Что нас мотивирует. Дэниель ПинкДрайв Что на самом деле нас мотивирует
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Глава 2 Семь причин, по которым метод кнута и пряника (часто) не помогает… Движущийся объект будет продолжать движение, а покоящийся объект будет оста- ваться неподвижным, если на него не действует внешняя сила. Это первый закон Ньютона. Как и другие его законы, он прост и элегантен, и в этом отчасти и заключается его сила. Даже люди вроде меня, с трудом осилившие школьный курс физики, способны понимать его и использовать для объяснения явлений внешнего мира. Мотивация 2.0 в чем-то с ним схожа. В ее основе лежат две простые идеи. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению. Наказание за поведение обычно приводит к ее угасанию. И точно так же, как принципы Ньютона помогают объяснить окружающий нас мир или рассчитать траекторию брошенного мяча, принципы Мотивации 2.0 могут помочь нам в понимании социальной среды и предсказании траектории человеческого поведения. Но на субатомном уровне ньютоновская физика сталкивается с проблемами. Там, в мире адронов, кварков и котов Шредингера, все становится странным и непонятным. Холодная рациональность Исаака Ньютона уступает место сумасбродной непредсказуемо- сти Льюиса Кэрролла. И в этом отношении мы тоже можем провести некоторые аналогии с Мотивацией 2.0. Когда поощрения и наказания сталкиваются с нашей третьей побудитель- ной силой, в дело вступает нечто вроде поведенческой квантовой механики и начинают про- исходить странные вещи. Разумеется, исходным пунктом любого обсуждения мотивации на рабочем месте слу- жит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Жалованье, оплата договорных работ, некоторые пособия и немногочисленные льготы составляют то, что я называю «базовым вознаграждением». Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутрен- ней. Вы вообще не получите никакой мотивации. Но как только мы преодолеваем этот порог, кнуты и пряники могут дать результаты, прямо противоположные тому, чего мы намеревались достичь. Механизмы, призванные повышать мотивацию, могут ее подавлять. Тактика, нацеленная на стимулирование креатив- ности, может привести к ее снижению. Программы поощрения добрых дел могут привести к их исчезновению. В то же время вместо сдерживания негативного поведения награды и наказания могут, напротив, высвободить его и спровоцировать рост мошенничества, разви- тие привыкания и опасной косности мышления. Все это очень необычно. И проявляется не при любых обстоятельствах (о чем подроб- нее мы будем говорить в приложении к этой главе). Но, как показывает эксперимент Эдварда Деси с кубиками сома, многие методы, в эффективности которых мы не сомневаемся, дают парадоксальные результаты: последствия могут быть прямо противоположными тем, кото- рых мы ожидали. Это и есть дефекты системы Мотивация 2.0. И они проявляются в любом деле, чем бы мы ни занимались. Меньше желаемых результатов Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 27 Одна из самых известных сцен в американской литературе предлагает нам важный урок, касающийся человеческой мотивации. Во второй главе «Приключений Тома Сойера» перед Томом встает невыносимо скучная задача: побелить забор тети Полли общей пло- щадью 75 квадратных метров. Нельзя сказать, что это поручение сильно его обрадовало. «Жизнь показалась ему пустой, а существование – тяжким бременем», – пишет Марк Твен. Но как раз в ту минуту, когда Том почти потерял всякую надежду, его посетило вдох- новение. «Не более и не менее, как настоящее ослепительное вдохновение». Когда его друг Бен, проходя мимо, начинает издевается над Томом по поводу его печального жребия, Том ведет себя неожиданно. Вождение кистью по забору – это не ужасно рутинная работа, а фантастическая привилегия, источник, э-э-э… внутренней мотивации. Работа оказывается настолько увлекательной, что, когда Бен просит позволить ему сделать несколько мазков, Том отказывает. Он не уступает, пока Бен в обмен на эту редкую возможность не отдает ему свое яблоко 5 Вскоре подходят другие мальчики, которые все как один попадают в расставленную Томом ловушку и в конечном итоге белят забор – в несколько слоев – вместо него. Из этого эпизода Твен выводит ключевой принцип мотивации, а именно: «что Работа – это то, что человек ОБЯЗАН делать, а Игра – то, чего он делать не обязан». Далее он пишет: «В Англии есть богатые джентльмены, которым нравится в летнюю пору править поч- товой каретой, запряженной четверкой лошадей, поскольку эта привилегия стоит им боль- ших денег; но если бы им предложили плату за это занятие, то игра превратилась бы в работу и потеряла для них всякий интерес» [19] Иными словами, поощрения могут играть роль философского камня в поведенческой алхимии: они способны превращать интересную задачу в нудную рутину. Они могут обра- щать игру в работу. И, снижая внутреннюю мотивацию, они могут свести на нет