62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Определяйте ожидания и живите в соответствии с ними . Если из-за серьезной ошибки случается что-то плохое, мы должны отвечать за это друг перед другом. Нам необходимо справиться с проблемой, крики и вопли здесь не помогут, унижать людей тоже бесполезно. Всякий, кто общался с подростками, знает: если к ним придираться и обращаться с ними как с детьми, они только сильнее за-мыкаются. Однако в случае, когда ожидания известны и все отвечают друг перед другом за результаты, необходимые действия, как правило, предпринимаются, а если нет, то понятно, что нужно делать для решения проблемы. Ожидания и постоянная откровенность удерживают компанию на курсе, а во время шторма помогают выработать план дальнейшего движения. Не дайте успеху вскружить вам голову. Источник многих трудностей — не кризисы, не неприятные события, а удачи. В период успеха может понадобиться исключительное напряжение сил. Когда лидеру начинает казаться, что он не-победим, это часто приводит к недопустимому смягчению требований и отходу от основных ценностей. В период, когда забота об интересах компании осознается как жизненно необходимая, руководители внимательно относятся к выбору направления, сосредоточению на ключевых задачах, выстраиванию отношений с партнерами и клиентами. Но как только дела наладятся, все это улетучивается. Возникает представление, что если любой предмет, стоит к нему прикоснуться, обращается в золото, то можно делать что угодно. Однако успех достигнут именно благодаря тому, что компания твердо придерживалась своих ценностей и целей, следовательно, их потеря способна повлечь если не полное поражение, то как минимум серьезный риск. Если в вас развились диктаторские замашки, безответственное отношение к правде, равнодушие к людям, на что и на кого вы сможете положиться, когда волшебство исчез-нет? Будьте верны себе, следите за этим. Не дайте восторженной шумихе на рынке (или в собственной голове) оглушить вас. Ставьте людей на первое место. У нас в Starbucks люди ценятся больше, чем деньги, и так было всегда, с самого основания компании. Сначала люди, потом прибыли, потом опасения по поводу исков, даже кофе потом. Ведь это люди его выращивают, выбирают, доставляют, обжаривают, готовят, подают — и пьют. Забота обо всех и о каждом Работой Starbucks всегда руководило стремление служить людям и поднимать человеческий дух. Всего через несколько месяцев после моего поступления в компанию мне неожидан-но представился случай на конкретном примере увидеть, что это реально значит. Менеджер одной из наших кофеен попросил меня о беседе по важному вопросу, причем в присутствии Говарда Шульца. Я попытался убедить его, что разберусь один, — в конце концов, меня для этого наняли, — но Джим (так звали менеджера) хотел непременно говорить сразу с нами обоими. Я назначил встречу. Хорошо помню, как мы втроем сидели, глядя друг на друга, и менеджер рассказывал нам, что болен и умирает. Так я впервые столкнулся с человеком, заболевшим СПИДом. Выслушав менеджера, Говард сразу же сказал, что тот может оставаться в компании столько, сколько пожелает, а Star-bucks берет на себя все медицинские расходы. Он ни секунды не медлил с ответом, не колебался, никому не звонил, чтобы уточнить, как принято поступать в подобных случаях и ка-ковы могут быть издержки. На первом месте был человек — Джим. С этого дня я сердцем почувствовал то, что раньше понимал умом: если ставить людей на первое место, тебя всегда поддержат. Внутренняя сила Жизнь несовершенна. Часто нам приходится несладко, и дела у нас идут вкривь и вкось, хотя мы действуем с самыми лучшими намерениями и стараемся изо всех сил. Именно поэтому так велика роль наших ценностей и принципов личного лидерства. Ваши страдания могут быть нестерпимыми — вас могут угнетать собственные ошибки и разочарования, вы можете переживать потерю ребенка или всенародное бедствие, вас могут уволить, могут отобрать у вас ключевой контракт, из-за чего весь бизнес окажется под угрозой… И все же если вы знаете, что для вас действительно значимо, то у вас есть надежный проверенный путь и ориентиры, позволяющие всегда определить верное направление. Ценности и принципы — это чаша, в которую налит напиток вашей жизни. Существенно то, как вы ведете себя в трудном положении. ДОПОЛНИТЕЛЬНО: противостояние трудностям • Как вы ведете себя в кризисных ситуациях, вызывающих стресс и беспокойство? Помогает ли вам ваша единственная шляпа? • Представьте себе, что у вас наступил кризис в работе или личной жизни. