к взаимоотношениям меж-ду людьми. Один человек и одна чашка кофе за один раз. Я всегда старался жить и руководить в том духе, который выражен в китайской пословице: «Рассчитываешь на год вперед — сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет вперед — сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед — воспитывай людей». ДОПОЛНИТЕЛЬНО: чуткость • Насколько внимательны друг к другу люди у вас на работе, в команде, семье? Что вы могли бы сделать, чтобы развить культуру взаимной заботы? • Как вы реально проявляете чуткость по отношению к близким? • Приравниваете ли вы чуткость к отсутствию твердости? Если да, можете ли на время — хотя бы на день или неделю — отказаться от этого убеждения? • Что вы сделали такого, чем гордитесь, — сегодня, на этой неделе, в этом году? • Что сделал ваш коллега или сотрудник, чтобы команда теснее сплотилась для достижения цели? Признали ли вы его заслугу, оценили ли ее по достоинству? • Есть ли в вашей организации поле для «малых добрых дел»? Попробуйте ими заняться. Какую роль вы играете в построении у себя в организации культуры взаимного доверия? 5. УМЕНИЕ СЛЫШАТЬ ПРАВДУ Отзывчивая пустота . БУДДИЙСКОЕ УЧЕНИЕ У вещей есть голос Случалось ли вам в музее останавливаться перед великим произведением искусства? Оно завладевает вами и куда-то вас уносит. Исследователь мифологии Джозеф Кэмпбелл называл это явление «эстетическим арестом» [11] . Искусство «задерживает» вас и (с вашего согласия) вступает с вами в контакт. То же самое может произойти в диалоге. Если остановиться и подождать, пока раскроется значение и развернутся эмоции, становится ясен невысказанный смысл, появляется прямая связь от сердца к сердцу. А еще бывает, что мы приходим к кому-то в офис, магазин, дом — и немедленно оказываемся под воздействием обстановки, всем существом ощущая исходящее от нее спо-койствие или, наоборот, тревогу или волнение. Уже много лет я про себя обозначаю такую ситуацию словами «говорящие стены». Говорящие стены Starbucks Я чутьем уловил, что Starbucks будет для меня подходящим местом работы. До сих пор мне памятен тот день, когда я при-шел беседовать о своем найме с Говардом Шульцем . Было субботнее утро. Офисы располагались там же, где и наша самая первая фабрика, — в маленьком старом здании, вокруг которого витал запах кофе. Присутствие некой энергии ощущалось уже на узкой лестнице, по которой Говард молча вел меня, а когда мы дошли до нужного этажа, я увидел там несколько пустых комнат, эмблему Starbucks на стене и в ти-шине явственно услышал, как стены со мной здороваются. Практически сразу после встречи мне стало ясно: я хочу здесь быть. Говард ничего подобного не говорил, хотя мы успели побеседовать о многом, но у меня появилось чувство, что это место обладает душой. Настройка на восприятие Когда нас что-то интересует, активизируется наша сетчатка. Например, тот, кто думает о покупке нового синего Volvo, будет видеть синие Volvo повсюду, куда бы ни посмотрел, и считать, что это самые популярные машины, пусть даже раньше он вовсе не обращал на них внимания. Если вы во время какого-нибудь мастер-класса выполняли задание найти желтый цвет в переговорной комнате, то наверняка помните, как островки желтого внезапно начинали обнаруживаться на предметах, с первого взгляда казавшихся сплошь синими, белыми, серыми или черными. Когда вы приходите на новую работу, одни вещи сразу бросаются в глаза, а другие остаются скрытыми, и нужно научиться смотреть вглубь, чтобы их увидеть. Впрочем, новичку в любом случае приходится задавать массу вопросов — ведь ничто не происходит автоматически. Мы плутаем в коридорах, не понимаем иерархии и не знаем, кто «важная персона», а кто нет, какой проект начат, а какой завершен. Мы обращаемся в зрение и слух. Весь фокус в том, чтобы не дать возникшей восприимчивости притупиться. Моему отцу это удалось: он умел чутьем улавливать то, что не было произнесено. Именно его рассказы о работе продуктового магазина Al Behar Grocery в годы депрессии научили меня замечать, чего клиенты не просят и о чем не упоминают. Он знал всех своих покупателей и по товарам, которые те выбирали, мог определить, насколько у них плохо с деньгами. И когда чутье подсказывало ему, что кто-то нуждается в поддержке, он мог совершить небольшой акт благотворительности — например, подложить в сумку бесплатную гроздь бананов. Это старомодное поведение и сегодня в цене. Быть внимательным всегда, везде и ко всему вполне возможно и очень полезно. Внезапно вы услышите все разговоры — в семье, в офисе, в магазинах и кафе, где вы бываете, начнете воспринимать суть вещей, формировать свое мнение. Придя в любой из мебельных магазинов сети, которой я управлял, я сразу видел, нравится ли сотрудникам их работа, хорошо ли идут дела, нет ли проблем. Это же происходит и в Starbucks. Каждый раз, посещая наши кафе, я слушал — и до сих пор слушаю — голос стен. У хорошего менеджера как будто вторая пара глаз на затылке. Он всегда чувствует, если у клиента что-то не в порядке, заговаривает с ним и узнает, в чем дело и может ли он чем-нибудь помочь. Слушать то, что не говорится вслух, — может быть, самое сложное. В должностных инструкциях не объясняется, как настроиться на потребности клиента, но когда вы внимательны, то чувствуете, насколько хорошо идут дела у клиентов и у коллег, в состоянии предсказать, какие дни принесут боль-шую выручку, а какие нет, когда в зале будет совсем тихо, а когда вы собьетесь с ног, обслуживая многочисленных