Что нас мотивирует. Дэниель ПинкДрайв Что на самом деле нас мотивирует
 Скачать 0.51 Mb.
|
|
Глава 1 Взлет и падение системы Мотивация 2.0 Представьте, что сейчас 1995 год. Вы разговариваете с экономистом, выпускницей биз- нес-школы, имеющей ученую степень по экономике. Вы говорите: «У меня есть хрусталь- ный шар, способный заглядывать в будущее на 15 лет. Я хотел бы проверить вашу способ- ность делать верные прогнозы». Она настроена скептически, но все же решает подыграть вам. «Я расскажу вам о двух новых энциклопедиях: одна только что выпущена в свет, вто- рая будет запущена через несколько лет. Вы должны предсказать, какая из них будет более успешной в 2010 году». «Несите свой шар», – говорит она. «Первая энциклопедия – это продукт Microsoft. Как вы знаете, Microsoft уже довольно крупная и прибыльная компания. А после выхода операционной системы Windows 95, наме- ченного на этот год, она станет колоссом, который положит начало новой эре. Именно Microsoft будет финансировать эту энциклопедию. Она будет платить профессиональным авторам и редакторам, которые напишут статьи на тысячи разных тем. Хорошо оплачивае- мые менеджеры будут наблюдать за тем, чтобы этот проект был закончен в срок и уложился в бюджет. Затем Microsoft будет продавать эту энциклопедию на компакт-дисках, а позже и через Интернет. Рождение второй энциклопедии не будет связано с какой-либо компанией. Она будет создаваться десятками тысяч людей, которые будут писать и редактировать статьи ради соб- ственного удовольствия. Для участия в этом проекте им не потребуется какая-то особая ква- лификация. И никто не заплатит им за написание и редактирование статей ни доллара, ни иены. Участники будут трудиться – кто по 20, кто по 30 часов в неделю – совершенно бес- платно. Сама энциклопедия, которая будет онлайн-сервисом, также будет бесплатной – жела- ющие воспользоваться ею не будут ничего платить за это. Теперь, – говорите вы экономисту, – мысленно загляните на 15 лет вперед. Мой хру- стальный шар показывает, что в 2010 году одна из этих энциклопедий будет самой большой и популярной в мире, а вторая прекратит свое существование. Так кто же победит, а кто проиграет?» Я сомневаюсь, что в 1995 году вы нашли бы хоть одного трезвомыслящего экономиста на планете, который не выбрал бы в качестве успешной модели первый из этих проектов. Любой другой вывод был бы просто смехотворным, поскольку противоречил практически всем деловым принципам, которым наша экономист учила своих студентов. Это было бы все равно что спросить зоолога, кто победит в беге на 200 метров: гепард или ваш свояк. Как говорится, без вариантов. Разумеется, эта разношерстная компания добровольцев могла что-то произвести на свет. Но этот продукт ни в коем случае не смог бы конкурировать с предложением от могу- щественной компании, работающей ради получения прибыли. Все мотивы этих любителей были несостоятельны. Microsoft собиралась извлечь выгоду из успеха своего продукта; каж- дый участник другого проекта с самого начала знал, что успех не принесет никаких денег. Самое главное, что авторы, редакторы и менеджеры Microsoft получали плату. Работавшим Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 16 над вторым проектом никто не платил. Наоборот, эти люди теряли деньги каждый раз, когда брались за бесплатную работу, вместо того чтобы трудиться где-нибудь за плату. Ответ был настолько очевиден, что наш экономист даже не подумала бы поставить этот вопрос во время экзамена на своем курсе MBA. Он был слишком легок. Но вы знаете, чем все закончилось. В 2009 году, 31 октября Microsoft прекратила поддержку MSN Encarta – своей CD– и онлайн-энциклопедии, продержавшейся на рынке 16 лет. Тем временем «Википедия» – вторая модель – стала в итоге самой большой и популярной энциклопедией в мире. Прошло всего восемь лет с ее появления, а сегодня в ней насчитывается уже почти 3 миллиона статей на английском и более 10 миллионов статей на 260 других языках [7] Что же случилось? Очень трудно объяснить этот результат в рамках традиционных воззрений на человеческую мотивацию. Триумф кнута и пряника Все компьютеры – будь то гигантский мейнфрейм из экспериментов Деси, iMac, на котором я работаю, или смартфон, покоящийся в вашем кармане, – имеют операционную систему. Под поверхностью устройств, которых вы касаетесь, и программ, с которыми вы работаете, скрывается сложный слой программного обеспечения, включающий инструк- ции, протоколы и соглашения, обеспечивающие бесперебойное функционирование всей системы. Многие из нас не особо задумываются об операционных системах. Мы замечаем их лишь тогда, когда они начинают давать сбои, когда аппаратные и программные средства, которыми они управляют, становятся настолько сложными, что действующая операционная система с ними не справляется. Тогда компьютер начинает отказывать. Мы предъявляем пре- тензии. А умные разработчики программного обеспечения, вечно занятые латанием дыр в своей программе, садятся писать кардинально улучшенную, новую версию программы. У общества тоже есть своя операционная система. Законы, традиции и экономические механизмы, с которыми мы сталкиваемся каждый день, расположены поверх слоя инструк- ций, протоколов и предположений о том, как устроен окружающий нас мир. И в значитель- ной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относи- тельно человеческого поведения. В самую раннюю пору – я имею в виду очень давно, скажем, 50 000 лет назад – основ- ное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, – этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0. Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, при- нятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффек- тивность. По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужа- ками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операци- онная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отве- чать возросшим требованиям. На самом деле иногда нам требовались способы сдерживания этих потребностей, чтобы предостеречь меня от попыток украсть ваш обед, а вас – от того, чтобы увести мою жену. И вот, совершив выдающийся подвиг в сфере культурной инже- нерии, мы постепенно заменили имевшуюся систему новой версией, более совместимой с нашими методами работы и образом жизни. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 17 Ядром этой новой и усовершенствованной операционной системы было пересмот- ренное и уточненное представление: люди – это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. Эта первая мотивационная сила была важна по-прежнему, в этом не прихо- дится сомневаться, но она не давала полного ответа на вопрос, кто мы. У нас был также вто- рой базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система, назовем ее Мотивация 2.0. (Конечно, другие животные тоже реагируют на поощрения и наказания, но только люди оказались в состоянии приспособить эту мотивационную силу для развития самых разных аспектов жизни – от договорного права до ночных магазинов.) Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире, особенно на протяжении двух последних сто- летий. Возьмем промышленную революцию. Технические усовершенствования – паровые двигатели, железные дороги, повсеместное распространение электричества – играли исклю- чительную роль в стимулировании производства. Но такую же роль играли и менее осязае- мые инновации, в частности работа американского инженера по имени Фредерик Уинслоу Тэйлор. В начале 1900-х годов Тэйлор, считавший, что предприятиями управляют нераци- онально и бессистемно, придумал то, что он назвал «научным управлением». Его изобрете- ние было формой «программного обеспечения», специально созданного для работы поверх платформы Мотивация 2.0. И оно получило быстрое и повсеместное распространение. Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. И чтобы обеспечить это, вы просто поощряли нужное вам поведение и наказывали за пове- дение, которое считали неприемлемым. Люди рационально реагировали бы на эти воздей- ствия извне, эти внешние стимулы, и преуспевали бы, так же, как и система в целом. Мы склонны считать, что экономический рост питали уголь и нефть. Но в определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником. Операционная система Мотивация 2.0 продержалась очень долго. Фактически она настолько глубоко проникла в нашу жизнь, что многие из нас едва ли отдают себе отчет в ее существовании. Дело в том, что уже настолько давно, насколько далеко может простираться наша память, мы формируем структуру своих организаций и собственной жизни в соответ- ствии с главным ее положением: чтобы повышать эффективность, увеличивать производи- тельность и содействовать достижению совершенства, нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представ- ление о человеке в Мотивации 2.0 не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта опера- ционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе. С течением времени, с усложнением экономики, с возрастанием требований к квали- фикации людей, которым приходилось овладевать новыми, более совершенными навыками, подход, основанный на Мотивации 2.0, начал встречать определенное сопротивление. В 1950-е годы Абрахам Маслоу, в прошлом студент Гарри Харлоу, развивал новое, гуманисти- ческое направление в психологии, которое отказалось от идеи, что человеческое поведение, подобно крысиному, сводится исключительно к стремлению получать положительные сти- мулы и избегать отрицательных. В 1960 году профессор Массачусетского технологического института (MIT) Дуглас Макгрегор позаимствовал некоторые идеи Маслоу, чтобы прило- жить их к сфере бизнеса. Макгрегор поставил под сомнение концепцию о фундаменталь- Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 18 ной человеческой инертности, согласно которой без внешних поощрений и наказаний мы