Что нас мотивирует. Дэниель ПинкДрайв Что на самом деле нас мотивирует
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Дэниель Пинк Драйв: Что на самом деле нас мотивирует Текст предоставлен правообладателем. http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=5019930 Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует: Альпина Паблишер; Москва; 2013 ISBN 978-5-9614-2211-5 Аннотация Многие руководители уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника к высоким результатам – это денежное вознаграждение, бонусы за результат или иные «пряники». В конце концов, люди ведь работают ради денег, да и практика «сделай А и я дам тебе Б» стала чуть ли не классикой менеджмента. Оказывается, не все так просто. В своем провокационном бестселлере Дэниел Пинк убедительно доказывает, что в информационную эпоху система мотивации, основанная лишь на вознаграждении за достижение результата, стала не просто бесполезна, но и в ряде случаев прямо вредит и сотрудникам, и фирме. Но как же тогда мотивировать персонал достигать целей и побеждать конкурентов? Нужно сделать акцент на природном стремлении каждого человека к совершенству, мастерству и независимости и нанимать только тех людей, у которых сильна внутренняя мотивация. Это не так сложно, как может показаться, а в книге вы найдете простые и понятные инструменты построения новой системы мотивации. Книга будет интересна руководителям организаций любого уровня, а также специалистам по управлению персоналом. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 3 Содержание Editor’s choice – выбор главного редактора 5 Предисловие партнера по изданию 6 Предисловие к русскому изданию 8 Введение 9 Часть первая 15 Глава 1 15 Триумф кнута и пряника 16 Три проблемы несовместимости 18 Как мы организуем свою деятельность 18 Что мы думаем о своей деятельности 21 Каковы условия нашей деятельности 23 Глава 2 26 Меньше желаемых результатов 26 Внутренняя мотивация 27 Высокая эффективность 29 Креативность 30 Добрые дела 32 Больше нежелательных результатов 34 Неэтичное поведение 34 Конец ознакомительного фрагмента. 36 Комментарии 37 Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 4 Дэниел Пинк Драйв. Что на самом деле нас мотивирует Посвящается Софии, Элизе и Солу – удивительному трио, которое мотивирует меня Переводчик И. Трифонов Менеджер проекта С. Турко Корректор Е. Аксёнова Компьютерная верстка К. Свищёв Дизайн обложки М. Лобов © Daniel H. Pink, 2009 Издано по лицензии The Sagalyn Literary Agency и литературного агентства Synopsis. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013 © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 5 Editor’s choice – выбор главного редактора Наконец-то появилась книга, убедительно доказывающая, что золотая клетка никого не мотивирует, а человек все-таки устроен сложнее, чем крыса. В обществе, где минимальные базовые потребности удовлетворены, истинным стимулом к великим достижениям может быть только внутренняя мотивация, только собственная убежденность человека в важности работы. Сергей Турко, к. э. н., главный редактор издательства «Альпина Паблишер» Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 6 Предисловие партнера по изданию Так что же на самом деле нас мотивирует? Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где зна- чение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективно- сти и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0. Но «внешние поощрения» могут как следует работать, только когда речь идет об алго- ритмируемых задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с алгоритмируемой работой, а 70 % людей ждет деятельность с элементами творчества и ана- лиза. Приведенная статистика заставляет коренным образом переосмыслить подход к совре- менному менеджменту. Важнейшее, на мой взгляд, послание Дэниела Пинка выглядит так: «Секрет высокой производительности и работоспособности заключается не в наших биологических потреб- ностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл». С этим трудно не согласиться, шаг за шагом следуя за аргументами автора, подробными кейсами, многочисленными ссылками на результаты психологических исследований и т. п. Социологи говорят, что обладание состоянием, превышающим определенный (не такой уж фантастический) порог, не приносит людям более высокого уровня удовлетворен- ности. То, как именно люди тратят свои деньги, не менее важно, чем то, сколько они зара- батывают. Так, трата денег на других или на благое дело повышает ощущение внутреннего благополучия. Невозможно жить по-настоящему полноценной жизнью, не ощущая принад- лежности