62 Дело не в кофе(2). Дело не в кофе Работы в мире как грязи
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Вы больше своей должности Правильно пел Боб Дилан — надо кому-то служить. А еще надо служить себе, своему истинному «я». Если выбирать ра-боту из-за должности, можно не получить от нее ничего, кроме должности. Если же любить свое дело и стремиться к высшей цели, результаты и награда будут более значимыми. Чтобы стать великим, требуется много энергии, и ее не-обходимо правильно приложить. Тот, кого в первую очередь беспокоят должности, звания или даже самосохранение, не станет вкладывать душу в работу. Такой человек обречен трудиться над послужным списком, а не вести себя вперед, он проглядит шанс найти настоящее золото и всю жизнь будет хвататься за блестящие камешки железного колчедана. Иногда достаточно просто поверить в себя и взяться за работу, включиться в проект, принять предложение, руководствуясь иными соображениями, чем выгода или карьерный рост. С одной стороны, мы можем упустить подходящую работу из-за того, что должность не была правильно названа, с другой — согласиться занять должность, для которой не годимся (или которая не подходит нам в силу наших убеждений), только ради записи в резюме. Всегда существует соблазн адаптироваться к окружающей среде. Учитывая темп сегодняшней жизни, гибкость и способность быстро учиться следовало бы считать благословением, но они превращаются в проклятие, когда мы начинаем слишком легко терять свои цели и свою единственную шляпу. Нам становится скучно, у нас пропадает вдохновение и интерес к делу, мы чувствуем, что выдохлись. От этого страдаем и мы сами, и наша работа, и работодатели, и вообще все вокруг. И руководители, и подчиненные должны знать: карьерист подрывает общий успех, он навязывает компании культуру, ориентированную на «я», а не на «мы». Личное лидерство предполагает страсть к работе и целеустремленность. Источник нашего стремления вести себя и других — в убежденности, что мы можем добиться чего-то существенного. Когда нас занимают не глубинные приоритеты, а мысли о внешних благах, таких как повышение в должности или отгороженный кабинет в углу, мы отрезаны от подлинной радости свершения. Я никогда не верил, что людей интересуют должности. Их интересуют возможности, результаты, серьезные сдвиги к лучшему. Эффект сотой обезьяны: сила примера Рассказ о сотой обезьяне может вдохновить нас на то, что-бы попробовать изменить к лучшему свой уголок мира. Он напоминает нам о силе одиночки, делающего что-либо так, как надо, — пример может быстро распространиться, и по-ведение и культура целой команды станут иными. История эта такова. В 1950-е годы на японском острове Косима, где обитает большая популяция обезьян, исследователи поста-вили эксперимент. Они стали рассыпать в песке сладкие корни батата, которые обезьяны подбирали и ели. Одна сообразительная молодая обезьянка додумалась смывать песок с батата, опустив его в ручей, и научила этому своих братьев, сестер, товарищей по играм, а те, в свою очередь, стали учить других обезьян. Многие годы бататы мыли только обезьяны из ограниченной группы семей, а потом случилось нечто невероятное. В один прекрасный день, — казалось, без всякого перехода, — их вдруг начали мыть все обезьяны. Произошло нечто вроде качественного скачка. Как только сотая обезьяна освоила но-вое поведение, — объясняли популяризаторы эксперимента, — оно распространилось на всех обезьян острова (и даже, как считали тогда некоторые, других островов). Одна обезьяна не могла передать всем остальным сообщение «бататы надо мыть», но когда была достигнута критическая масса, об этом каким-то образом узнали сразу все. Кен Киз рассказал эту историю в 1980-е годы [7] в контексте холодной войны и движения за нераспространение ядерного оружия. Хотя повторное изучение результатов эксперимента показало, что изменение поведения обезьян носило более ограниченный характер, наблюдение о том, что культурный сдвиг начинается со сдвига в индивидуальном поведении, до сих пор не утратило актуальности. Не во всех процессах присутствует выраженный лидер, и не всегда можно определить, при каких условиях участники сумеют полностью проявить свои способности. Руководя, мы осуществляем серьезные сдвиги, делая не-что правильное . Если не заботиться о том, кому достанутся похвалы и слава, можно добиться очень многого. Иногда вам удается убедить шефа или кого-то из руководителей проверить вашу идею, иногда вы получаете отказ и должны проявлять упорство. Почти все успешные новшества Starbucks начинались с личной инициативы, с того, что некто делал нечто, представлявшееся ему правильным. Именно так был изобретен наш бутылочный фрапучино, так мы начали играть в кафе музыку, выпускать и про-давать