62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Целостность целей В молодости мы полны самых разных надежд, интересов, устремлений, и они не мешают друг другу. Но честность перед собой заставляет нас осознать, в чем мы сильны и к чему нас влечет. Мы определяем, что нам больше по душе — работа на свежем воздухе, искусство, умственный труд, — нравится ли нам создавать материальные объекты, взаимодействовать с людьми, придумывать нечто новое, склонны ли мы вступить в брак, произвести на свет потомство, желаем ли денег, славы, приключений или спокойной, безопасной жизни. Когда ситуация с нашими влечениями проясняется, мы начинаем отчетливее видеть свои сильные стороны и склонности. Способность к некоторому виду деятельности и любовь к нему часто взаимосвязаны. В течение жизни мы при-обретаем новые навыки и совершенствуем те, что у нас уже есть, меняем направление и работаем над преодолением собственных недостатков. Но энергию, необходимую для упорного стремления к цели и получения желаемых результатов, дают нам наши природные таланты. Цели несут эмоциональную нагрузку . Если цель вас не трогает, она не ваша. Поднимите ее статус, сделайте ее значимой для вас, связанной с чем-то, чего вам хочется. Или от-кажитесь от нее. Компании нередко существуют в отрыве от тех, кто заинтересован в реализации их целей, и тогда им легко отвергнуть саму идею цели. Очень часто руководителей и владельцев бизнеса невозможно вовлечь в процесс — они взаимодействуют с недостаточным количеством людей и не обладают необходимой приверженностью целям. Любое свершение требует усилий, а те, в свою очередь, немыслимы без эмоциональной связи, без вовлеченности, без понимания того, на что направлены старания, зачем они, каков их смысл. Сколько раз я являлся в разные компании с одним и тем же вопросом: «Хорошо, я понял, вы хотите что-то там продать или открыть три сотни точек. А для чего? Есть у вас какие-нибудь задачи, кроме получения дохода? Что вы пытаетесь сделать? Какого события добиваетесь?» Забудьте о годовом плане и бюджете, мыслите масштабно, рассматривайте долгосрочную перспективу. Думайте о целях, которые кажутся похожи-ми на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Их притяжение — самое мощное. Значение ценностей: выбор пути Основа самоосознания — ясное представление о своих ценностях, о своей шляпе. Что для вас действительно важно? Понимание того, каковы ваши ценности, и пребывание в среде, позволяющей постоянно на них ориентироваться, — нечто большее, чем ключ к удовлетворению от работы. Это еще и ключ к счастью. Мы должны быть уверены, что стремимся к самому глав-ному. Не идите на сделку с собой, не соглашайтесь быть меньше, чем вы есть на самом деле. Ни один из принципов лично-го лидерства не устоит без прочной основы. Чуткость, умение самостоятельно мыслить, прислушиваться к окружающим и не кривить душой помогут вам руководить лишь при условии, что они отвечают вашей сущности и целям организации. Чтобы сохранить свои ценности неприкосновенными, вам придется иногда принимать трудные решения, — принимайте их. Нет ставок выше этой. Задавайте себе вопросы и проверяйте, что покажут ответы. Например: • Что возбуждает и волнует вас в работе, когда вы особенно рветесь ее выполнить? • Чем вы готовы пожертвовать ради этой работы, этой роли, этой мечты? • Силен ли в вас дух соперничества? Как вы относитесь к людям? Цените ли честность в других, честны ли сами? • Какие награды вас радуют? • Существенно ли для вас, что вы живете вблизи тех мест, где выросли? Охотно ли вы путешествуете? • Насколько для вас важна независимость? • Каков ваш порог стресса? Что вводит вас в состояние «потока» — интенсивной работы, при которой время как бы останавливается? • Где вам лучше работается — в рискующей на каждом шагу начинающей фирме или в условиях относительной стабильности, «понятности», надежности ресурсов и капиталов? • О каком неосуществленном плане, несостоявшейся по-пытке вы будете сожалеть? • Какова та единственная причина, по которой вы хорошо себя чувствуете, будучи