62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Компания может устроить оглушительный грохот, когда никто не спускается по лестнице. Организации вы-ступают с самыми разными заявлениями о том, что они со-бой представляют и в чем видят свою задачу, но дела всегда громче слов. Несложно сказать: «В первую очередь мы думаем о клиенте», «Люди — наш самый ценный актив» или «Мы заботимся об охране окружающей среды». То, что руководители Starbucks говорят об оказании услуг клиенту, подтверждается всей нашей работой. Для успеха требуется, чтобы все сотрудники организации понимали и разделяли убежденность лидеров. Кафе Starbucks открываются утром в определенный час, а партнеры должны быть там наготове на несколько минут раньше. Нельзя пообещать, что украсишь чей-то день, а по-том не выполнить обещание. Конечно, нелегко изо дня в день с полной самоотдачей вкладывать себя в те мелочи, которые отделяют просто хорошее от великолепного, однако это очень и очень важно. Лидерам платят за то, что они знают, как надо, в том числе и тогда, когда они этого не знают. Кто руководит, тот и отвечает. Когда лидер берется за большую сложную за-дачу, у него в голове гремит бравурный марш: у тебя есть все что надо, ты сделаешь все как надо. Однако необходимо прислушаться к негромкому внутреннему голосу, который тоже не перестает звучать: слушай, детка, тебя назначили на высокий пост, тебе платят кучу денег, но ты очень многого не знаешь. Хорошо бы тебе обратить внимание на тех, кому ты служишь, поучиться у них. А еще запоминай все свои по-ступки, не только правильные, но и неправильные, чтобы они всегда стояли у тебя перед глазами. Что я знал о руководстве международной компанией, когда стал президентом Starbucks International? Очень мало. В период работы в мебельном бизнесе я ездил за океан, поэтому у меня было общее представление о ведении дел на ино-странных рынках. Еще мне было известно, какие приемы до сих пор срабатывали в Starbucks, а какие нет, но я понятия не имел, сработают ли они в кафе, которое мы откроем на Филиппинах, в Корее или даже в Англии. Я должен был слушать партнеров и учиться у них. Работая как единая команда, мы осваивали новые рынки и адаптировались к ним, сохраняя верность своей единственной шляпе. Когда мы начали открывать кафе в Японии (это был первый наш рынок за пределами Северной Америки), я очень беспокоился о том, чтобы адаптироваться к местной культуре и не навязывать ей нашу, принятую в Starbucks и в Америке, манеру обслуживания. Мне хотелось встретить новых посетителей с распростертыми объятиями, ответить «Да!» на все их пожелания. Серьезным вопросом было курение. В Starbucks оно было запрещено с самых первых дней — иначе запах дыма смешивался с ароматом кофе и его впитывали жареные кофейные зерна, которые лежали в открытых емкостях рядом со стойкой. Но в Японии курили повсеместно; курение было составной частью человеческого общения, и мы считали, что этой традиции следует отдать должное. В нашем первом кафе в Японии мы разрешили курение в особом верхнем зале, который оборудовали мощнейшей системой очистки воздуха. Говард Шульц категорически возражал против любых послаблений, да и наши местные партнеры, пылавшие энтузиазмом по поводу миссии Starbucks и всего того, что они узнали на наших курсах в Сиэтле, тоже считали возможным запретить курение. Я выслушал всех, но знал, что правильного ответа нет, и продолжил проект с созданием зоны для курения. Настал день открытия. Все прошло без сучка без задоринки, к нам пришли все, на кого мы рассчитывали, клиентам понравились и наши напитки, и отпуск кофе на дом (что в Японии до нас не практиковалось). Когда через некоторое время открылась вторая кофейня, мы и там организовали зону для курения, но ко времени открытия третьей нам стало ясно, что люди приходят в Starbucks не потому, что там можно курить, а ради впечатления в целом. Я еще раз сопоставил факты, послушал людей и изменил свою точку зрения — не без некоторого деликатного (или не очень деликатного) давления со стороны Говарда. И во всех наших кофейнях, которые открылись с тех пор и в Японии, и в других странах, не курят. Какие бы трудности ни вставали у вас на пути, компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам все равно платят за то, чтобы вы это зна-ли, — так что придется узнать. По поводу знания и обучения у меня в свое время произошел поучительный диалог с сотрудником одной компании, где я состоял в совете директоров. Тот человек спросил меня, сколько мне платят, и я полушутя- полусерьезно ответил: «Тут вот в чем дело: действуя правильно, я приобретаю не-много — готов работать из расчета десять центов на доллар. А вот стоимость моих ошибок — весьма крупная сумма. Они ценятся очень дорого». Когда вы идете работать в компанию, вам платят за успехи, и вы, естественно, считаете, что вам следует заносить их в свое резюме. Но намного полезнее было бы резюме, перечисляющее не то, что вы сделали правильно, а то, в чем вы ошиблись, и те уроки, которые вы извлекли из своих ошибок. Ценный опыт дается перенесенной болью, а не выигранными трофеями. Руководитель не только постоянно учится сам, но и нуждается в соответствующих сотрудниках. Разумеется, опыт и навыки необходимы, но если бы пришлось выбирать, я предпочел бы знающему кандидату такого, который способен учиться. Важно нанимать людей, понимающих, что в реке есть подводные камни, и готовых выяснить, где именно они находятся, если это неизвестно. Лидеры служат тогда, когда они вместе с людьми и помогают людям двигаться вперед. Нанять сотрудника легко, развивать его значительно сложнее. Но это — необходимое условие успеха организации. Люди требуют заботы и внимания, вдохновения и упорства, сосредоточения и активности точно так же, как стратегия или финансовые результаты. Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать. Лидерство требует максимальной самоотдачи. Здесь необходимы все навыки личного лидерства, подлинная чуткость и забота, умение слушать, понимать, отвечать за свои слова и поступки. А самое главное — быть постоянно на виду и в курсе всех дел. Мои лучшие минуты — те, когда я инвестирую в людей. КЕННЕТ БЛАНШАР, СПЕНСЕР ДЖОНСОН Менеджер за одну минуту Именно поэтому ежегодные отчеты ничего не стоят — они не в состоянии держать нас в курсе дел. Развивать людей возможно, только ежедневно проявляя внимание к ним и раз-говаривая с ними. Познакомьтесь со своими сотрудниками, держитесь с ними на равных, но так, как это нужно для них. Выдающиеся руководители не ждут, пока явятся люди, а идут к ним сами. Одних надо время от времени похлопывать по спине, других — постоянно подстегивать; кто-то будет помалкивать о своих проблемах, а кто-то раскричится на весь этаж; есть люди, которым требуется много внимания, а есть и самодостаточные. Быть с людьми значит иметь дело с их разнообразными запросами, относящимися к сфере эмоций, общения и интеллектуальной деятельности. Не удовлетворив эти запросы, нельзя выполнить свои обязательства перед сотрудниками и перед организацией в целом. Беря кого-либо в компанию, мы принимаем к себе человека, а не приобретаем актив — со всеми вытекающими последствиями. Помните, мы нанимаем людей не за завоеванные ими трофеи, а за их потенциал. Сотрудники часто перестают справляться с обязанностями после повышения просто потому, что те, кто их повысил, не остаются с ними. Когда я впер-вые стал вице- президентом компании, у меня, разумеется, не было всех качеств, необходимых для исполнения этой должности. Лишь после многих лет обучения и тренингов я научился хорошо с ней справляться. Если же кто-то не выполняет порученную работу, не хочет или не умеет ее делать, не подходит для нее, лучше разобраться с этим не откладывая. Если кто-то что-то пообещает и не сделает, это не пройдет незамеченным, причем я буду действовать прямо и требовать результатов. В конечном итоге для меня значимо прежде всего дело, и здесь я беспощаден. Замечу, что мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с противоречием между заботой и работой. Доброта и оказание всяческой помощи отлично сочетаются с прямотой и требовательностью. Если вы что-то пообещали, то, на мой взгляд, отвечаете за результат не только перед руководителем, но и перед всей организацией. У меня есть девиз, которому я стараюсь следовать: «Не справился однажды — позор тебе, не справился дважды — позор мне». В сущности это значит, что в первый раз я возьму на себя вину за проступок партнера, а во второй раз виноват будет он сам. В той мере, в какой это касается меня, дело есть дело. Лидер помогает, ведет, обеспечивает ресурсы. Он обязан знать правду о сотруднике, отдавать себе отчет в его возможностях и отвечать за его знания и невежество. Мы служим людям в качестве руководителей, когда в правильной форме предоставляем им необходимые ресурсы и поддержку, а также когда помогаем им найти себе другое, более подходящее для них место работы. Если вы дали человеку все, что могли, и тот старался как мог, а ожидаемые результаты все-таки не достигнуты, лучший выход — разговор по душам и честное решение. Это не значит, что кто-то из вас плох: может