62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
«Пейте то, что вам по душе» Слово «да» всегда говорит о людях. Оно эмоционально, оно влечет действия и реакции, результатом которых становятся эмоции. В 1989 г., когда я попал в Starbucks, компания видела свою задачу в том, чтобы подавать великолепный кофе и стать для своих клиентов и партнеров местом, где они смогут черпать вдохновение. Но в нашем поле зрения были слепые пятна, где мы говорили «нет», не понимая, как это действует на тех, кому мы служим. Привыкнув к нам, клиенты стали рассчитывать, что у нас они в любой день получат чашку отличного кофе, и некоторые даже начали предлагать нам готовить те или иные напитки на их вкус — с определенным ароматом, типом молока, вообще не кофейные. Долгое время мы сопротивлялись, так как были гордыми «кофейными пуристами» и ради успеха старались сосредоточиться на том, что умели лучше всего. Я как новый человек и противник любых запретов, ограничивающих нашу способность лучше обслужить клиентов, вел с Говардом Шульцем яростные сражения за отмену того, что представлялось мне «кофейными правилами». У меня было свое золотое правило: раз в наших поступках нет ничего незаконного, аморального, неэтичного, если мы никого не отравим, а кто-то этого хочет, надо попробовать. Следует дать людям возможность получить напиток по своему вкусу. Я не мог усмотреть ничего противоречащего нашей миссии или качеству кофе в том, чтобы сказать здесь «да». Ведь клиенты сами говорят нам, чего бы им хотелось. Почему мы высокомерно им отказываем? Пусть мы считаем, что нежирное молоко не так вкусно, как цельное, но должны ли мы делать выбор за клиента? И если ему нравится кофе латте с небольшой добавкой ванили, разве может это отрицательно сказаться на качестве нашего кофе? Мы как организация должны были придумать способ осуществления плана. Что касается добавок, то их можно было вносить непосредственно в процессе приготовления, а раньше не стоило (это испортило бы вкус обжаренных зерен и неповторимый аромат наших кафе). Позднее, в случае с закусками , «да» означало, что мы, несмотря на неудачи, продолжаем попытки выполнить пожелания клиентов и обеспечить достойное предложение еды для завтрака и ланча. Коль скоро мы не собирались обзаводиться грилями, следовало продумать оборудование, контакты с поставщиками, блюда, которые удовлетворили бы наших клиентов и понравились бы им. Позднее мы решили внести изменения в процессы обслуживания, что позволило значительно расширить ассортимент напитков, и предложили сотрудникам кафе «просто сказать “да”» с любовью к клиентам и друг к другу. Сейчас разнообразие напитков в Starbucks огромно, а кроме того, любой клиент может практически как угодно их варьировать. У нас вывешены таблички, приглашающие посетителей «пить то, что им по душе». В жизни человека не слишком много мест, где ему позволено распоряжаться, — почему бы Starbucks не быть таким местом? Здесь наши клиенты могут получить — или изобрести — то, чего им хочется. Конечно, мелочь, очень значимая для всего дня. Сказать «да» значит дать шанс своим и чужим мечтам . Это значит рискнуть; это значит оказать доверие, обрести веру и надежду, начать по-другому чувствовать и действовать. Если сомневаетесь, поставьте небольшой опыт. Закройте глаза и десять раз подряд скажите «нет». Что вы испытываете? Что-то сжалось в груди? Может быть, ее даже чуть сдавило? Теперь сделайте новый вдох и проделайте то же самое со словом «да». Состояние совершенно иное, верно? Возникает ощущение раскрытия, просветления? Некоторые психологи советуют улыбнуться перед тем, как набирать телефонный номер или брать трубку. Здесь та же идея. «Да» открывает двери — для нас и для других. Суть руководства не в том, чтобы говорить «нет», хотя это и выглядит как быстрый способ подняться к власти. Истинный лидер говорит людям «да», подтверждает их самостоятельность, предоставляет им ресурсы, оказывает доверие и помогает понять свое предназначение. Ходи спокойно среди шума и спешки и помни, какой мир может быть в тишине. В той мере, в какой это возможно без капитуляции, будь со всеми в хороших отношениях. МАКС ЭРМАН Дезидерата Отваживайтесь мечтать Способность «мечтать о том, чего нет, и спрашивать: “а по-чему бы и нет?”» — важнейшее и самое основное свойство человека. Starbucks воплощает нашу мечту еще полнее, чем нам виделось, и эта мечта продолжает сбываться для всех нас, входящих в организацию. Прежде всего мы стремились создать бизнес, который бы отражал наши ценности