к чему-то более великому и долговечному, чем ты сам. Отталкиваясь от этого, Дэниел Пинк предлагает новую систему мотивации для твор- ческих, креативных людей – 3.0. Три ключевых элемента лежат в ее основе: свобода выбора, мастерство, наличие достойной цели. И эти составляющие возникают у сотрудников не бла- годаря усилиям руководителей, а идут изнутри, ибо они естественны для думающих, интел- лектуально и духовно развитых людей. Дело компании осознать это и создать условия и атмосферу для их реализации. Здоровое общество и здоровая коммерческая организация начинаются с постановки цели-предназначения и рассматривают прибыль как средство про- движения к этой цели или как полезный побочный продукт ее достижения. Посмотрим на некоторые особенности нашего сегодняшнего российского бытия с точки зрения тех аргументов, которые приводит Дэниел Пинк. Автор явно говорит о людях, находящихся в пирамиде Маслоу выше третьего уровня и, возможно, таких в США 70 % и более, но в России это далеко не так. Он оперирует концепцией Г. Минцберга, в рамках которой достойная заработная плата рассматривается скорее как «гигиенический», а не определяющий мотивирующий фактор. России еще очень далеко до уровня развития, при котором такая концепция стала бы акту- альной. Производительность труда в России в два раза ниже, чем в Мексике и Бразилии, в три раза ниже, чем в Англии и Франции, и в четыре-пять раз ниже, чем в Германии и США. Система образования, подготовки кадров переживает не лучшие времена. Для реализации подобных подходов необходимо иметь эффективную корпоративную и национальную инфраструктуру. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 7 Плохо алгоритмируемые (эвристические) виды деятельности существуют, как пра- вило, в высокотехнологичных отраслях, таких как сервисная, инновационная, изобретатель- ская деятельность, прикладные науки, НИОКР и т. п. В России эти направления развиты совсем не так хорошо, как хотелось бы. Очевидно также, что необходимо иметь соответствующую структуру экономики, тру- довое законодательство, бизнес-климат. Для внедрения системы Мотивация 3.0 важно пройти этап рутинизации и алгоритми- рования рабочих процессов, иметь высококвалифицированную рабочую силу, высококвали- фицированный менеджмент и т. п. Если не учитывать все перечисленное, эксперименты с внедрением мотивационных принципов, о которых пишет Пинк, закончатся очень грустно. Думается, что при определенных тенденциях в России подобная система мотивации сотрудников вполне может стать реальностью в недалеком будущем! Отдельные компании (а их немало) не только вполне способны применять подобные подходы, но уже это делают (известны примеры в IT-бизнесе, инжиниринге, маркетинге и т. п.) Подводя итог, можно сказать, что перед вами, уважаемые читатели, великолепная свое- временная книга, вдохновляющая и заставляющая думать. Сергей Анисимов, президент группы компаний «Стинс Коман» Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 8 Предисловие к русскому изданию Уподобляя подходы к мотивации устаревшим и кардинально новым операционным системам, Дэниел Пинк может помочь читателю «перезагрузить» сознание. Оказывается, многочисленные исследования показали, что далеко не всегда принцип «если, то», т. е. при- вязка стимулирования к достижениям, дает позитивный эффект, а иногда даже тормозит творчество и активность. Интересен сам подход: дайте человеку получить удовлетворение от самого дела, от творчества, и он достигнет большего, чем при стимулировании премиями или признанием. Пинк пишет о позитивном опыте крупных компаний, в которых 20 % рабо- чего времени сотрудники с разрешения и даже побуждения руководства занимались теми проектами, которыми хотели. И именно решения, созданные в 20 % времени свободы, ока- зывались наиболее революционными и инновационными. Так, например, именно в период свободного творчества в компании 3М были придуманы знаменитые стикеры, без которых мы сейчас уже с трудом можем представить офисную жизнь. Правда, наряду со «свободной мотивацией» Пинк говорит о том, что все это будет рабо- тать только в том случае, если базовые, в том числе и материальные, потребности уже реа- лизованы, а человек занимается интеллектуальным и творческим трудом. Так что, думаю, эта книга будет наиболее полезна тем, кто управляет именно таким типом людей. Для тех же, у кого другой тип персонала, где работа носит монотонный, рутинный характер, к внед- рению идей Пинка надо подходить с осторожностью. Самое главное – нестандартный взгляд автора в сочетании с доказательной базой помо- жет расширить свое мировосприятие, посмотреть на привычные схемы под новым углом зрения. Светлана Иванова, автор бестселлера «Искусство подбора персонала», партнер и руководитель Лаборатории Управленческих Технологий SRC Lab. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 9 Введение Озадачивающие головоломки Гарри Харлоу и Эдварда Деси В середине прошлого столетия двое молодых ученых проводили эксперименты, кото- рые могли изменить мир, – но не изменили. Гарри Харлоу был преподавателем психологии в Висконсинском университете, осно- вавшим в 1940-х годах одну из первых в мире лабораторий для изучения поведения при- матов. Как-то в 1949 году Харлоу и двое его коллег собрали в одну группу восемь макак- резусов для двухнедельного эксперимента, посвященного проблемам обучения. Исследова- тели придумали нехитрую механическую головоломку вроде той, что изображена на приве- денном ниже рисунке. Для ее решения требовалось совершить три действия: вытащить вер- тикальный штифт, откинуть крючок и поднять откидную крышку. Легко для вас и для меня и гораздо сложнее для лабораторной обезьянки весом шесть килограмм. Головоломка Харлоу в исходном положении (слева) и решенном состоянии (справа) Экспериментаторы поместили головоломки в клетки, чтобы посмотреть, как отреа- гируют обезьяны, и подготовить их к тестам, которые им предстояло пройти через две недели. Но почти сразу стало происходить нечто странное. Без всякого внешнего побуж- дения и поощрения со стороны экспериментаторов обезьяны принялись сосредоточенно, решительно и с заметным удовольствием играть с головоломками. И тотчас же начали дога- дываться, как работают эти хитрые устройства. Когда на 14-й день эксперимента пришло время тестировать обезьян, те были уже настоящими экспертами. Они разгадывали голово- ломки часто и быстро, в двух случаях из трех «взламывая код» менее чем за 60 секунд. И это было неожиданно. Никто не учил обезьян, как вынимать штифт, откидывать крючок и поднимать крышку. Никто не вознаграждал их едой, лаской или хотя бы легкими аплодисментами, когда они добивались успеха. И это шло вразрез с общепринятыми пред- ставлениями о том, как ведут себя приматы, включая менее волосатых и обладающих более крупным мозгом, известных как люди. К тому времени ученые знали, что поведением управляют две основные побудитель- ные силы. Первая – это биологические потребности. Люди и другие животные ели, чтобы насытиться, пили, чтобы утолить жажду, и спаривались, чтобы удовлетворить свои сексу- альные импульсы. Но здесь ничего подобного не было. «Решение не приводило к удовле- творению какой-либо потребности: в пище, воде или сексе», – сообщал Харлоу [1] Вторая из известных побудительных сил также не помогала объяснить необычное поведение обезьян. Если биологические мотивации воздействовали изнутри, то второй вид стимулов имел внешний источник – это награды и наказания, которыми внешняя среда сопровождала определенные виды поведения. Они доказали свою эффективность в отно- шении людей, которые реагировали исключительно на такие внешние силы. Если нам обе- щали поднять зарплату, мы работали усерднее. Если нас поощряли, в надежде, что мы полу- чим пятерку на экзамене, мы уделяли учебе больше времени. Если нам угрожали вычетами из зарплаты за опоздания или неправильно заполненные формы, мы вовремя приходили на службу и ставили галочки во всех нужных квадратиках. Но и это не объясняло поведе- Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 10 ние обезьян. Как писал Харлоу (так и видится, как он в задумчивости скребет в затылке): «Поведение, продемонстрированное в ходе этого эксперимента, ставит некоторые интерес- ные вопросы перед исследователями мотивации, поскольку наблюдался значительный про- гресс в обучении и сохранялась высокая продуктивность при отсутствии специальных или внешних стимулов». В чем еще могло быть дело? Чтобы ответить на этот вопрос, Харлоу предложил совершенно новую теорию, вво- дившую понятие третьей побудительной силы. «Само выполнение задачи, – говорил он, – служило внутренним вознаграждением». Обезьяны решали головоломки просто потому, что находили это занятие приятным. Они получали удовольствие. Радость от решения задачи сама по себе была вознаграждением. Если уж эта теория была радикальной, то последующие события вызвали еще большее замешательство и более активную полемику. Предположим, эта новая побудительная сила, которую Харлоу в итоге назвал «внутренней мотивацией», действительно существует. Но она, разумеется, должна занимать подчиненное положение по отношению к двум другим силам. Если обезьян поощрять, например, изюмом (!) за решение