самим собой? Подумайте, как бы вы оценили свой характер по десяти-балльной шкале по следующим параметрам: • готовность к риску; • умение работать в команде; • независимость; • степень ответственности, автономности; • степень ориентации на людей (в противоположность ориентации на проекты). В связи с ценностями часто обсуждается тема равновесия . Но для тех, кто всегда носит одну и ту же шляпу, живет и действует в соответствии с единственной системой ценностей, равновесие не является проблемой. Да, в какие-то периоды вам, быть может, придется слишком много работать и перенапрягаться, вы наверняка столкнетесь с кризисами и конфликтами. Но пока вы остаетесь собой, в вашей жизни есть смысл и страсть, в ней есть вы-бор, борьба и радость. Вы не пытаетесь «балансировать», а просто живете. Когда вы знаете себя, когда слово у вас не расходится с делом ни на работе, ни дома, вы учитесь, растете, меняетесь. Постоянные ценности послужат вам проводником в собственной жизни и помогут вести других. Ценности, которые дороже денег [5] Иногда мы должны платить за то, чтобы не отступать от своих ценностей — личных, семейных или корпоративных. Нам трудно сказать «нет», когда открывается интереснейшая возможность, но воспользоваться ею нельзя, так как это был бы отказ от ценностей более глубокого уровня. И трудно сказать «да», когда согласие означает череду испытаний, проверяющих нашу преданность себе и друг другу. В Starbucks мы давно поняли, что при любых проблемах — экономических ли, связанных ли с конфликтом или разочарованием в неудачной идее — наша шляпа и наши ценности остаются при нас и самое главное — крепко за них держаться. Изменив друг другу или своим клиентам, мы бы сошли с верного пути и перестали быть собой. Частью той основы, на которой зиждилось наше взаимное доверие, а также доверие между нами и клиентами, была убежденность, что люди — это самое главное. Она проявлялась во всех наших действиях. Например, мы были тверды как кремень в вопросе о премировании работников, всегда стремясь вознаграждать каждого, кто проявил себя как верный партнер, как ценный член команды, укреплять свою веру в значимость и силы любого из нас, а не только старших менеджеров и высшего руководства. Это много значило для меня лично и хорошо согласовывалось с представлением на-шего основателя, Говарда Шульца, о том, какую организацию он хочет построить. Принцип ориентации на людей полностью соответствовал моей точке зрения на бизнес. Очевидно, наши цели в от-ношении зарплат ставились не для получения конкурентного преимущества: любой эксперт по розничной торговле или общественному питанию скажет вам, что в этих отраслях за-траты на рабочую силу лучше свести к минимуму. Мы же намеренно их повышали, поскольку считали, что такой образ действий правилен и отвечает главнейшим интересам наше-го бизнеса в долгосрочной перспективе. Я взялся определить новые правила начисления денег, зная, что нам будет тяжело, но мы сделаем максимум того, что в наших силах. Анализ, занявший несколько дней, пока-зал, что повышение зарплат обойдется компании приблизительно в 1% общего объема продаж — это весьма серьезное снижение доходов, но оно представлялось нам приемлемым. Я с радостным нетерпением ждал перехода на разработанную мной схему оплаты. Когда она была наконец введена, обнаружилось, что мы грубо ошиблись и расходы превышают 2% от объема продаж. Столь серьезное отличие создало неожиданные проблемы. Пришлось признать мои расчеты неверными, но мы даже не рассматривали возможность возвращения к прежним зарплатам: ценности значили больше, чем деньги. Ни один из нас не смог бы пройти по коридору и, заглянув кому-то в глаза, сказать: «Мы все здесь заодно», — если бы это не было правдой. И мы не отказались от заботы о людях — всех людях, — поскольку она была одной из наших главных цен-ностей. Мы немало бились над тем, чтобы заставить финансовую формулу работать нужным образом, но в итоге справедли-вое вознаграждение и дополнительные выгоды, которые мы предлагали партнерам, обеспечили Starbucks блестящий