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы сохранить верность своим ценностям? Что вам понадобится решить? Когда и как вы это сделаете? • Есть ли у вашей организации четкая задача, которая даст ей возможность выстоять в трудное время? Можете ли вы сформулировать ее еще яснее и распространить шире? • Как вы реагируете на успех? Знаете ли способ сохранить радостное волнение, но не начать заноситься и не потерять из виду более масштабные задачи? 9. АВТОРИТЕТ Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается. КИТАЙСКАЯ ПОГОВОРКА Спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума Легко поклоняться знаменитостям — звездам спорта, кино, даже бизнеса. Если прислушаться к тому, как в коридорах большинства компаний произносятся слова «руководство» или «менеджмент», возникает ощущение, будто говорящие считают этих людей лишь отчасти людьми, а отчасти — божествами (или исчадиями ада). Но тот, кто сам входит в состав высшего руководства, понимает, что лидеры — такие же люди, как и все прочие, иногда, быть может, чуть более удачливые. Решающую роль играют здесь отношения руководите- лей с остальными сотрудниками компании, но очень часто между теми и другими фактически отсутствует контакт. Лидер способен увлечься «большой картиной» и упустить из виду то, что — или тех, кто — эту картину создает. Подчиненные же нередко побаиваются руководителя, и это мешает полноценному взаимодействию. Личное лидерство должно присутствовать на всех уровнях организационной иерархии; оно выражается в том, что любой, независимо от должности, обладает полномочиями и ответственностью, необходимыми и достаточными для самостоятельных действий; что все мы следуем принципам, которые помогают нам уважать себя, служить другим и вести других. Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается В нашей культуре принято с почтением относиться к известности и дипломам, а также к вождям, действующим в духе ковбойских фильмов и рассчитывающим, что мы им будем безоговорочно доверять, поскольку у них есть «ответы». Мы влюбляемся в руководителей, которые кажутся нам умными; возвышаем образованных и все время ищем экспертов то в одной, то в другой области; всячески привечаем людей с выдающимися организаторскими, ораторскими, даже артистическими качествами за умение заразить своим пылом нас и наших коллег. Уверенность лидера передается и нам, и это заставляет нас принимать «ковбойский» стиль руководства, когда обращение с людьми и компанией фактически основано на принципе «кому что не нравится — скатертью дорога». Однако умение убедительно сказать «верьте мне», «положитесь на меня» (или, в политике, «поддержите меня») — вовсе не то же, что авторитет. Такие качества хотя и называются «лидерскими», соотносятся только со способностью произвести эффект — на сцене, на трибуне, в зале заседаний совета директоров; недаром по отношению к молодым руководителям предприятий сейчас нередко используют выражение «рок-звезда». Все это, безусловно, важные достоинства, но более все-го меня восхищают лидеры, которые по-настоящему любят и любимы. Я поворачиваюсь лицом к тому, кто думает и ведет сердцем. У такого лидера есть нечто большее, чем страсть, — он заставляет умолкнуть шум и размышляет в тишине, а по-тому вырабатывает лучшие, самые мудрые решения. «Негромкий» авторитет создается искренностью, чуткостью, верностью своим целям и убеждениям. В первую очередь лидер должен не изумлять всех потрясающими идеями, а обеспечить, чтобы организация жила согласно своим принципам и двигалась к осуществлению общей мечты. Китайская поговорка «Оглушительный шум на лестнице, а никто не спускается», на мой взгляд, хорошо передает комплексный характер личного лидерства. В ней выражены три мысли. • Шум — это всего лишь шум. Сам по себе он не играет никакой роли. Нужно что-то вещественное. • Важен негромкий голос, говорящий о предназначении и о любви. • Лидеры — такие же люди, как все прочие. Помните: вы — человек, любой из окружающих — тоже человек. Слуга-лидер Я не люблю обязательных требований, поскольку вообще отрицательно отношусь к инструкциям, но настойчиво советую всем сотрудникам Starbucks прочесть тоненькую оранжевую книжечку Роберта Гринлифа «Слуга в роли лидера» [19] . Это краткое изложение идеи о том, что человек, который всем служит, — самый одаренный руководитель. Гринлиф много говорит о