не могли бы ничего достичь. Людьми движут иные, более высокие мотивы. И эти мотивы могли бы приносить пользу бизнесу, если бы руководители и крупные бизнесмены при- знали их важность. Отчасти благодаря работам Макгрегора компании претерпели опреде- ленную эволюцию. Требования к внешнему виду стали менее строгими, графики работы – более гибкими. Руководители многих организаций искали способы предоставить людям больше самостоятельности и содействовать их профессиональному росту. Эти улучшения устранили некоторые недостатки системы, но в целом свелись скорее к скромному усовер- шенствованию, чем к серьезному обновлению, и способствовали таким образом появлению версии Мотивация 2.1. Итак, общий подход остался неизменным, поскольку, в конце концов, был прост в понимании, легко контролировался и без проблем проводился в жизнь. Но за первые десять лет этого столетия, в период глубокой стагнации в самых разных сферах: в бизнесе, тех- нологии и общественном развитии, – мы обнаружили, что эта прочная, старая операцион- ная система работает из рук вон плохо. Она зависает – часто и непредсказуемо. Она вынуж- дает людей искать обходные пути, чтобы компенсировать ее недостатки. И самое главное – она оказывается несовместимой со многими аспектами современного бизнеса. И если мы глубже исследуем эти проблемы несовместимости, мы поймем, что скромные изменения, сводящиеся к латанию дыр, не решат этой проблемы. Что нам нужно, так это полномасштаб- ное обновление. Три проблемы несовместимости Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она не надежна. Ино- гда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной. И знание ее дефектов поможет определить, какие детали следует сохранить, а какие отбросить, когда мы займемся ее обновлением. Ее недостатки распределяются на три широкие категории. Наша нынешняя операционная система стала гораздо хуже совместима, а временами прямо вступает в про- тиворечие с тем, как мы организуем свою деятельность; что мы думаем о своей деятельно- сти; каковы условия нашей деятельности. Как мы организуем свою деятельность Вернемся к энциклопедическому поединку между Microsoft и «Википедией». Согласно постулатам, лежащим в основании Мотивации 2.0, результат, который мы имеем, попросту невозможен. Триумф «Википедии» опровергает, похоже, законы поведенческой науки. Впрочем, если бы эта, от начала и до конца созданная добровольцами-любителями энциклопедия была единственным примером такого рода, мы могли бы отвергнуть его как отклонение от нормы, исключение, лишь доказывающее общее правило. Но это не так. Напротив, «Википедия» представляет собой самую мощную и новаторскую бизнес-модель XXI века: open-source, проект с открытым доступом. Например, когда вы включаете свой домашний компьютер и выходите в Интернет, чтобы узнать прогноз погоды или заказать новые туфли, вы, возможно, используете Firefox, бесплатный интернет-браузер с открытым исходным кодом, созданный почти исключи- тельно усилиями добровольцев из разных стран мира. Труженики, не получающие оплаты, отдающие за просто так свой продукт? Не может быть, чтобы это было жизнеспособно. Их мотивы нелогичны, они противоречат системе. Тем не менее в настоящее время Firefox насчитывает более 150 миллионов пользователей. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 19 Зайдите в IT-отдел крупной компании в любой точке земного шара и попросите устро- ить вам экскурсию. Очень может быть, что корпоративные серверы этой компании рабо- тают на Linux – программном обеспечении, созданном армией безвозмездно работавших программистов и распространяемом бесплатно. Каждый четвертый корпоративный сервер в наши дни работает на Linux. Затем попросите служащего объяснить, как работает веб- сайт его компании. Вероятно, за красивым интерфейсом сайта незаметно трудится Apache – программное обеспечение для веб-серверов с открытым исходным кодом, созданное и поддерживаемое многочисленной группой добровольцев со всего мира. Принадлежащая Apache доля рынка корпоративных веб-серверов составляет 52 %. Иными словами, в компа- ниях, которые в управлении своими сотрудниками обычно полагаются на внешние поощре- ния, некоторые самые важные системы работают на программном обеспечении, созданном посторонними людьми, которые в этих поощрениях, судя по всему, не нуждаются. Сюда входят не только десятки тысяч проектов по разработке программного обеспе- чения из разных стран мира. Сегодня вы можете найти общедоступные поваренные книги, общедоступные учебники, открытые проекты в сфере автомобильного дизайна; открытые медицинские исследования; бесплатные юридические консультации, открытые хранилища фотографий; бесплатное протезирование; общедоступные кредитные кооперативы, колу, выпускаемую по рецепту, находящемуся в свободном доступе, а для тех, кому безалкоголь- ных напитков мало, – выпускаемое по тому же принципу пиво. Этот новый способ организовывать свою