быть, вы не подходите друг другу или обстоятельства переменились. Вопрос не в том, кто прав, а кто виноват, не в чьей-то чуткости или черствости, а в верности себе и своему пути. Идеальные учителя — это мостостроители, которые строят мост из самих себя, приглашают учеников перейти через пропасть, а когда те оказываются на противоположном берегу, радостно рушатся, дабы ученики теперь строили собственные мосты. ГОВАРД БЕХАР, перефразируя Лео Бускалья Это не ракетостроение, это намного сложнее Дейв Олсен, который отвечал за кофе в первом руководстве Starbucks, любит пересказывать замечательную историю о том, что кому представляется сложным, которую он когда-то слышал по радио NPR. Беря одно из интервью, репортер обратил внимание на, казалось бы, ничем не примечательные слова: человек, рас-сказывая о своей работе, заметил: «Это было не особенно сложно — все-таки не ракетостроение». Репортер вдруг заинтересовался выражением «это не ракетостроение» и решил исследовать, как оно употребляется. Вскоре ему представился случай посетить лабораторию, разрабатывавшую реактивные двигатели, и в разговоре с одним из научных сотрудников он спросил: «С чем у вас сравнивают ситуацию, когда вы еще не вполне представляете себе, как решается задача, но думаете, что, скорее всего, с нею справитесь? Вы ведь не можете сказать, что это не ракетостроение, коль скоро именно им и занимаетесь?» Оказалось, ракетостроители говорят: «В конце концов, это не нейрохирургия». Еще через некоторое время репортер побывал в отделении нейрохирургии больницы Джонса Гопкинса и задал там аналогичный вопрос. Врачи немного подумали и выдали ответ: «Это не ядерная физика». Естественно, репортеру очень захотелось узнать, как в подобных случаях выражаются физики-ядерщики, и он, находясь в одном из ведущих институтов в этой области, спросил их. Физики посмотрели на него с презрением, но потом снизошли и объяснили, что они говорят: «Это не социология». Смысл рассказа в том, что хотя социология, может быть, и не кажется «серьезной» наукой, в действительности осмысление условий человеческого существования — намного более сложная и головоломная задача, чем разработка ракетных двигателей. У меня эта история ассоциируется с Дейвом Олсеном не из-за его профессиональных знаний, связанных с кофе (хотя они на редкость обширны и глубоки), а из-за того, как он прекрасно разбирается в хитросплетениях человеческих побуждений и поступков. В «кофейной» роли его окружал романтический ореол, он внушал восхищение и даже заставлял трепетать, но, переключившись на работу с людьми, он понял, что новые задачи неизмеримо сложнее. «В случае кофе, — объясняет Дейв, — важно все: где он выращен, как обработан, доставлен, обжарен, смешан, упакован и приготовлен — вплоть до попадания в чашку. Но после того, как вы его купили и правильно выполнили все последующие шаги, он ваш в любой момент, когда понадобится. В случае людей точно так же важно все, но инвестиции в них, с одной стороны, часто менее осязаемы, а с другой — никогда не заканчиваются». Работа с людьми не бывает «сделана», но то, что в них вложено, как правило, хорошо окупается. Когда организация сосредоточена на так называемом «цикле производительности» [21] , на определении желаемых результатов и шагов по их достижению, а «культурный цикл» развития сотрудников остается на втором плане, человеческий фактор превращается в помеху. Лидеры — и великие, и обыкновенные — должны понимать, как значимы инвестиции в культуру и людей, выявлять лучшее в себе и партнерах, достигать целей, к которым стремятся все. Лидерство никогда не заканчивается Личный успех, успех организации — не дипломы, которые можно, получив, повесить на стену. Успех необходимо зарабатывать постоянно. Чтобы достигать целей, чтобы держать свои «большие волосатые наглые цели» в поле зрения, требуется каждодневно действовать «здесь и сейчас». Оглуши-тельный шум вселяет в нас энергию, страсть, иногда уверенность и самоуверенность; все это нужно нам для движения вперед. Но голос, который на самом деле ведет, звучит не-громко. Если мы станем прислушиваться к нему — в самих себе, в наших руководителях, клиентах, партнерах, — то не уйдем от своих ценностей и не упустим из виду то, что всего важнее для нас самих и для организации. Тот, кто слушает этот голос, развивает в себе привычки слуги-лидера, а такой лидер — самый лучший. ДОПОЛНИТЕЛЬНО: авторитет • Как вам удается руководить без крика? Как бы вы могли облегчить сотрудникам задачу увидеть в вас человеческое существо, а не одну лишь должность? • Как бы вы оценили себя по следующим параметрам: 1) большой шум — реальное дело; 2) помощь другим в том, чтобы услышать самих себя; 3) слушание собственного тихого внутреннего голоса? • Знаете ли вы, чего сотрудникам нужно от вас больше всего? В чем вы не удовлетворяете их запросы, как вы могли бы удовлетворить их? Если не знаете, расспросите их и выясните. • Кто вас разочаровал, кто не выполнил обещания? Можете ли вы поговорить с этим человеком сегодня? Завтра? Действуйте, причем с необходимой осторожностью, посмотрите, что получится и к чему это приведет. • Можете ли вы больше служить и меньше вести? Есть ли конкретный человек, которому вы могли бы на этой неделе оказать услугу? 