записи, так появилось даже обезжиренное молоко в составе наших напитков — у каждого из этих начинаний своя история. Наши партнеры могут что-то придумывать, делиться своими идеями с другими, находить поддержку и в итоге при-вносить свою лепту в успех своего сообщества — в данном случае Starbucks. Новшество, может быть, и не принесет изобретателю личной славы, но общий успех вернется к нему, как железо к магниту. Я убежден, что его станут больше уважать, хотя, может быть, и не за конкретную идею, потому что, как гласит старая пословица, чем больше ты даешь, тем больше получаешь. Не будь на свете похвал Нам необходимы похвалы и признание, нам нужно чувство-вать, что наши дела заботят кого-то еще, кроме нас. Оказывается, это в природе человека. Одобрение окружающих вклю-чает в нашем мозгу выработку гормонов,благодаря которым мы испытываем удовольствие. По данным исследований, одним людям похвалы нужны больше, чем другим, и всех нас время от времени охватывает неуверенность. Нам легко может показаться, что остальные просто не знают о наших достоинствах и заслугах. Но мы не должны ждать чьего-то одобрения [8] Однажды — я находился тогда в возрасте между тридцатью и сорока годами — кто-то при мне спросил: «Если бы на свете не существовало ни похвал, ни критики, кем бы вы были?» Это очень важный вопрос, и он стал одним из первых изречений, которые я заключил в рамку и повесил у себя на стене. Ответ на него откроет вам вашу главную цель в жизни и путь, который вы должны избрать. Там, где вы можете действовать в соответствии со своей системой ценностей, у вас самые лучшие условия для того, чтобы браться за сложные задачи и с блеском их выполнять. Вы знаете, что находитесь в нужном месте, поэтому при любых трудностях вас будет поддерживать чувство уверенности и спокойствия. Часто чем сильнее риск, тем выше достижения. Если вам нужна зажигательная речь, придумайте ее и произнесите перед собой. Не ждите, пока к вам подойдут. Если рядом нет никого, кто мог бы выступить вашим наставником, вдохновите себя сами. Ведь работа в конечном счете ваша, и ответственность лежит на вас. Кем бы вы были, не будь на свете ни похвал, ни критики? Если тем же, кем и сейчас,то вы — на своем месте. Подходите ли вы? При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениям и целям. Нам нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты. Наша задача — выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы. Мы ищем людей, полных энтузиазма по поводу Starbucks и того, что они могут совершить вместе с нами. (Если вы когда-нибудь придете на интервью в Starbucks, покажите, что вам небезразличны компания и ее цели, а если вам предложат фирменный напиток — холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Tazo, — обязательно его попробуйте.) В каждой компании есть своя культура, которая может подойти или не подойти тому или иному человеку. Сама наша способность к лидерству может определяться этим ощущением «подходящести» и общности целей. Я согласен с описанием дальновидных компаний в книге «Построенные навечно» [9] : «Дальновидная компания покажется хорошим местом для работы только тем, кому особенно хорошо “под-ходят” ее основная идеология и требовательные стандарты. Поступив в такую компанию, вы либо “подойдете” и будете процветать, — может быть, станете счастливейшим из людей, — либо вас изгонят, как вирус. Или — или. Середины нет. Это почти как религия. В дальновидных компаниях присутствует настолько отчетливое представление о том, за что они стоят и чего добиваются, что там просто нет места для не желающих или неспособных удовлетворить их строгим стандартам». При выходе на мировой рынок мы пообещали руководству и остальным сотрудникам Starbucks, что через пять лет наша международная сеть начнет приносить прибыли и перестанет быть обузой для компании. Взяв на себя такое обязательство, мы отправились поделиться со всем миром своей мечтой. Мы поставили задачу: сделать Starbucks средством, соединяющим людей друг с другом. И вот в один прекрасный день я перешел от команды, нередко насчитывавшей тысячу человек, к команде из себя одного. Я начал с нуля и стал подбирать единомышленников, которые бы вместе со мной занялись воплощением мечты. На первом этапе мне требовалось сформировать группу из трех-четырех сотрудников: один должен был отвечать за финансовую деятельность, другой — за текущие операции, третий — за процесс создания совместных предприятий и еще один — за маркетинг. Так как компания обещала нам всяческую поддержку и полный объем финансирования, я считал, что работа в моей группе открывает для участников гигантские перспективы, и стремился набрать как можно больше людей внутри Starbucks. Это оказалось непросто. Многие не хотели переходить в столь маленькое