успех. Мы знали, что нам действительно дорого, кто мы и кем хотим стать, это помогло нам держаться вместе, стремясь к общей цели — воспитанию духа людей. Единственная шляпа и мудрость окружающих Может показаться, что самоосознание представляет собой сугубо личную задачу и осуществляется целиком внутри нас, но это не так. Любая прочитанная вами книга, любой встретившийся вам человек, любое ваше переживание дают вам шанс узнать нечто новое о себе, о том, из чего вы сделаны. Никто не побудит вас к откровенной самооценке в большей степени, чем супруга (супруг), сосед по комнате или ребенок. Люди нужны нам не только потому, что они задают вопросы, мы получаем от них поддержку и благодаря им видим свой потенциал, понимаем, кем могли бы стать. Вы достойны того, чтобы работать и общаться с людьми, способными це-нить ваши заслуги и направлять вас. Тот, кто еще не полностью развил свои возможности, может целенаправленно учиться у окружающих, приобретая необходимые навыки и узнавая себя. Сказанное касается всех нас как индивидов, лидеров, наставников, и это справедливо также для организаций. Нам необходимо учиться, вырастать, создавать команды и организации, поддерживающие обучение, предприимчивость и перемены. Ничто не обладает силой, сравнимой с движением человека к реализации своего потенциала — и даже к достижениям, превышающим этот потенциал. Макс де Пре [6] , легендарный руководитель мебельной компании Herman Miller и сын ее основателя, как-то рассуждал о бегуне, который бежал на сто ярдов, пробежал девяносто пять и полностью выдохся. Оставалось всего пять ярдов, но он их так и не преодолел, в результате все предыдущие усилия оказались напрасными. Один из сборщиков Herman Miller, услышав на собрании этот рассказ, предложил де Пре дополнить его, объяснив, что серьезные бегуны видят перед собой дистанцию в сто десять ярдов — потому-то во время состязания никто не может их обогнать до самого финиша. Этот принцип применим к любой нашей деятельности. Мы должны видеть то, что лежит за пределами наших возможностей, иначе мы рискуем не оправдать надежд и обессмыслить свои предыдущие достижения. Великие свершения требуют мышления, выходящего за рамки текущего потенциала. Тот, кто не мечтает, обделяет свое самоощущение и свою жизнь. Можно учиться у экспертов, на семинарах, тренингах, практических занятиях, сеансах лечения, коуч-сессиях, можно просто наблюдать жизнь и размышлять — все способы здесь хороши. Именно так мы в реальной жизни выверяем и шлифуем свои ценности, возможности и цели. Не мы находим шанс, а он нас Каждому дано найти свой шанс или создать его. Для этого нужно обладать оптимизмом по отношению к себе, верой в себя. Таким образом — удивляйтесь, удивляйтесь — все снова сводится к самоосознанию и поиску своей единствен-ной шляпы . Этот путь нелегок, и дополнительным грузом на ваши плечи могут лечь ваше происхождение, воспитание, даже наследственность. Но если вы честны перед собой и действительно ищете дорогу, вы ее найдете. Некоторые говорят, что мы сами создаем для себя возможности. На мой взгляд, пути возникновения возможностей загадочны, а мы видим их, если сами того желаем. Когда вы знаете, кто вы, дорога возможностей буквально разворачивается перед вами и сама вас ведет — или вы создаете себе собственный шанс. Каждая жизнь полна возможностей, но большинство из нас не замечают тех мест, где следует копать. Держите глаза раскрытыми, и вы найдете сокровище. ДОПОЛНИТЕЛЬНО: самоосознание • Что вы любите делать? В чем заинтересованы? О чем мечтаете? Есть ли у вас большие мечты? Запишите их. Что мешает воплотить эти мечты в жизнь? Какие из своих планов вам больше не хочется выполнять? • Неважно, двадцать вам или восемьдесят, чем вы хотите приобрести известность? Какую память оставить? • У кого в вашем окружении вам стоило бы поучиться? Кто вдохновляет вас на увеличение собственного потенциала? • Чем вы в данный момент увлечены? • Что в данный момент приблизило бы вас к достижению поставленных целей? Делаете ли вы это? Если нет, то почему? Могли бы вы это все-таки делать? 2. ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ Работа существует для человека, как и человек — для работы. РОБЕРТ ГРИНЛИФ Делать то, что правильно,а не то, что хорошо для карьеры Зачем ты здесь? Это, на мой взгляд, самый могущественный вопрос. Для человека, который со страстью отдается работе и принимает задачи организации как свои собственные, удача становится естественным результатом усилий. Если мы знаем и ценим свою главную задачу, успех сопутствует нам и в выполнении повседневных обязанностей, и в выдвижении и реализации творческих идей, и в решении проблем. Он не оставляет нас даже в те времена, когда кажется недостижимым. Работа и мечта Сосредоточившись на тактических и технических вопросах построения бизнеса, мы нередко упускаем из виду людей, на которых держится бизнес . Нашим вниманием владеют маркетинг, брендинг, контроль качества, технические инновации, коммерческие предложения, приобретения, а не те, чье вдохновение, воля и энтузиазм — залог успеха любого начинания. Ведь это люди планируют и проводят мероприятия и кампании, реализуют проекты. Если мы понимаем, что и зачем делаем, — как индивиды и как лидеры, — а наши сотрудники понимают это в отношении себя, то всех нас объединяет сознание общей цели и мы в состоянии действовать правильно. Люди хотят работать над масштабными идеями, которые для них важны и значимы. Когда это удается, они находят золото. А теперь представьте себе, что усилия не окупаются: при-были снижаются, моральный дух падает, сроки срываются. В таких случаях нам свойственно недооценивать серьезность проблемы и забывать о главных задачах своей команды или организации. Вполне вероятно, что мы пойдем на сокращение штатов, снижение выплат, отмену учебных занятий — иначе говоря, пожертвуем ради текущих результатов возможными ключевыми составляющими прежнего успеха. Разумеется, тактические решения должны приниматься каждый день, а повышение эффективности — полезная вещь. Но средство для воплощения мечты — не тактика, а люди. Если что-то не ладится, в большинстве случаев дело в людях, а не только в тактике. Задумайтесь, хорошо ли они понимают, чем и для чего занимаются, действительно ли сознают, какая поставлена цель, помнят о ней, верят в нее. Может быть, их старания остаются незамеченными или недооцененными? Иногда одолевающие нас проблемы созданы нами же — я в таких случаях люблю говорить, что мы запутались в собственных подштанниках. Чтобы исправить положение, достаточно продеть ноги в нужные отверстия, т. е. если действовать правильно, необходимые усилия невелики. Стоит также взглянуть на потребности людей, которые нас окружают, — ответ часто приходит с этой стороны. Утрата бдительности часто приводит к погоне за деньгами, должностями, властью или даже популярностью в узком кругу, а картина организации в целом при этом теряется. Мы тратим время, деньги и силы на себя и свой имидж, не заботясь о других, запутываемся в собственных подштанниках — делах, достижениях, регалиях — и больше не видим того, для чего работаем и чего добиваемся, т. е. не можем ответить на более масштабные запросы наших клиентов, акционеров, местных и международных сообществ, с которыми мы сотрудничаем. Сила сплочения В 2001 году мне представилась возможность вернуться к активной деятельности, став временно исполняющим обязанности президента Starbucks по Северной Америке. Ранее я провел шесть волнующих и полных напряженной работы лет на посту президента основанной мною международной сети Starbucks; за это время число кофеен за пределами Се-верной Америки выросло с нуля до четырех с лишним сотен, и они появились в двенадцати новых странах мира, в городах от Токио до Дубая. После ряда лет путешествий я выполнил обещание, которое когда-то дал своей жене Линн, и отошел от дел, после чего мы несколько расслабились. Но когда мне позвонили, я не колебался и с готовностью принял предложение вновь окунуться в работу: помимо всего прочего, Starbucks — это семья, а близким не отказывают. Возвращение неожиданно обернулось