деятельность не исключает возможности внешних поощрений. Люди, вносящие свой вклад в движение открытых проектов, не давали обета бедности. Участие в этих проектах может помочь многим из них упрочить свою репу- тацию и отточить профессиональные навыки, что в свою очередь позволит им больше зара- батывать. Предприниматели создали новые и подчас весьма прибыльные компании, помо- гающие организациям внедрять и использовать в своей работе программные приложения с открытым исходным кодом. Но в конечном счете открытый исходный код в той же мере, в какой старые биз- нес-модели опирались на внешнюю мотивацию, зависит от внутренней мотивации, что было продемонстрировано несколькими учеными. Профессор менеджмента из MIT Карим Лахани и консультант Boston Consulting Group Боб Вольф опросили 684 разработчика откры- тых исходных кодов, преимущественно из Северной Америки и Европы, пытаясь выяснить, почему те участвуют в подобных проектах. Лахани и Вольф выявили целую гамму моти- вов, но обнаружили, что «основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация, то есть связанная с творческими переживаниями, сопровождающими работу над данным про- ектом, является самой сильной и распространенной побудительной силой» [8] . Исследователи обнаружили, что подавляющее большинство программистов, по их словам, часто достигали оптимального для решения задач состояния, известного как поток. Кроме того, три немец- ких экономиста, изучавшие открытые проекты по всему миру, пришли к заключению, что их участниками движет «совокупность преимущественно внутренних мотивов», в частно- сти «удовольствие, получаемое от успешного решения проблемы в программном обеспече- нии» и «желание сделать подарок сообществу программистов» [9] . В системе Мотивация 2.0 импульсам такого рода просто нет места. Кроме того, открытый исходный код – лишь один из способов, которыми люди реструк- турируют свою деятельность на новых организационных принципах и руководствуясь дру- гими мотивами. Давайте перейдем от программирования к юридической сфере. Законы в большинстве развитых стран допускают в основном существование двух типов формальных организаций: коммерческих и некоммерческих. Одни делают деньги, другие творят добро. И самый яркий представитель первой категории – публичная корпорация, находящаяся в собственности акционеров и управляемая руководителями, за которыми наблюдает совет Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 20 директоров. На руководителях и директорах лежит одна важнейшая обязанность – обеспечи- вать владельцам акций максимальную прибыль. Другие типы предпринимательских струк- тур руководствуются в своей деятельности теми же принципами. Например, в Соединенных Штатах товарищества, S-корпорации 1 , С-корпорации 2 , общества с ограниченной ответствен- ностью и другие формы бизнеса – все подчинены одной задаче. Целью тех, кто управляет ими – практически, юридически, в каком-то смысле морально, – является получение макси- мальной прибыли. Я искренне рад, что существуют подобные организационные формы и прогрессивные страны, в которых граждане имеют возможность эти организации создавать. Без них наша жизнь была бы далеко не столь благополучной, безопасной и счастливой. Но в последние несколько лет разные люди в разных странах стали менять правила и создавать рецепты новых организационных структур. Например, в апреле 2008 года Вермонт стал первым американским штатом, признав- шим новый тип предпринимательской деятельности, который получил название «неком- мерческое общество с ограниченной ответственностью». Обозначаемая сокращенно L3C, эта организация является корпорацией, но не такой, как мы обычно ее представляем. Как объясняется в одном отчете, «L3C работает аналогично коммерческой организации, при- нося по меньшей мере скромный доход, но ее первейшая цель – приносить существенную общественную пользу». Три других американских штата последовали примеру Вермонта [10] Например, в Северной Каролине одна L3C скупает по всему штату заброшенные мебельные фабрики, модернизирует их в соответствии с современными экологическими требованиями и сдает в аренду по низким ставкам производителям мебели, испытывающим трудности. Предприятие надеется заработать на этом, но его настоящая цель – помочь вдохнуть новую жизнь в слабеющий регион. Тем временем лауреат Нобелевской премии Мухаммед Юнус начал работать над концепцией так называемого «социального бизнеса». Это компании, которые мобилизуют капитал, разрабатывают продукты и продают их на открытом рынке, но делают это ради исполнения более широкой общественной миссии или, как он выражается, «заменяя прин- цип получения максимальной прибыли принципом общественной выгоды». Fourth Sector Network в Соединенных Штатах и Дании учреждает «организации, работающие ради обще- ственного блага» – гибрид, представляющий, по словам его представителей, новую катего- рию организаций, которые