10. СМЕЛЫЕ МЕЧТЫ Я мечтаю о том, чего нет, и спрашиваю: а почему бы и нет? РОБЕРТ КЕННЕДИ «Да» — самое могущественное слово на свете М ногим кажется, что самое могущественное слово на свете — «нет». Пока мы растем, родители, учителя, боссы — те, от кого мы зависим, — постоянно говорят нам: «Нет», «Не трогай!», «Не смей!», «Мне некогда!». Став взрослыми, мы стремимся использовать это же слово по отношению к другим, указывать, что им нельзя того-то и сего-то, а получив над кем-либо власть, сразу начинаем создавать собственные способы говорить «нет». Но тот, кто так думает, кое-что упускает из виду. В действительности самое могущественное слово — это «да». Оно освобождает и воодушевляет. Оно означает дозволение, возможность, шанс для мечты. Оно приносит радость. Уйти от запретов Начав отказывать людям в чем-то одном, легко распространить эту практику на целый ряд других вещей. Иногда мы говорим «нет», даже не осознавая, что поступаем так по привычке. В свое время в некоторых кафе Starbucks висело объявление: «Стодолларовые купюры не принимаются». Это была распространенная практика, и мы, по-видимому, переняли ее без особых размышлений. Действительно, со стодолларовыми купюрами связаны определенные сложности — например, их чаще подделывают и с них труднее давать сдачу. Поэтому какие-то из наших сотрудников решили облегчить себе жизнь и не принимать крупные купюры. Но нашлись клиенты, которые спросили: «Почему?» Взглянув на ситуацию их глазами, мы увидели, что объявление говорит о нас и о запрете, а не о связях между людьми и не о том, чтобы обслужить каждого наилучшим образом. И нам стало понятно, что можно было сказать «да»; сейчас мы принимаем стодолларовые купюры и гордимся этим. Вот еще один пример повседневного «нет», обращенного в «да». Если кто-нибудь подойдет к двери кафе до официального открытия, то увидит табличку, извещающую, что здесь пока закрыто, а если начнет громко стучать, ему могут даже крикнуть изнутри: «Читать надо — рано еще!» Мы стали открывать дверь за десять минут до времени, указанного на вывеске, чтобы сказать клиентам «да» еще до того, как они успеют что- либо заказать. Мы находим многочисленные способы говорить «нет» и возводить заставы. Из них в организациях постепенно формируется неформальный перечень запретов — фактически часть должностных инструкций. Мы начинаем думать, как бы еще что-нибудь запретить в своих интересах, чтобы изба-виться от риска или лишней работы. Так мама или бабушка не пускает детей в комнату, опасаясь, что они разобьют вазу. Намного лучше было бы переставить вазу туда, где маленькие ручки до нее не дотянутся, и отменить запрет. Уберите «нет», и вся ситуация, все отношение к ней в корне переменится. Не спрашивай, что нужно миру. Спроси, что заставляет тебя ожить, и делай это. Ибо миру нужны люди, которые ожили. ГОВАРД ТЕРМАН, философ, теолог и лидер движения за гражданские права «Да» как переход в новую веру Иногда приходится бороться с собой, чтобы сказать «да». Нам всем знакомо это ощущение — как будто нас втягивают во что-то, в чем мы, как нам кажется, вовсе не хотим участвовать. Бывают ситуации, когда отказ необходим: нельзя, на-пример, отпустить пятнадцатилетнюю дочку на вечеринку без сопровождающих, подписать крупный новый контракт, когда портфель уже заполнен, поступить вопреки своим ценностям, предназначению, моральным принципам. И все же мы можем говорить «да» намного чаще, чем привыкли. Если вы попробуете как можно больше разрешать, то убедитесь, что путей для этого масса. Принимая решение жениться, человек говорит «да» открывающимся возможностям, а не «нет» — грядущим переменам в жизни. У большинства из нас «да» отвечает нашим истинным стремлениям. Один из товарищей по работе как-то сказал мне: «Есть миллион причин сказать “нет”, но чтобы сказать “да”, нужна всего одна причина». Старайтесь говорить «да», это может изменить мир. |