и служил людям вокруг нас. Мы также хотели закупать, обжаривать, готовить и подавать лучший в мире кофе, причем делать это в обстановке, где люди поддерживают друг друга. Мы верили и верим в свою миссию и предназначение. Наши люди — не наемные работники, а партнеры в подлинном смысле слова. Нам необходимо про-являть неподдельную заботу друг о друге, а ко всем остальным относиться с неизменным уважением и почтением. Мы стремимся воплотить в работе наши ценности и создать место, где каждый может оставаться верным себе и своим ценностям. И мы не сомневаемся (и никогда не сомневались), что следование этой идее принесет нам доходы и прибыли. Поверить и сказать «да» Чтобы сказать «да», нужно и сознавать свою силу, и просто поверить. Это такой же навык руководителя, как и все прочие, и в нем нужно практиковаться не меньше, чем в чем-либо другом, а может быть, и больше. Слово «нет» обладает огромным могуществом и легко может подчинить своей власти наше сознание и рассудок. Его произнесение вызывает в нас детское ощущение мгновенной ясности. В определенных случаях говорить «нет» необходимо, и все же это никак не стратегия ни для жизни, ни для бизнеса. Говоря «Да, буду» или «Да, сделаю», мы совершаем шаг к познанию самих себя и своего пути, проверяем, та ли на нас шляпа. Когда мы находим возможность ответить: «Да, я возьмусь за эту работу», «Да, я пойду по этому пути», «Да, я вложу душу в это начинание», — мы открываем свои возможности и выясняем, соответствуют ли друг другу наши цели и поступки. Сказать «да» своим ценностям в действительности значит обрести силу, необходимую для победы над страхами, противостоянию любым трудностям и преодолению любых преград, какие только могут встретиться на пути. Жизнь в согласии со своими убеждениями и принципами, со своей единственной шляпой дает нам веру в себя и ориентиры, нужные нам, чтобы мыслить самостоятельно, заботиться об окружающих и отвечать за свои поступки перед собой и другими. Идя навстречу людям, вы созидаете доверие, которое лежит в основе подлинного лидерства. Слово «да» вкладывает веру в наши надежды и мечты, и ничего нет на свете важнее. Воспитывая человеческий дух и воодушевляя людей, мы говорим «да» миру. ДОПОЛНИТЕЛЬНО: смелые мечты • Существуют ли люди, которые заставляют вас думать чаще «да», чем «нет»? Кто это и почему это так? • Кому из вашей команды сейчас нужно ваше согласие? Доверяете ли вы этим людям? Можете ли пойти им навстречу? • Обдумайте какую-либо текущую проблему, предложения по решению которой были отклонены или представляются неадекватными. Можете ли вы посмотреть на нее иначе — так, чтобы стало возможным сказать «да»? Можете ли привлечь других людей, выслушать их, чтобы вместе с ними сформулировать проблему или предложить решения, которые вы бы приняли? • Можете ли вы сказать «да» так, чтобы слово не расходилось с делом? Партнерам? Коллегам? Клиенту? • Если бы вы прямо сейчас могли «просто сказать “да”» чему-то в своей жизни, что изменилось бы? Что вам на данный момент нужно, чтобы сказать себе «да»? Благодарности Давным-давно я высадил семена этой книги и до нынешнего дня ухаживал за ними, в чем мне помогали постоянные новые впечатления, уроки, преподносимые жизнью, а также многие и многие люди, у которых я учился и учусь. Существование книги стало возможным только благодаря их открытости и верности, их сердцам и душам. И я хотел бы выразить глубочайшую благодарность и признательность следующим людям. Линн Бехар, моей жене и спутнице жизни в течение тридцати двух лет. Линн помогла мне понять, что любовь и свобода не противоречат друг другу, что они идут рука об руку и скрепляют самый прочный союз. Спасибо тебе, Линн, за всю твою поддержку на нашем совместном жизненном пути и на пути создания этой книги. Ты постоянно была рядом со мной со своими мыслями, поправками, дополнениями и, самое главное, со своей любовью. Моему брату Марвину Бехару, научившему меня подлинной ответственности и настойчивости; сестре Беверли Шенфелд, которая всегда в меня верила и говорила мне, что я добьюсь своего; ее мужу Кену Шенфелду — от него я узнал, как надо работать и насколько важно держать слово. Нашим детям Скотту и Сарине и их партнерам Ким и Майклу; это благодаря им я понял, что всегда важнее слушать, чем иметь наготове ответ; моим внукам Сиднею, Элле, Зоуи и Мэтью, постоянно напоминающим мне о том, как важны для нас во всех делах энергия и упорство; моим родителям, Дженни и Альберту, которые всей своей жизнью по-казали мне, чего можно добиться