подразделение — если, конечно, его можно было назвать подразделением. Масса людей отказалась из-за риска — им нужна была спокойная работа с фиксированными должностными инструкциями. Нашлись и такие, кого больше интересовало выстраивание собственного резюме, чем построение бизнеса. Первый менеджер, которому я предложил ведать наши- ми финансами, заявил, что согласится, только если получит повышение и должность вице-президента. Мне такая постановка вопроса не понравилась, и я решил попытать счастья у другого сотрудника, который производил впечатление человека, имеющего цель в жизни и, как я знал, был влюблен в Starbucks. К счастью, он горячо заинтересовался проектом и в дальнейшем внес огромный вклад в его успех, а со временем стал и вице- президентом. Сейчас он занимает один из высших постов в финансовом руководстве нашей компании. В определенный момент я принял на работу в отдел маркетинга умную и энергичную сотрудницу из другой фирмы. Ее система ценностей была аналогична нашей, а навыки, опыт и творческий потенциал вполне позволяли ей заниматься по-строением международного бренда. Однако в условиях каждодневных инноваций мы более всего нуждались в процессах и руководящих указаниях для управления нашей стремительной многонациональной экспансией. Осознав, какие ценности для нее важны и зачем она при-шла в компанию, сотрудница заключила, что с такой маломощной командой ей не удастся осуществить свои мечты и планы, что они не согласуются с той стадией развития, на которой в данный момент находится Starbucks. Ей стало ясно, что роль строителя наших систем — не для нее, ее вдохновляет работа над широкомасштабными проектами по развитию бизнеса во всем мире. И она приняла нелегкое решение покинуть компа-нию и искать другое место, где могла бы воплотить в жизнь свою мечту. Наша компания не стала для нее таким же домом, как для меня, но помогла ей проверить и узнать себя. Мы иногда видимся, поэтому я знаю, что ей удалось преуспеть в своем деле и что она по-прежнему любит Starbucks. И я горд за нее, поскольку она правильно поступила, отдав должное своей единственной шляпе. Очень многие получили в Starbucks возможность для самореализации. Для других, которые, хотя под-час это было болезненно, уходили от нас и двигались дальше, наша компания сыграла иную роль. Мы давали сотрудникам толчок к осознанию того, почему они здесь, и случалось, они понимали, что здесь им не место. Некоторые обнаружили, что работа в Starbucks не согла-суется с тем образом жизни, который они хотели бы вести, или с избранной ими шляпой. За годы существования компании мы потеряли таким образом немало замечательных людей, но я думаю, что удержали больше. Покинувшие нас сотрудники перешли в другие организации и там стали приносить больше пользы и получать больше радости от работы, потому что они активно искали для себя место, которое бы лучше соответствовало их способностям и устремлениям. Мы побуждаем людей определять, что для них действительно важно — не только с профессиональной, но и с человеческой точки зрения. Starbucks подходит не всем. Нет компании, которая бы всем подходила. Если у вас не получается работать над воплощением своей мечты и вы заняты только работой, то вы не на своем месте. Зашел в тупик — остановись Я далеко не сразу догадался, что если мне что-то плохо удается, то лучше остановиться. Очень долго мне представлялось, что постоянство вознаграждается, и лишь со временем я понял: оно вознаграждается лишь тогда, когда вы носите свою шляпу. Принимая решение расстаться с торговлей мебелью, которую знал как свои пять пальцев, и переходя в Thousand Trails — компанию нового типа, занимавшуюся недвижимостью, — я всем существом ощущал, что поступаю правильно. Если меня интересовали в первую очередь люди, какой шаг мог быть вер-нее, чем занять руководящий пост в компании, помогающей им провести чудесный отпуск в живописном месте? Работая с клиентами, я увидел, что наша деятельность необычайно много для них значит. Это были не просто члены клуба Thousand Trails, а друзья, которых объединяла любовь к активному отдыху и семейному досугу. Они чувствовали себя сообществом, совместно планировали отпуска в разных местах и активно помогали Thousand Trails привлекать новых людей, осваивать новые места. Компания в целом была цен-нее того, что она продавала, — мы предлагали не членство в Thousand Trails, а ощущение надежности, красоты и близости друг к другу. Здесь мне пришло в голову, что любая рабочая среда может быть сообществом. В то время Thousand Trails боролась за выживание на рынке, а ее президент незадолго до описываемых событий ушел в отставку. Я отправил председателю и членам совета директоров компании письмо, где говорил о своем желании занять освободившийся пост и объяснял