работоспо- собность, креативность и даже безупречное поведение. Назовем это «эффектом Сойера» 6 Ряд интригующих экспериментов, проведенных в разных странах, позволяет выделить четыре сферы, в которых проявляется этот эффект, и в очередной раз демонстрирует разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой. Внутренняя мотивация Ученые, подобно Деси, занимавшиеся изучением поведения, пришли к открытию «эффекта Сойера» почти сорок лет назад, хотя этим термином они не пользовались. Описы- вая парадоксальные последствия применения внешних стимулов, они использовали такое понятие, как «скрытые издержки поощрений». Этот термин даже дал название первой книге, написанной на эту тему, изданному в 1978 году сборнику, подготовленному к печати психо- логами Марком Леппером и Дэвидом Грином. Одно из ранних исследований Леппера и Грина (которое они провели вместе с Робер- том Нисбеттом) снискало классический статус и стало одним из самых упоминаемых в лите- ратуре по мотивации. Три исследователя в течение нескольких дней наблюдали за группой 5 Прим. ред.: Позволю себе процитировать то место из романа, где описывается эта трансформация.«Что, старик, рабо- тать приходится, а? <…>Том пристально посмотрел на Бена и спросил:– Чего ты называешь работой?– А это, по-твоему, не работа, что ли?Том снова принялся белить и ответил небрежно:– Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.– Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!Кисть все так же равномерно двигалась по забору.– Нравится? А почему же нет? Небось не каждый день нашему брату достается белить забор.После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, оста- навливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу». (М. Твен. Приключения Тома Сойера. Пер. Н. Дарузес). 6 Двухстороннее определение «эффекта Сойера» таково: результат действия методов, способных превратить игру в работу или работу в игру. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 28 дошкольников и выявили детей, предпочитавших проводить свободное время за рисова- нием. Затем они поставили эксперимент, чтобы выяснить, как повлияет поощрение на дея- тельность, от которой эти дети получали явное удовольствие. Экспериментаторы разделили детей на три группы. Первая – группа «ожидаемого поощрения». Они показывали каждому ребенку украшенную голубой лентой грамоту «Победитель игры», на которой было написано его имя, и спрашивали, согласен ли он пори- совать, чтобы получить эту награду. Вторая – группа «неожиданного поощрения». Исследо- ватели просто спрашивали этих детей, хотят ли они рисовать. Если они давали согласие, то по окончании сеанса ученые вручали каждому из них грамоту «Победитель игры». Третья – группа «без поощрения». Исследователи спрашивали этих детей, хотят ли они рисовать, но ничего им не обещали и не вручали. Спустя две недели во время свободного выбора занятий учителя раздали бумагу и фло- мастеры, а исследователи в это время скрытно наблюдали за учащимися. Дети, входившие раньше в группы «неожиданного поощрения» и «без поощрения», рисовали так же много и с таким же удовольствием, как раньше, до эксперимента. Но дети из первой группы, кото- рые ожидали, а затем получили награду, выказали гораздо меньший интерес к рисованию и потратили в результате на него гораздо меньше времени [20] . Эффект Сойера проявился. Даже по прошествии двух недель эти привлекательные призы – такие распространенные в клас- сах и офисах – превратили игру в работу. Следует пояснить, что необязательно награды как таковые подавили интерес детей к рисованию. Помните, если дети не ожидали награды, ее получение оказывало очень незначи- тельное влияние на их внутреннюю мотивацию. Только условные поощрения – если ты сде- лаешь то, то получишь это – оказывали негативное воздействие. Почему? Поощрения типа «если – то» требуют от людей частично поступиться своей самостоятельностью. Подобно джентльменам, управляющим каретами за деньги, а не ради удовольствия, они теряют часть контроля над собственной жизнью. И это может перекрыть источник их мотивации, лишая деятельность всякого удовольствия. Леппер и Грин повторили этот эксперимент еще несколько раз и получили схожие результаты. Со временем и другие исследователи столкнулись с аналогичными результатами в ходе исследований, проведенных со взрослыми испытуемыми. Снова и снова они обнару- живали, что под влиянием внешних поощрений – особенно условных, ожидаемых, «если – то» наград – третья побудительная сила гаснет, словно свеча на ветру. Эти открытия были настолько невероятными – в конце концов, они подвергали сомне- нию стандартную методику, применяемую в большинстве компаний и учебных заведений, – что в 1999 году Деси и двое его коллег заново проанализировали проведенные за три деся- тилетия исследования на эту тему, чтобы подтвердить их результаты. «Тщательное изучение воздействия поощрения по результатам 128 экспериментов