с одной лишь мечтой, если не бояться работы, как важна семья и сколько счастья способ-на принести простая жизнь. Сиду Шехтману, который наставлял меня, как отец, и впервые доверил мне руководящую роль; Джиму Йенсену, познакомившему меня с волшебной силой веры в себя и других, открывшему мне, как расти над собой; Джеку Роджерсу — без тебя, Джек, я был бы в Starbucks только клиентом; Джеффу Бротману — спасибо тебе, Джефф, за то, что ты помог мне увидеть величайший шанс в моей жизни. Орину Смиту, который всегда был рядом со мной, готовый выслушать и поддержать, чья уравновешенность, рассудительность и забота так чудесно влияли на всех нас. Орин, ты всегда служил мне оплотом стабильности среди зыбучего песка. Кэти Льюис, обладательнице ангельского терпения, умеющей справиться со мной и моим графиком, когда количество дел в нем превосходит мои физические возможности, и Дейву Олсену, моему другу, чья поддержка, знания и энтузиазм так много для меня значат. Дейв, ты — живое воплощение сути Starbucks. Говарду Шульцу, без которого моя жизнь в Starbucks не могла бы состояться. Спасибо тебе, Говард, за то, что ты поделился со мной своими мечтами, своим пылом, позволил мне быть самим собой. Ты побуждал меня рисковать и вести людей, заботясь о них и любя их. Ты проявил тот вид смело-сти и сочувствия, который незнаком большинству лидеров. Друзьям и коллегам, отвечавшим на мои вопросы, чи- тавшим, обсуждавшим и комментировавшим рукопись книги, — огромное вам спасибо за то, что вы нашли на это время; вы добавили в мой труд очень многое. Вашей энергией дышит каждая страница книги. Нашей компании повезло, что все вы входите (или входили) в состав ее руководства. Благодарю вас более всего за вашу дружбу, Нэнси Беннет, Ван Цзиньлун, Мишел Гасс, Кэти Линдерманн, Роули Мор-рис, Трой Олстед, Вероника Парк, Дин Торренга, Пол Тухи, Дейдра Уэйджер, Дэн Хердл, Дебора Хоук, Джим Эйлинг, Дженнифер Эймс- Карреман. Особое спасибо Аннетт Моузер-Уэллман и Джейн Мелвин, чья огромная работа на начальном этапе, бесконечные придирки позднее и неиссякаемая вера в значимость этой книги помогли ей появиться на свет. Без вас я выбирал бы якорь и ставил парус, но так и не ощутил бы, как трудно и прекрасно быть автором. Джанет Голдстайн, которая всем сердцем восприняла мои мысли, соображения и каким-то непостижимым образом перенесла их на эти страницы. Проект состоялся благодаря твоему опыту, терпению, потрясающей заботе и настойчиво-сти. Спасибо тебе за твой профессионализм, а главное — за дружбу и помощь. Еще спасибо твоей семье — Андресу, Анне и Софии — за то, что они отпускали тебя писать и редактировать текст, когда того требовал наш напряженный график, и твоей талантливой помощнице Карен Хатч, сделавшей все возможное, чтобы мы двигались в верном направлении. Адриану Закгейму, Джеффри Креймсу, Кортни Янгу, Уиллу Вайсеру, Кортни Нобиле и всей команде издательства Portfolio. Спасибо вам за то, что вы решились попытать счастья с моей книгой. Надеюсь, она превзойдет ваши самые смелые ожидания. Как сказала бы моя мама, кинеахора, или да будет так. И наконец, всем сотрудникам Starbucks — бывшим, на- стоящим и будущим. В действительности именно вы сделали возможным написание этой книги. Ведь прежде чем прийти работать в Starbucks, я семнадцать лет ходил туда как клиент. Первым кофе, который я попробовал в своей жизни, был эфиопский сидамо, и я влюбился. Влюбился в искусство и музыку кофе, но что еще важнее, влюбился в вас. Ваша неизмеримая преданность друг другу и людям, которым вы служите, — пример для всеобщего подражания. Вы каждодневно делаете мир лучше с помощью множества мелочей, о которых не кричат первые полосы газет, но которые по-настоящему важны. Спасибо вам за воплощение мечты. Половина моей чистой выручки от этой книги будет через фонд CUP (Caring Unites Partners — забота объединяет партнеров) направлена на нужды сотрудников Starbucks. Фонд CUP, формируемый за счет добровольных отчислений и благотворительных акций, предоставляет экстренную финансовую помощь нуждающимся партнерам. Вторая половина будет передана в Центр Роберта Гринлифа по служению-лидерству (Robert Greenleaf Center for Servant Leadership). Хотя мне не довелось быть лично знакомым с Робертом Гринлифом, его оранжевая книжечка во многом определила мое развитие как лидера, а основанный им центр продолжает сеять семена веры в могущество и необходимость служения-лидерства у наших нынешних и будущих руководителей. Примечания 1 Инициатором создания «Книги зеленого передника» была Дженнифер Эймс Карреман, менеджер по работе с клиентами в Северной Америке. 