причины, по которым считал, что подхожу для этой работы. К моему удивлению, ответ был положительным. Мне хотелось поднять весь бизнес на новый уровень, переместив фокус деятельности организации с торговли на сервис, и я сразу же начал работать над претворением своей теории в жизнь. Это была почти невыполнимая задача, поскольку вскоре руководство и инвесторы начали планировать продажу компании. Хуже того, мне плохо удался переход от управления текущими операциями к новым обязанностям, которые относились к сфере продаж. От меня требовалось предпочесть интересы активизации продаж собственным ценностям, и чем больше я старался, тем меньше преуспевал. Два года, полные стрессов и разочарований, я бился над работой, которую просто не мог сделать, но все же не сдавался. Результаты оставляли желать лучшего, мое состояние тоже. И тогда я в надежде, что меня уволят, стал отращивать «бороду протеста», которую ношу до сих пор. Борода получилась не слишком густой, но, безусловно, подействовала. Это был решающий момент в моей жизни. Уход из организации не означает дезертирства. Если что-то в работе противоречит вашим основным ценностям, лучше это признать и вновь задуматься о своей единственной шляпе. Личное лидерство неотделимо от знания себя, своей цели и причины, по которой избрана именно такая цель. Определите, что у вас неправильно, и предпримите необходимые действия. Покинув Thousand Trails, я почувствовал, как туман вокруг меня постепенно рассеивается. Мои мысли о собственных достижениях, ошибках и мечтах стали глубже, и я обрел некое но-вое понимание. Улучшение, которое бизнес привносит в наш мир, далеко не всегда связано с продаваемым продуктом. Как правило, все зависит от людей и от того, как они ведут дело. Я начал осознавать, что можно изменить свой уголок мира, не только придумав что-то, не вызывающее загрязнения среды или помогающее излечить болезнь, но и построив компанию, где хорошо работается. У меня появились определенные идеи — сервис, сообщество, ощущение чего-то большего, чем мы сами, — а вскоре мне представился и шанс применить их на деле. Лидерство «в одной шляпе» В Starbucks я с первого дня знал, почему я здесь. Когда Говард Шульц встретился со мной для обсуждения моей будущей работы, он искал сотрудника, который бы возглавил операционную деятельность компании и помог вырастить сеть, делавшую в то время первые шаги. Требования к кандидату включали соответствующее образование — предпочтительно степень MBA, полученную в одной из ведущих бизнес-школ, — а также опыт работы в сетях общественного питания. Компания Starbucks была невелика, но строила грандиозные планы и, безусловно, обладала огромным потенциалом; инвесторы ждали от нее очень многого. Наша сеть на-считывала в то время всего 28 кафе на северо-западе США и в Канаде, а также несколько точек в Чикаго; прибылей она еще не приносила. Говард Шульц стремился создать команду старших менеджеров, которые стали бы лидерами, необходимыми компании в ее движении вперед. У меня имелся обширный опыт работы, но отсутствовало формальное образование: не было ни MBA, ни белой рубашки, ни даже доку-мента об окончании колледжа. Я учился, наблюдая, слушая, подражая и действуя. Возможно, здесь сказалось совпадение возраста или сход-ство в биографии, возможно — то, что в компании одно-временно собрались подходящие люди, но так или иначе, мы оказались вместе. Я искал место работы, где мог бы уничтожить границу между своей профессиональной и личной сущностью, где слились бы успех и мечты. Здесь мне, наверное, и впрямь очень повезло, или я сделал что- то хорошее в прежней жизни. Я рисковал, поступая в Starbucks, а компания рисковала, принимая меня. Мы сделали шаг навстречу друг другу не из-за престижа Starbucks и не из-за моего резюме, а из-за того, что у нас была еще не сформулированная общая мечта о воспитании духа людей. Мы это чувствовали и двигались к ней, каждый со своей стороны. Мое единственное желание — подталкивать окружающих к раскрытию своего потенциала, помогать им увидеть собственные возможности. Команда Starbucks подсказала мне нужные слова, и они стали моими. Я не знаю больше ни одной компании, которая росла бы так «по-человечески», с массой ошибок и просчетов, обид и недоразумений наряду с торжеством побед. То, что нам удалось совершить, мы не могли бы вообразить себе в самых смелых мечтах, и успех пришел потому, что нас объединяла общая цель. Таким образом, без степени, без белой рубашки и без опыта работы в сетях общественного питания я получил предложение, которого большинству никогда бы не сделали. Удивляйтесь, удивляйтесь. Мне не понадобился диплом менеджера. Для многих это лучший путь, но в итоге, со сте-пенью или нет, все зависит от того, знаем ли мы, кто мы и за-чем мы здесь. |