позволяет сделать заключение, что материальные стимулы имеют тенденцию оказывать в основном негативное влияние на внутреннюю мотивацию, – установили они. – Когда институты – семьи, школы, компании и спортивные команды – фокусируются на кратковременных целях и находят нужным кон- тролировать поведение людей, они причиняют значительный и непоправимый вред» [21] Попробуйте поощрять занятия ребенка математикой, платя ему за каждую страницу решенных задач из сборника упражнений, и он почти наверняка на какое-то время станет более прилежным учеником, но потеряет интерес к математике на всю оставшуюся жизнь. Возьмите промышленного дизайнера, любящего свою работу, и попробуйте заставить его работать лучше, поставив его вознаграждение в зависимость от успешности продукта, и он почти наверняка будет некоторое время работать как маньяк, но в долговременном плане его интерес к своей работе снизится. Как написано в одной из авторитетнейших книг о пове- дении: «Люди применяют поощрения, надеясь получить выгоду от повышения мотивации Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 29 и влияния на поведение другого человека, но при этом они часто несут непредвиденные и невидимые потери, подрывая внутреннюю мотивацию этого человека к данной деятельно- сти» [22] Это одно из самых проверенных открытий, сделанных в общественных науках, а также одно из самых игнорируемых. Несмотря на усилия нескольких квалифицированных и страстных популяризаторов, в частности Альфи Кона, чья пророческая книга 7 «Наказан- ные наградой» предъявляет внешним стимулам уничтожающее обвинение, мы упорствуем в попытках мотивировать людей с помощью этого метода. Может быть, мы страшимся отка- заться от Мотивации 2.0, несмотря на ее очевидные недостатки. Возможно, у нас в голове не укладывается причудливая квантовая механика внутренней мотивации. Или, пожалуй, есть более веская причина. Даже если контролирующие награды типа «если – то» дают эффект Сойера, то, может быть, они заставляют людей лучше работать? Если это так, то они, вероятно, не так уж плохи. Итак, давайте зададимся вопросом: повы- шают ли эффективность внешние поощрения? Чтобы узнать это, четыре экономиста отпра- вились в Индию. Высокая эффективность Одна из трудностей лабораторных экспериментов, исследующих воздействие таких внешних мотиваторов, как деньги, – их стоимость. Если вы рассчитываете платить людям за некую деятельность, вы должны предложить им более или менее значимую сумму. А в Соединенных Штатах или Европе, где уровень жизни довольно высок, сумма, представ- ляющаяся значительной для одного индивида, помноженная на десятки участников, может вылиться в неприемлемо высокие счета для ученых, изучающих человеческое поведение. Отчасти из стремления обойти эту проблему квартет экономистов, включая Дэна Ари- эли, которого я упоминал в прошлой главе, организовал в индийском городе Мадураи лабо- раторию для изучения влияния, которое внешние стимулы оказывают на работоспособность. Поскольку стоимость жизни в сельских районах Индии намного ниже, чем в Северной Аме- рике, исследователи могли предлагать испытуемым большие вознаграждения без риска разо- риться самим. Они набрали 87 участников и попросили их играть в различные игры, например, мета- ние теннисных мячей в мишень, разгадывание анаграмм, запоминание последовательно- стей цифр и другие, требующие применения моторных навыков, креативности или концен- трации. Чтобы проверить степень воздействия стимулов, экспериментаторы предлагали за достижение определенных уровней результативности три типа поощрений. Треть участников могла получить маленькое вознаграждение – 4 рупии (что состав- ляло в то время примерно 50 американских центов и равнялось дневному заработку в Маду- раи) за достижение определенного уровня результативности. Вторая треть могла заработать среднее вознаграждение – 40 рупий (около 5 долларов, то есть двухнедельный заработок). И еще одна треть могла получить очень большое вознаграждение – 400 рупий (около 50 дол- ларов – примерный заработок за пять месяцев). Что же произошло? Можно ли было по размеру вознаграждения предсказать уровень эффективности? Да. Но не так, как можно было ожидать. Как оказалось, люди, которым предлагали бонусы среднего размера, показывали ничуть не лучшие результаты, чем те, кто получал маленькое вознаграждение. А члены группы, получавшей суперстимулы в 400 рупий? Они выступили хуже всех. Практически по всем показателям они отставали от участников, полу- 7 Kohn A. Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. N.Y., 1993. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 30 чавших низкие и средние вознаграждения. Излагая результаты исследования в докладе Федеральному резервному банку в Бостоне, ученые писали: «В восьми из девяти заданий, за выполнением которых мы следили в ходе трех экспериментов, более высокие стимулы приводили к ухудшению результатов» [23] Давайте остановимся на этом заключении подробнее. Четыре экономиста – два из MIT, один из университета Карнеги – Меллона и один из Чикагского университета – берутся про- водить исследование для Федеральной резервной системы, одного из самых могуществен- ных экономических игроков в мире. Но вместо подтверждения простого принципа бизнеса: более высокое вознаграждение ведет к более высоким результатам, они, похоже, доказы- вают его несостоятельность. И не только американские исследователи приходят к этим пара- доксальным выводам. В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики – альма- матер 11 нобелевских лауреатов – проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот заключение этих экономистов: «Мы полагаем, что финансовые стимулы… могут в конечном итоге отрицательно влиять на общие результаты деятельности» [24] . По обе стороны Атлантики существует разрыв между тем, что наука знает, и тем, что бизнес делает. «Многие существующие институты предлагают очень большие стимулы тем, кто решает задачи того же типа, что использовали мы, – пишут Ариэли и его коллеги. – Наши результаты ставят под сомнение [эту] практику. Наш эксперимент подсказывает… что нельзя быть уверенными в том, что введение или увеличение стимулов неизменно повышает эффек- тивность». Напротив, во многих случаях условные стимулы – этот спасательный круг всех управленцев, пытающихся мотивировать служащих – могут быть «проигрышной страте- гией». Несмотря на мнение уважаемых авторов, немногие из нас посвящают свое рабочее время метанию теннисных мячиков или разгадыванию анаграмм. Что насчет более твор- ческих задач, имеющих больше общего с тем, чем мы в действительности занимаемся на работе? Креативность Немного есть тестов, столь же подходящих для быстрой проверки умения решать задачи, как тест под названием «Проблема со свечой». Придуманный психологом Карлом Данкером в 1935 году, тест используется в самых разных экспериментах в области поведен- ческих наук. Попробуйте его повторить и посмотрите, что у вас получится. Вы сидите за столом, приставленным к деревянной стене, и экспериментатор дает вам предметы, изображенные ниже: свечу, коробку кнопок и коробок со спичками. Задача со свечой. Исходные условия Задача со свечой решена Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол или на пол. Подумайте, как бы вы решили эту проблему. Многие начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Но из этого ничего не выходит. Некоторые пробуют зажечь спичку, рас- Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 31 плавить боковую поверхность свечи и прикрепить ее к стене. Это тоже не помогает. Но, потратив пять или десять минут, большинство людей находят решение, которое вы можете увидеть ниже. Ключевой момент в том, чтобы преодолеть так называемую «функциональную фикси- рованность». Вы смотрите на коробку и видите в ней лишь одну функцию – емкость для кно- пок. Но, подумав, вы, в конце концов, догадываетесь, что эта коробка может выполнять еще одну функцию – подставки для свечи. Используя выражения из предыдущей главы, решение не алгоритмическое (следовать по заданному пути), а эвристическое (отбросить привычные схемы, чтобы найти нестандартную стратегию). Что произойдет, если вы поставите перед людьми концептуальную задачу вроде этой и предложите им вознаграждение за быстрое решение? Сэм Глюксберг, психолог, работаю- щий в настоящее время в Принстонском университете, проверил это еще несколько деся- тилетий назад, замеряя с помощью секундомера, насколько быстро две группы участников решали задачи. Одной группе он сообщал, что будет следить за продолжительностью их работы просто затем, чтобы определить норму: сколько времени обычно требуется человеку на решение подобной головоломки. Второй группе он предлагал стимулы. Если по резуль- татам теста испытуемый попадал в группу лучших, которую составляли 25 % участников, показавших наименьшее время среди всех протестированных, он получал 5 долларов. Если время участника было самым лучшим, вознаграждение составляло 25 долларов. С учетом инфляции это были вполне пристойные деньги, которые можно было получить за несколько минут работы, короче говоря, отличный стимул. Результаты эксперимента показали, что испытуемым, мотивированным вознагражде- нием, для решения задачи потребовалось в среднем на три с половиной минуты больше, чем участникам, не получавшим вознаграждение [25] . Вопреки всем догматам Мотивации 2.0 стимул, призванный обострять мышление и активизировать творческий потенциал, в конеч- ном итоге притуплял мышление и глушил творческое начало. Почему? Вознаграждения в силу своей природы сужают наш фокус. Это полезно, когда существует ясно обозначенный путь решения задачи. Они помогают нам смотреть только вперед и действовать быстрее. Но влияние мотиваторов типа «если – то» губительно, если требуется решить задачу, подоб- ную проблеме со свечой. Как показал эксперимент, вознаграждение