головоломок, они, несо- мненно, должны показать еще лучшие результаты. Однако, когда Харлоу применил этот под- ход на практике, обезьяны на самом деле совершали больше ошибок и реже решали голово- ломки. «Введение пищевого поощрения в данный эксперимент, – писал Харлоу, – снижало продуктивность. Подобный феномен не описан в литературе». Итак, это было еще более странно. Используя научную аналогию, это равносильно тому, что, пустив стальной шарик катиться по наклонной плоскости, чтобы замерить его скорость, мы обнаружили, что он вместо этого взмывает в воздух. Это заставляло предпо- ложить, что наше представление о влиянии гравитации на поведение было неверным, что неизменные, как мы думали, законы имели множество лакун. Харлоу отмечал, что стремле- ние обезьян находить решение головоломок характеризовалось «силой и настойчивостью». Далее он писал: «Создается впечатление, что эта побудительная сила… может быть такой же основополагающей и мощной, как и [другие] силы. Кроме того, есть основания полагать, что [она] может столь же эффективно содействовать обучению» [2] Однако в то время две доминирующие побудительные силы держали научную мысль в прочном плену. Поэтому Харлоу пришлось бить тревогу. Он призывал ученых «забыть про бóльшую часть нашей теоретической свалки» и выдвинуть более свежие и точные модели человеческого поведения [3] . Он предупреждал, что наши теории, объясняющие, почему мы делаем то, что делаем, являются неполными. Он говорил, что, дабы по-настоящему понять внутренний мир человека, мы должны принимать во внимание эту третью побудительную силу. Позже он практически полностью забросил свою идею. Вместо того чтобы сражаться с истеблишментом и предложить более широкое понима- ние мотивации, Харлоу свернул эту спорную линию исследований и позже получил извест- ность благодаря исследованиям в сфере психологии привязанности [4] . Его концепция третьей побудительной силы обсуждалась в психологической литературе, но оставалась на перифе- рии науки о поведении и нашего понимания самих себя. Прошло два десятилетия, прежде чем другой ученый подхватил идею Харлоу, который столь провокационно оставил свои материалы на лабораторном столе в Висконсине. Летом 1969 года Эдвард Деси, аспирант-психолог в Университете Карнеги-Меллона, подыскивал тему для диссертации. К тому времени он уже получил степень MBA в Уортоне Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 11 и живо интересовался проблемой мотивации, но подозревал, что ученые и деловые люди понимают ее неправильно. Итак, вырвав страницу из экспериментального журнала Харлоу, он начал изучать тему с помощью головоломки. Деси выбрал кубик сома, популярную в то время головоломку фирмы Parker Brothers, которая благодаря YouTube до сего дня остается чуть ли не культовой. Изображенная ниже головоломка включает семь фигур: шесть из них состоят из четырех кубиков, а одна – из трех. Игроки могут сложить из этих семи частей любую из нескольких миллионов возмож- ных комбинаций – от абстрактных форм до узнаваемых объектов. Семь частей кубика сома по отдельности (слева) и собранные в одну из возможных конфигураций Для своего исследования Деси разделил участников – студентов и студенток универ- ситета – на экспериментальную группу (которую я назову группой А) и контрольную группу (группа Б). Каждый испытуемый участвовал в трех часовых сеансах, проводившихся три дня подряд. Вот как протекали сеансы: каждый участник входил в комнату и садился за стол, на котором были разложены семь частей головоломки, рисунки трех конфигураций голово- ломки и несколько журналов: Time, The New Yorker и Playboy (помните, шел 1969 год). Деси сидел по другую сторону стола, объясняя инструкции и засекая время выполнения задания с помощью секундомера. На первом сеансе члены обеих групп должны были собирать части головоломки так, чтобы воспроизвести конфигурации, изображенные на предложенных им рисунках. На вто- ром сеансе они делали то же самое с другими рисунками, только на этот раз Деси сообщил группе А, что им будут платить 1 доллар (что сегодня эквивалентно примерно 6 долларам) за каждое успешно выполненное задание. Группа Б в то же время получила новые рисунки без обещания оплаты. Наконец, во время третьего сеанса обе группы получили новые рисунки и должны были воспроизвести их без всякой компенсации, как и на первом сеансе (смотри таблицу ниже). УСЛОВИЯ РАБОТЫ ДВУХ ГРУПП В середине каждого сеанса экспериментатор прибегал к уловке. После того, как участ- ник собирал две из трех фигур, показанных на рисунках, Деси останавливал эксперимент. Он заявлял, что для того, чтобы определить, каким