серьезной встряской, причем не из-за самой работы и не из-за того, что повторное включение в игру требовало энергии. У меня воз-никло ощущение проблемы, дефекта, суть которого я никак не мог уловить. Все, казалось, было хорошо, но работа не приносила радости. Опыт подсказывал мне: задай вопрос — и получишь ответ. Я стал разговаривать с разными сотрудниками, выясняя, что им нравится, а что нет. Спрашивал напрямик: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» Вывод оказался следующим: люди не чувствуют внимания к себе, и это их дезориентирует. Слишком много значения придается интересам руководства, которое заботится в первую очередь уже не о людях, а о себе. Все говорят «я», а не «мы», и никого не волнует самое главное: кто мы и зачем мы здесь? Подобная эгоистическая ориентация давала о себе знать и в результатах компании, и в честности лидеров, и в эмоциях сотрудников. Вследствие постоянного «я, я, я…» началась финансовая стагнация. Я действовал так, как умел и как считал нужным, — отправился к главам всех подразделений и каждому из них сказал: «Нам необходимо стать партнерами, одной командой . Забудьте о внутренних границах, мы должны держаться все вместе, как единая организация с общей задачей — служить клиентам и друг другу. Прошу вас или кого-либо из ваших сотрудников войти (параллельно с основной работой) в мою команду , которая будет заниматься тем, что касается “мы”, а не “я”». Я заверил руководителей подразделений, что члены команды будут возвращаться и рассказывать остальным о том, что мы делаем. На первом собрании команды я объяснил — очень эмоционально и, может быть, несколько драматизируя ситуацию, — что нам предстоит сплотиться, вместе работать и вместе жить или умереть, чтобы достигнуть наших целей . Мы должны стать единым целым, сосредоточиться на «большом “мы”» и большой мечте, которая привела нас в Starbucks. Я знал, что следует опираться на две непреложные основы Starbucks — кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе — это позволяло нам сосредоточиться на нашем искусстве. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов — каждый по одному (команда состояла из пятнадцати человек). Среди них были и добрые, и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех слу-чаях это настраивало нас на главную задачу — служить людям. Очевидно, мы не могли ограничиваться только разговорами: требовались совместные действия, а для них — большая общая цель, пугающая, но вместе с тем зовущая, которая сплотила бы нас. Здесь в игру вступила тактика. Я «с потолка» предложил в течение ближайших трех лет увеличить объемы продаж новых кафе в среднем на $100 000. В тот момент объем продаж составлял для нового кафе почти $650 000, и про себя я думал, что, если мы сделаем хотя бы половину намеченного, это будет фантастика. У меня не было представления о том, как нам добиться заявленного результата. Когда другие члены команды спрашивали меня, откуда взялась цифра, я честно отвечал, что выдумал ее, но верю в наши силы. И я знал, что все должны сыграть здесь свою роль, которая касается не только цифр. «Каждый из вас — сотрудников отдела кадров, — объяснял я, — может определить, как добиться, чтобы на нужных местах у нас находились нужные люди с нужными навыками, и в состоянии помочь росту этих людей. Задача снабженцев — обеспечить своевременную поставку нужных продуктов. Роль юриста — выступить советником группы». Огромный груз ложился на плечи работников отделов текущих операций и маркетинга. К группе мерчандайзинга (она отвечает за сопутствующие товары, т. е. за все, что мы продаем, кроме кофе) я обратился со словами: «Скажите мне, сколько из этих $100 000 вы собираетесь внести в ближайшие три года». Раздавалось много стонов и жалоб, неоднократно высказывалось предположение о том, что такой подход приведет к внутренней конкуренции. Некоторые менеджеры сердились и говорили мне: «Разве вы не призывали нас к сплочению? Разве мы не друзья, не партнеры?» Мне никогда не казалось, что товарищеское соревнование, в котором каждый старается