значении сердца. «Человек, — пишет он, — не просыпается каждое утро с побуждением изобрести колесо. Но слуга, — и лидер, и последователь, — всегда ищет, слушает, предполагает, что прямо сейчас кто-то создает более совершенное колесо для нашего времени. Оно способно появиться в любой момент, и кому угодно его опыт может подсказать идею». Слуга-лидер понимает, что большое сердце важнее большого шума. Порывы обманчивы. Мы можем настолько перевозбудиться от созданного нами самими энтузиазма, что, словно перетренировавшийся футболист, не сумеем «настроиться на игру» и адекватно действовать в существующих обстоятельствах. Действие должно быть уравновешено мыслью, а увлеченность — спокойной рассудительностью. Страсть способна оторвать нас от настоящего, так что мы окажемся целиком во власти собственных эмоций и реакций, утратим чувство реальности. В бизнесе нужны тайм-ауты, как нужны они и в спорте, и дома, когда мы вместе с семьей и детьми, и в любом деле, которое нам по-настоящему небезразлично. Умейте уйти от оглушающего шума и убавить громкость, чтобы без помех обдумать положение дел и принять наилучшее решение. Помогите людям услышать их собственный «негромкий голос» Когда кажется, что все в порядке — прибыли высокие, отзывы в прессе благоприятные, клиенты расточают похвалы, — сложно руководить, оставаясь в тишине. Вы легко попадаетесь на удочку своего успеха, и шумиха скрывает от вас ценности, лежащие в его основе. Мы ощутили это на середине фазы гигантского роста Star-bucks, когда сразу в целом ряде стран создавались кафе и одно-временно расширялись поставки нашего кофе в продуктовые магазины. Росло число проданных нами лицензий, мы осваивали новые области. Вдобавок у нас появлялись новые и новые конкуренты. Предмет нашей гордости — созданный нами (по крайней мере в Соединенных Штатах) рынок первоклассного кофе — становился все более оживленным. Поэтому мы, с одной стороны, начинали верить поднявшейся вокруг нас шумихе, а с другой — опасались, что все построенное нами вдруг рухнет. Говард Шульц поступил так, как поступал с момента основания компании и поступает до сих пор. Он предложил нам вернуться к корням и выявить самое важное и верное в том, что мы совершили и продолжаем совершать; проанализировать всю нашу деятельность, все принятые нами решения и определить, отвечают ли они нашим ценностям и целям. Мы организовали процесс, направленный на то, чтобы услышать наш собственный негромкий голос. Он занял не-сколько месяцев, и в нем участвовали сотрудники из самых разных подразделений. Мы старались заново осмыслить соединяющие нас нити и проверить, на месте ли они. Для чего именно приходят в Starbucks люди, которых мы обслуживаем? Что есть особенного в нашей работе? В результате мы поняли — а на самом деле вспомнили, — что Starbucks является «местом для тебя». Посетитель здесь пьет кофе так, как любит, а сотрудник обслуживает его в своей неповторимой манере. Это место дружеских, романтических, деловых и политических встреч, место чтобы поработать, поразмышлять, почитать или просто побыть с самим собой. Сюда можно прийти дождливым субботним днем, посидеть и, отгородившись от оглушительного шума за стенами, прислушаться к своему негромкому внутреннему голосу. На рабочих местах, по иронии судьбы, очень шумно. Там каждый — личность, каждый стремится преуспеть и сделать что-то значительное. В голове у нас тоже стоит настоящий гвалт от множества внутренних голосов, которые советуют нам, как быть, что делать и чего не делать. Вносят свою лепту и боссы, которые в нашей жизни с понедельника по пятницу играют роль знаменитостей. Легко перепутать шум — особенно производимый нами самими — и суть дела. Когда наше «я» громко требует обратить на него внимание, нужно очень постараться, чтобы увидеть это выступление в истин-ном свете и отнестись к нему как к пустому шуму. Откуда бы ни исходил грохот, он мешает услышать правду, осмыслить происходящее вокруг нас и понять, что следует делать. Образ знаменитости существует в нашем воображении, а не в действительности, мы сами — источник оглушающего нас шума. И если не помочь тихому голосу прорваться сквозь грохот, можно попасть в беду. Не сотвори себе кумира Вопреки распространенному представлению хорошие руководители вовсе не хотят, чтобы перед ними трепетали. Если кто-то дрожит в вашем присутствии, естественно заподозрить, что у него что-то не в порядке с единственной шля-пой, а настоящему лидеру нужны люди, способные