будет четвертое задание, ему нужно ввести в компьютер полученные данные. А поскольку дело происходило в конце 1960-х, за целое десятилетие до появления настольных компьютеров, когда большие, словно шкафы, ЭВМ Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 12 занимали целые кабинеты, это означало, что он должен был на какое-то время выйти из ком- наты. Направляясь к двери, экспериментатор говорил: «Меня не будет всего несколько минут, можете пока заняться чем-нибудь». На самом деле Деси не вводил в древний телетайп ника- ких данных. Вместо этого он проходил в соседнюю комнату, сообщавшуюся с эксперимен- тальной через одностороннее зеркало, где в течение ровно восьми минут наблюдал, чем занимались люди, оставшись в одиночестве. Продолжали ли они возиться с головоломкой, возможно, пытаясь воспроизвести третий рисунок? Или занимались чем-то другим: листали журналы, рассматривали фотографии, сидели, уставившись в пространство, впадали в лег- кую дрему? Неудивительно, что на первом сеансе не было отмечено особых различий в поведении испытуемых из группы А и группы Б в течение этого восьмиминутного периода скрытого наблюдения, когда им был предоставлен свободный выбор. Участники обеих групп продол- жали играть с головоломкой в среднем от трех с половиной до четырех минут, и это позво- ляло предположить, что они испытывали к ней определенный интерес. На второй день, когда участникам группы А платили за каждую успешно собранную конфигурацию, а участникам группы Б – нет, группа, оставшаяся без оплаты, вела себя в основном так же, как и накануне, когда получила возможность свободно выбирать занятие. Но участники, которым обещали заплатить, неожиданно по-настоящему заинтересовались головоломкой. В среднем люди из группы А тратили больше пяти минут на манипуляции с головоломкой, вероятно, пытаясь получить фору для выполнения третьего задания или ста- раясь в полной мере воспользоваться шансом заработать больше. Это предсказуемо, не так ли? Их поведение согласуется с нашим пониманием мотивации: дайте мне вознаграждение, и я буду работать усерднее. Однако то, что произошло на третий день, подтвердило подозрения Деси относительно необычного функционирования мотивации и ненавязчиво поставило под сомнение один из основных принципов современной жизни. На этот раз Деси сообщил испытуемым из группы А, что денег хватило на оплату лишь одного дня, поэтому этот, третий сеанс оплачиваться не будет. В остальном эксперимент проходил по прежней схеме: два выполненных задания, за которыми следовало вмешательство Деси. Во время следующего за этим восьмиминутного перерыва испытуемые из группы Б, которым не платили, как ни странно, играли с головоломкой немного дольше, чем на преды- дущих сеансах. Может быть, она увлекала их все больше и больше, может быть, это была просто статистическая погрешность. Но испытуемые из группы А, которые раньше полу- чали плату, отреагировали по-другому. Теперь они тратили значительно меньше времени на решение головоломки – на две минуты меньше, чем во время оплачиваемого сеанса, и, кроме того, почти на целую минуту меньше, чем на первом сеансе, когда они впервые взяли в руки головоломку и явно испытывали к ней интерес. Подтверждая то, что Харлоу обнаружил двумя десятилетиями ранее, Деси заключил, что человеческая мотивация, видимо, подчиняется законам, идущим вразрез с представлени- ями большинства ученых и обычных граждан. Мы знали, что заставляет людей действовать с полной самоотдачей, хоть в офисе, хоть на игровой площадке. Вознаграждения, особенно наличность, подогревали интерес и повышали работоспособность. То, что Деси обнаружил и позже подтвердил в двух дополнительных исследованиях, противоречило нашим знаниям. «Когда деньги используются в качестве внешнего вознаграждения за какую-либо деятель- ность, люди теряют к этой деятельности живой, искренний интерес», – писал он [5] . Возна- граждение может обеспечить кратковременный подъем работоспособности, так же, как доза кофеина может дать несколько дополнительных часов бодрости. Но эффект сходит на нет Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 13 и, что еще хуже, может снизить у человека долговременную мотивацию к продолжению работы. Люди, говорил Деси, имеют «врожденную склонность искать новое и преодолевать трудности, развивать и применять свои способности, исследовать и учиться». Но это третья побудительная сила оказалась более хрупкой, чем две другие, для ее поддержания требова- лась подходящая атмосфера. «Тот, кто заинтересован в развитии и укреплении внутренней мотивации у детей, сотрудников, студентов и так далее, не