принести больше пользы, может чем-то повредить индивиду или общему делу. Нужно жить в соответствии со своими ценностями и получать результаты — другого выбора нет. В Starbucks больше всего ресурсов предоставлялось тем, кто добивался лучших результатов и сильнее помогал нашему продвижению к цели. Действовать иначе было невозможно, поскольку компания преследовала не отдельные мелкие цели, а одну большую — создать наше общее «мы». На совещаниях по планированию все объясняли, что они собираются делать. Мы ставили друг другу сложные задачи и, самое главное, давали взаимные обещания. Возник вопрос, как заручиться поддержкой остальных работников. Между собой мы называли свой план «100 в 3» и решили выступить под таким лозунгом. Мы расклеили по всему зданию цен-трального офиса листки, на которых было написано толь-ко «100 в 3», и сотрудники стали интересоваться, что это значит. Начались разговоры, которые принесли нам новые идеи. Листки расклеивались и на местах — мы мобилизовали всех. Оглядываясь назад, я отмечу два наиболее выдающихся решения. Оба они послужили проверкой нашему чувству того, что правильно и что отвечает долгосрочной перспективе компании. Первый случай был таким. Джим Эйлинг , глава отдела розничных операций, сказал: «Думаю, можно расширить бизнес, если добавлять, когда понадобится, новых людей и обеспечивать, чтобы они своевременно оказывались там, где нужно». В сущности, он выступал за увеличение затрат на оплату труда, что идет вразрез с принятой точкой зрения — как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем. Для предприятия общественного питания они представляют собой крупнейший контролируемый ресурс, поэтому большинство экспертов сказало бы: подождите, пока у вас появится предприятие и ему понадобятся работники. Здесь же руководитель предлагал расширить штат и таким путем помочь росту бизнеса. Мы пошли на это. Второе решение было — и по сей день остается — намного более спорным. Речь шла о замене полуавтоматов для приготовления эспрессо полностью автоматизированными кофейными машинами. В то время у нас использовались аппараты, автоматизирующие отдельные этапы процесса приготовления кофе, но кофейных автоматов не было, поскольку Говард Шульц их терпеть не мог. Он считал, что автоматика способ-на отобрать у наших кафе значительную часть присущей им романтики. Однако когда мы подумали о своей общей цели «100 в 3» и о главных ценностях — служить людям, подавая им кофе, — нам стало ясно, что внедрение автоматов будет правильной мерой. Доводы в пользу этого решения были таковы. 1. Несколько работников страдают туннельным синдромом запястья. Мы не должны больше наносить вред здоровью людей. 2. Клиенты жалуются, что их обслуживают слишком медленно. Повысив степень автоматизации, мы сможем улучшить обслуживание. Оно станет одновременно и хорошим, и быстрым. 3. Качество подаваемых напитков очень неустойчиво, автоматизация позволит его стандартизировать. Напитки будут вкуснее, а их приготовление ускорится. Кончилось время, когда каждый из нас в одиночку выпутывался из собственных подштанников, сражаясь со своими проблемами и добиваясь результатов. Мы занимались масштабными задачами и делали то, что было действительно нужно нашим клиентам и нам самим. Каков же был итог? Что принесла деятельность команды? Результат значительно превзошел наши смелые планы. Под руководством Джима Дональда , принявшего от меня бразды правления, средние обороты новых кафе за три года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000. Мы поста-вили колоссальную цель, цель на вырост, а Джим со своей командой превзошли ее — да как! Признаться, по моей оценке мы вряд ли сумели бы поднять на $50 000 продажи в уже существующих кафе. Судите сами — арендная плата та же, персонал почти тот же. Но я знал, что $50 000 в новых точках нам под силу, что они валяются под ногами. Другое дело «100 в 3» — это была мечта, не имеющая реального обоснования. Оно и не требовалось. У нас была надежда и стремление к высшей цели — служить людям и формировать наше общее «мы». |