сужало у людей фокус и мешало им взглянуть на вещи шире, что позволило бы найти новое применение известным предметам. Видимо, нечто подобное происходит и в случаях, когда требуется не столько решить существующую проблему, сколько постоянно создавать что-то новое. Тереза Амабайл, пре- подаватель Гарвардской школы бизнеса и один из ведущих исследователей креативности, провела множество экспериментов, изучая влияние условных вознаграждений на творче- ский процесс. Для одного из исследований она вместе с двумя коллегами привлекла 23 про- фессиональных художника из Соединенных Штатов, которые работали как на заказ, так и «для души». Они просили художников отобрать в случайном порядке по десять картин, напи- санных на продажу и написанных для себя. Затем Амабайл и ее команда отдали эти работы на суд группы квалифицированных художников и экспертов, ничего не знавших об исследо- вании, и попросили их оценить произведения с точки зрения креативности и технического мастерства. «Результаты были просто поразительными, – писали ученые. – Работы, выполненные на заказ, были оценены как гораздо менее креативные, чем незаказанные работы, хотя с точки зрения технического качества они были оценены одинаково. Более того, сами худож- ники признавались, что чувствуют себя гораздо стесненнее, работая по заказу, чем в тех слу- чаях, когда пишут для себя». Один художник, которого они интервьюировали, описывает эффект Сойера в действии: Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 32 «Не всегда, но в большинстве случаев, когда вы пишете картину для кого-то другого, это становится больше “работой”, чем приятным времяпровождением. Когда я пишу для себя, то чувствую исключительно радость творчества и могу проработать всю ночь, даже не заметив этого. Работая над заказной картиной, вы должны сдерживать себя, и стараться делать то, чего хочет клиент» [26] Еще одно, пролонгированное исследование с участием художников, показало, что оза- боченность внешними вознаграждениями может, как ни странно, быть помехой на пути к конечному успеху. В начале 1960-х годов исследователи провели опрос среди студентов второго и третьего курсов художественной школы при Чикагском художественном инсти- туте, выясняя их отношение к работе и ведущий тип мотивации: внутренний или внешний. Используя эти данные в качестве исходных, другой исследователь в начале 1980-х годов проследил судьбу этих студентов, решив выяснить, как развивается их карьера. Вот один из самых интересных выводов, особенно актуальный для мужчин: «Чем меньше свидетельств наличия внешней мотивации было отмечено в процессе обучения в художественной школе, тем более существенными были профессиональные успехи в искусстве, как через несколько лет после выпуска, так и почти двадцать лет спустя». Внутренне мотивированные живо- писцы и скульпторы, для которых главной наградой была радость открытий и решение твор- ческих задач, оказались способны пережить тяжелые времена – и недостаток денег и призна- ния, которые являются почти неизбежным спутником карьеры художника. И это порождало еще один парадокс зазеркалья третьей побудительной силы. «Те художники, которые зани- мались живописью и скульптурой скорее ради удовольствия, получаемого от творческого процесса, чем ради внешних наград, создавали произведения, получавшие больше призна- ния в обществе, – говорится в исследовании. – Именно те, кто меньше всего гнался за внеш- ними наградами, в конечном итоге получили их» [27] Разумеется, этот результат справедлив не для всех типов задач. Амабайл и другие уче- ные обнаружили, что внешние стимулы могут быть эффективны для выполнения алгорит- мических задач, решение которых зависит от следования по известному пути к его логиче- скому завершению. Но для правополушарной деятельности, требующей гибкого подхода, изобретательности или видения перспективы, условные награды могут представлять опас- ность. Поощряемым таким образом работникам часто бывает трудно замечать происходящее на периферии и находить оригинальные решения. И это тоже один из твердо установленных фактов в области социальных наук, подвергавшийся на протяжении нескольких лет мно- гократным проверкам и детальным исследованиям, которые проводили Тереза Амабайл и другие ученые [28] . Для художников, ученых, изобретателей, учащихся и многих других внут- ренняя мотивация – желание делать что-то, потому что это интересно, захватывающе и тре- бует напряжения сил, – необходимое условие достижения творческих высот. Но стимулы из разряда «если – то», которые являются главным элементом управленческой стратегии боль- шинства компаний, чаще душат, чем пробуждают творческое мышление. И поскольку эко- номика движется в сторону более эвристической, правополушарной работы и большинству из нас приходится иметь дело с собственными версиями проблемы со свечой, это, возможно, самый тревожный разрыв между научным знанием и предпринимательской практикой. |