посетителей. Вам понятно, что нужно делать. Когда наша компания была небольшой, собрания сотрудников кафе устраивались вечером в воскресенье. Я любил приходить туда. Обсуждались самые разные темы: кофе, график работы, возможные улучшения, но прежде всего — люди, которых мы обслуживаем, и наше сходство с работ-никами социальной сферы. Мы говорили о необходимости за каких-то десять секунд определить, в каком настроении пришел к нам посетитель, отвлечься от своих проблем и заботиться о нем, исполнять его, а не свои желания. Искренне веря, что наша цель — служить людям и привносить не-что существенное в их повседневную жизнь, мы не могли действовать по сценарию, определенному должностными инструкциями. От нас требовалось подлинное внимание к нуждам клиентов. Учимся вслушиваться Точно так же, как стены, говорят и бейсбольные поля, если только к ним прислушаться. Я читал, что тренер клуба New York Mets Джерри Мэньюэл служит второй парой глаз менеджеру клуба Вилли Рэндолфу [12] . Свое знаменитое «шестое чувство», подсказывающее ему верные шаги, он приобрел, изучая жизнь и деятельность великих лидеров — Мартина Лютера Кинга и Махатмы Ганди, и отшлифовал под руководством своих наставников в игре, бейсбольных менеджеров Фелипе Алу и Джима Лейланда. Когда происходит тренировка, Мэньюэл выбирает на поле уединенное место для наблюдений — обычно позади второй базы, — располагается там, слушает, о чем болтают игроки, и наблюдает за ними, замечая все детали, которые во время матча смогут подсказать ему правильное решение. Мэньюэл изучает и объективные данные, но в разработке своей стратегии руководствуется не только ими. Ему слышно и внятно то, что не произносится. Он в реальном времени воспринимает происходящее на поле, объясняя это так: «Я с большой силой ощущаю определенную тенденцию в игре. По ходу дела можно кое- что корректировать». У меня в свое время был учитель, развивавший подобные идеи, и с ним я сделал первый шаг к пониманию того, что у вещей есть голос. Помню, как он говорил мне, что почти все заведующие магазинами изо дня в день повторяют с утра одну и ту же последовательность действий: отпирают дверь магазина, входят внутрь, поворачивают выключатель, направляются в кабинет, начинают раскладывать принадлежности для сегодняшней работы… Его совет был таков: хочешь по-настоящему почувствовать магазин — получай от него каждый день новые впечатления. Если в нем две двери, входи то через одну, то через другую. Время от времени вползай в свой кабинет на четвереньках. После закрытия или перед открытием, когда в магазине больше никого нет, сядь на пол посреди торгового зала и просто прислушайся. Если смотреть на вещи свежим взглядом и хорошо слушать, можно очень многому научиться. Это касается не только магазинов, но и корпоративных офисов. Измените маршрут. Посмотрите, кто здесь, включите восприятие — и комната заговорит. Отзывчивая пустота На стене в моем офисе есть цитата, которая долго меня мучила и озадачивала, прежде чем я сумел извлечь из нее практический смысл: «отзывчивая пустота». Это понятие происходит из древней восточной религии с отличным от нашего подходом к общению — более сложным, требующим боль-шей активности и открытости. Чтобы сладить с собой, используй голову, чтобы поладить с другими — сердце. ЭЛЕОНОРА РУЗВЕЛЬТ Отзывчивая пустота означает сочувствие без предвзятости, она предлагает быть внимательным, но «пустым» — свободным от каких-либо мнений и советов. Как объясняет это западный буддийский вероучитель Джозеф Голдстайн , «отзывчивость и пустота — не различные сущности. Отзывчивость — не свойство, а просто реакция на обстоятельства с позиции бескорыстия. Чем более мы пусты, чем менее полны собой, тем выше наша чуткость». Попробуйте рассмотреть понятие отзывчивой пусто-ты в контексте общения между супругами, между родителями и детьми. Один из друзей рассказал мне о работе Деборы Таннен [13] — известного психолога и специалиста в области межчеловеческих коммуникаций, — где обсуждаются близкие вопросы. Книга называется так: «Ты это носишь? Взаимопонимание в разговорах между матерями и дочерьми». Как считает Дебора Таннен, матери выражают свою любовь к дочерям и беспокойство за них попытками их исправить, «помочь» им. Чуть ли не все они желают делать дочерям замечания, давать советы по поводу их внешнего вида и одежды, рассуждать о том, как дочери следят за собой и как выглядят в глазах окружающих. Действительно, кто же еще способен так заботиться? Но почему тогда эта современная форма материнской любви способна обижать дочерей, приводить их в ярость? Потому что восприятие матери хотя и отзывчиво — по крайней мере, с одной точки зрения, — но не пусто. По моему опыту, отцы ведут себя точно так же. Отзывчивая пустота позволяет нам быть на равных. Мы признаем что каждый — единственный в своем роде. Ни у кого нет всех ответов. Никто не главный. И все испытывают одинаковую жажду. Когда кто-то является к вам офис с проблемой — рабочей или личной, — вы, как правило, хотите ее решить. Но куда чаще людям в действительности нужно просто выговориться. И в большинстве случаев вы не должны решать проблему сами. Есть способ помочь человеку в преодолении трудностей, не беря их на себя. Это — отзывчивая пустота, полная сочувствия, но не содержащая готовых решений. Добиться ее очень трудно. И все же, если вы в состоянии осмыслить идею отзывчивой пустоты и научиться вызывать ее в себе, это приведет вас к восприятию и общению на новом, более глубоком уровне. |