работать с полной самоотдачей, реализуя весь свой творческий потенциал на благо организации. Он заинтересован в думающих, активных, честных и неравнодушных сотрудниках. Родители изо всех сил стараются убедить детей в их уникальности, но в действительности у всех нас больше общего, чем в каждом из нас — особенного. И какое это облегчение понять, что сходство между всеми нами сильнее, чем иногда кажется из-за разницы в статусе. Стоит нам начать смотреть на других как на обыкновенных людей, без того, чтобы обязательно трепетать перед начальством и помыкать подчиненными, как мы тоже становимся сами собой. Не надо стараться произвести большой шум, лучше просто разговаривать, от-крыто и по делу. Мы можем быть партнерами, прощать друг друга, отмечать достижения друг друга — короче говоря, относиться друг к другу по-человечески. Подлинный авторитет руководителя основан на его вере в свое предназначение, на том, как он видит положение дел. Тот, кто всегда носит одну и ту же шляпу, не поклоняется знаменитостям и ни перед кем не заискивает, а бескорыстно восхищается людьми, совершившими что-то действительно выдающееся. Посмотри, кто на самом деле спускается по лестнице Схема организационной структуры, вывешенная рядом с дверью моего кабинета, привлекла массу внимания. Я видел подобные схемы и в других компаниях, но поразительно, как легко полностью проигнорировать их значение. Наша схема представляет собой типичную пирамиду, только переверну-тую, она выглядит как латинская буква V. На самом верхнем уровне находятся те, кого мы обслуживаем, посередине — сотрудники, работающие в Starbucks, а в самом низу — руководство, боссы. Всем, кто заходит ко мне, схема напоминает о том, что наша задача здесь — служить друг другу и в конечном итоге людям, которые приходят в наши кафе. Она как бы говорит: ты работаешь не на начальство, каждый из нас работает для других. Вот что необходимо помнить. Лидер слушает всех и служит всем. Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми 10–20%, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек. В любой организации, большой или маленькой, есть, на-верное, 10–20% сотрудников, которые, как Поллианна [20] , никогда не замечают плохого. Именно они рассказывают вам, какой вы замечательный человек и как вас все любят. Кроме них, есть еще, конечно, другие 10– 20% — критиканы, говорящие вам, что вы никуда не годитесь и ничего не делаете как надо. Они придерживаются позиции, что начальство всегда неправо и защищает только свои личные интересы. Если Поллианна увидит, как генеральный директор потихоньку вынимает деньги из сейфа, проводит задним числом опцион на акции или совершает какой-нибудь еще неблаговидный поступок, она скажет: нет, шеф этого не делал, а если и делал, то все равно в этом нет ничего плохого, просто его намерения неправильно истолковали. С критиканами ситуация обратная: если генеральный директор сделает что-нибудь очевидно хорошее, они заявят: у шефа не было благородных побуждений, он всего лишь заискивал перед прессой. И есть середина — 60–80% независимых сотрудников, которые дрейфуют с одной стороны на другую в зависимости от своего настроения — индивидуального и общего. Многие руководители считают, что критиканы вредны, поскольку мешают поддерживать здоровый климат в организации, и от них следует избавиться. Неправда! Эти голоса полезны, они напоминают нам о проблемах и помогают выявить те вещи, которые нуждаются в изменении, — в нас самих и в организации. Главное — не позволять негативным настроениям взять верх; их следует обращать на благо организации, делая критику продуктивной. Нужны и Поллианны — люди, постоянно уверяющие нас: все в порядке, дела обязательно пойдут на лад, мы сумеем справиться со всем, что нас ждет и на нас надвигается. И разумеется, необходима сплоченная середина, которая играет стабилизирующую роль. Ее не оглушает шум с двух сторон, и она перерабатывает злобный вой и радостные клики в нечто более спокойное, помогая всем нам ориентироваться в повседневной действительности. Все голоса важны, чтобы работать наилучшим образом (включая и те, которые беспрерывно спорят друг с другом в нашей собственной голове). Выдающиеся лидеры — руководители рабочих групп, компаний, коучи — обладают талантом сводить вместе множество разных, подчас непримиримых точек зрения и продуктивно их использовать. У них слышен каждый голос, а сами они умеют слышать правду и помогают всем двигаться вперед. |