2 Edward De Bono. Six Thinking Hats. Boston: Little, Brown, 1985; New York: Back Bay Books, 1999. (Русский перевод: Боно, Эдвард де. Шесть шляп мышления. СПб.: Питер паблишинг, 1997. — Прим. пер.) 3 Kenneth H. Blanchard and Spencer Johnson. The One Minute Manager. New York: William Morrow & Co, 1982. (Русский перевод: Бланшар, К., Джонсон, С. Менеджер за одну минуту. Минск: Попурри, 2005. — Прим. пер.) 4 James C. Collins and Jerry I. Porras. Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins, 1994; Collins Business Essentials, 1997, 2002. Цитируемые слова — из главы 5. (Русский пере-вод: Коллинз, Джим C., Поррас, Джерри И. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Прим. пер.) Полезные мысли о миссии и ценностях компании можно найти также в книге Джеймса Отри «Слуга — лидер» (James Autry. The Servant Leader. New York: Three Rivers Press, 2001), однако она способна и повредить, если сказанное автором будет восприниматься в отрыве от истинной сути организации. 5 См. Howard Schultz, Don Jones Yang. Pour Your Heart Into It. New York: Hyperion, 1997. В этой книге рассказывается, как Шульц стро-ил компанию «чашка за чашкой». (Русский перевод: Шульц, Г., Йенг, Д. Влейте в нее свое сердце. СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. — Прим. пер.) 6 См.: Max De Pree. Leadership Is an Art. New York: Currency Doubleday, 1989, 2004, p. 143. (Русский перевод: Пре, Макс де. Музыка лидерства. СПб.: Санкт- Петербургский центр христианской литературы и ин- формации, 1996. — Прим. пер.) 7 См. Ken Keyes Jr. The Hundredth Monkey. Kentucky: Ken Keyes Jr., Devorss, 1981, 1984. Подробнее об эксперименте и его интерпретации см. статью Hundreth Monkey Effect в «Википедии» (en.wikipedia.org/ wiki/Hundredth_Monkey), а также Elaine Myers. The Hundreth Monkey Revisited ( www.context.org/ICLIB/IC09/Myers.htm ). 8 См. Rosamund Stone Zander, Benjamin Zander. The Art of Possibility. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2000; Penguin Books, 2002. (Русский перевод: Зандер, Розамунда Стоун, Зандер, Бенджамин. Искус-ство возможности: трансформация профессиональной и личной жизни. М.: Вильямс, 2004. — Прим. пер.) Глава этой книги «Поставь себе выс-ший балл» содержит замечательную параллель к моему рассуждению. 9 См. сноску 4 10 Robert Spector, Patrick D. McCarthy. The Nordstrom Way. New York: Wiley, 1995, p. 23. 11 Кэмпбелл на протяжении всей жизни был учеником и исследователем творчества Джеймса Джойса, понятие «эстетического ареста» основано на определении искусства, которое Джойс дает в повести «Портрет художника в юности». 12 См.: Ben Shpigel. Mets Coach Would Rather Be Heard Than Seen. New York Times, February 24, 2007. 13 Deborah Tannen. You’re Wearing That? Understanding Mothers and Daughters in Conversation. New York: Random House, 2006. 14 См., например, Alan Murray. Executive’s Fatal Flaw: Failing to Understand New Demands on CEOs. Wall Street Journal, January 4, 2007. 15 Автор цитирует Библию в соответствии с английским переводом New Living Translation, где сказано Do not stand idly by when your neighbor’s life is threatened (не стой в бездействии, когда жизнь ближнего твоего в опасности). В русской Библии (синодальный перевод) соответствующее место (Левит 19:16) истолковано иначе: «Не восставай на жизнь ближнего твоего». — Прим. пер. 16 Ray Charles. Genius Loves Company. Concord Records/Hear Music, 2004. 17 Ishmael Beah. A Long Way Gone. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2007. 18 Laurence G. Boldt. How to Find the Work You Love. New York: Penguin/ Compass, 1996, 2004, p. 30. 19 Robert Greenleaf. The Servant Leader. Indianapolis: The Robert K. Greenleaf Center, 1991. (Русский перевод: Гринлиф, Роберт К. Слу-га в роли лидера. М.: Рубиновый луч, 2003. — Прим. пер.) Это эссе, впервые опубликованное в 1970 г., стало первой главой основного труда Роберта Гринлифа Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power & Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002. 20 Персонаж одноименного романа американской писательницы Элинор Портер, девочка-сирота, неунывающая оптимистка. Роман «Поллиан-на» неоднократно переводился на русский язык. — Прим. пер. 21 Свою концепцию циклов производительности и культурных циклов предприятия, основанную на разработке компании The Effectiveness Institute, Дейв Олсен изложил в лекции, названной «Вести сердцем» (Leading from the Heart). |