должен концентрироваться на таких системах внешнего контроля, как денежные вознаграждения», – писал он в более позд- ней работе [6] . Так начиналось то, что для Деси стало растянувшейся на всю жизнь попыткой переосмыслить, почему мы делаем то, что делаем. Поиски, которые иногда приводили к спо- рам с коллегами-психологами, стали причиной его увольнения из школы бизнеса и поста- вили под вопрос принципы функционирования организаций во всех сферах деятельности. «Это было очень вызывающе, – сказал мне Деси однажды весенним утром, спустя 40 лет после экспериментов с кубиком сома. – Никто не ожидал, что вознаграждение может оказывать негативное воздействие». * * * Это книга о мотивации. Я хочу показать, что наши знания по этому вопросу во мно- гом попросту ошибочны и что прозрения, к которым Харлоу и Деси пришли десятилетия назад, находятся гораздо ближе к истине. Проблема в том, что большинство компаний еще не созрели для нового понимания того, что нас действительно мотивирует. Слишком много таких организаций, которые до сих пор в своей деятельности опираются на представления о человеческом потенциале и личной эффективности, которые не были как следует изучены, опираются больше на фольклор, чем на науку и к тому же устарели. Они продолжают при- менять такие методы, как краткосрочные поощрительные планы и схемы оплаты по резуль- татам, несмотря на растущее число свидетельств того, что такие меры обычно не срабаты- вают и часто наносят вред. Что еще хуже, эти неапробированные методы проникли в наши школы, где учащихся, наше будущее рабочее поколение завлекают айподами, наличными и купонами на пиццу, «стимулируя» их учиться. И это большая ошибка. Хорошая новость заключается в том, что решение лежит перед нами – в результатах работы группы ученых, изучающих поведение, которые продолжили изыскания Харлоу и Деси. Благодаря их исследовательским трудам, продолжавшимся без лишней шумихи на протяжении последних пятидесяти лет, перед нами открывается более динамичная картина человеческой мотивации. Слишком долго сохранялся разрыв между научным знанием и практикой бизнеса. Цель книги – заполнить эту брешь. Книга разбита на три части. В первой части рассмотрены недостатки нашей системы «поощрение/наказание» и предложено новое понимание мотивации. В главе 1 исследуется, как доминирующая концепция мотивации оказалась несовместима со многими аспектами современного бизнеса и повседневной жизни. В главе 2 приведено семь причин, по которым внешние стимулы типа кнута и пряника часто дают результат, обратный запланированному. (За ней следует краткое дополнение, глава 2а, где описаны особые обстоятельства, когда кнут и пряник действительно могут оказаться эффективными). Глава 3 дает представление о том, что я называю поведением типа I: об образе мышления и о подходе к бизнесу, основан- ным на реальных исследованиях человеческой мотивации и стимулируемым нашей третьей побудительной силой – нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое, а также лучше относиться к себе и окружающему нас миру. Вторая часть, посвященная изучению трех элементов поведения типа I, демонстрирует, как отдельные люди и целые организации используют их, чтобы добиваться лучших резуль- Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 14 татов и более глубокого удовлетворения. В главе 4 исследуется автономия, наше стремле- ние к самоуправлению. В главе 5 анализируется мастерство, наше побуждение становиться все лучше и лучше в своем деле. Глава 6 отведена под исследование целеустремленности, нашего желания быть частью чего-то большего, чем мы сами. Третья часть – это практикум, посвященный поведению типа I: полный комплект под- сказок, упражнений и ресурсов, призванных помочь вам создать условия, в которых такое поведение может проявляться. Здесь вы найдете самый разный материал – от рекомендо- ванной литературы для дальнейшего изучения этой темы до вопросов к дискуссии в вашем книжном клубе и сверхкраткого конспекта данной книги, который поможет вам произвести хорошее впечатление на какой-нибудь вечеринке. И хотя книга в основном о бизнесе, в этом разделе я выскажу некоторые мысли о том, как применить данные концепции к образованию и к нашей жизни вне работы. Но начнем мы с мысленного эксперимента, требующего вернуться в прошлое, в те дни, когда Джон Мейджор был британским премьер-министром, Барак Обама – молодым преподавателем права, для выхода в Интернет нужен был модем и телефонная линия, а слово «блэкберри» не означало ничего, кроме ягоды. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 15 Часть первая Новая операционная система |