одновременно экономически состоятельны и служат целям обще- ства. Один пример: Mozilla, фирма, подарившая нам Firefox, основана как «организация, работающая ради общественного блага». А три американских предпринимателя придумали «корпорацию типа B» – название, означающее, что компании должны внести поправки в свои уставы, изменив стимулы в пользу долговременных ценностей и общественной пользы вместо получения краткосрочной экономической выгоды [11] Конечно, ни открытые проекты, ни предприятия категории «не только ради прибыли», которые раньше невозможно было представить, еще не стали нормой. И не они отправят акционерную компанию на свалку истории. Но сам факт их появления говорит нам нечто важное о том, куда мы движемся. «Сложилось уже целое движение, хотя оно еще не при- нимается всерьез», – сказал журналисту The New York Times юрист, специализирующийся на некоммерческих организациях [12] . Одна из причин этого, вероятно, в том, что цель тра- диционных форм предпринимательства – извлечение максимальной прибыли – идеально согласуется с системой Мотивация 2.0. Тогда как новые организации нацелены на обеспече- 1 Корпорации с особым видом налогообложения, прописанным в разделе S Кодекса о внутренних доходах США. – Прим. ред. 2 Стандартная корпорация с обычным налогообложением. – Прим. ред. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 21 ние максимальной пользы – что не вписывается в эту устаревшую операционную систему, поскольку попирает ее главные принципы. Что мы думаем о своей деятельности Когда в начале 1980-х годов я слушал свой первый курс по экономике, наша препода- вательница – блестящий лектор, державшийся перед аудиторией не хуже генерала Патона, – сделала одно важное разъяснение, прежде чем начертить мелом на доске свою первую кри- вую безразличия. Экономика, объяснила она, не изучает деньги. Она изучает поведение. На протяжении дня каждый из нас постоянно оценивает выгоды и издержки своих действий и затем решает, как ему действовать. Экономисты изучают, не что люди говорят, а что они делают, поскольку мы делаем то, что для нас лучше всего. Мы рациональные калькуляторы, рассчитывающие собственные экономические интересы. Когда я несколько лет спустя изучал право, на горизонте вновь забрезжила похожая идея. Новая на тот момент область знаний «право и экономика» 3 исходила из того, что именно из-за нашего непревзойденного умения блюсти собственные интересы, законы и нормативные документы часто скорее затрудняют, чем облегчают получение разумных и справедливых результатов. Я выжил в юридической школе не в последнюю очередь благо- даря тому, что нашел фразу-талисман и произносил ее на экзаменах: «В мире совершенной информации и низких операционных издержек стороны в процессе переговоров будут стре- миться к максимально выгодному результату». Затем, спустя примерно десять лет, события приняли такой необычный оборот, что заставили меня усомниться во многом из того, над чем я так упорно работал и что, потра- тив огромную сумму взятых в кредит денег, изучал. В 2002 году Нобелевский комитет при- судил свою премию по экономике человеку, который даже не был экономистом. И ему вру- чили самую престижную в этой области награду в основном за открытие того факта, что мы не представляем собой исключительно рациональные калькуляторы, запрограммированные на вычисление собственного экономического интереса, и что стороны часто не стремятся достичь максимально выгодного для себя результата. Дэниел Канеман, американский пси- холог, получивший в том году Нобелевскую премию по экономике за работу, проделанную вместе с Амосом Тверски, психологом из Израиля, помог изменить наш способ осмысления собственной деятельности. И одно из следствий этого нового образа мыслей заключается в том, что он ставит под сомнение многие постулаты Мотивации 2.0. Канеман и другие ученые, работавшие в области поведенческой экономики, соглаша- лись с моим преподавателем в том, что экономика – это изучение экономического поведе- ния человека. Просто они считали, что мы делаем слишком большой упор на экономической составляющей и уделяем недостаточное внимание человеческой. По их мнению, сверхраци- ональной личности с калькулятором вместо мозга в реальности не существует. Это просто удобная фикция. Сыграйте со мной в одну игру, и я попробую проиллюстрировать этот тезис. Предпо- ложим, кто-то дает мне 10 долларов и говорит, что я должен поделиться – частью или всей суммой – с вами. Если вы примете мое предложение, деньги останутся у нас. Если отверг- нете – мы оба ничего не получим. Если я предложил бы вам шесть долларов (оставив себе четыре), вы бы приняли их? Почти наверняка. Если я предложил бы вам пять, вы, вероятно, тоже взяли бы их. Но что если я предложу вам два доллара? Вы их примете? В экспери- менте, проведенном в разных странах, большинство людей отвечали отказом, когда им пред- лагали два доллара и меньше [13] . С точки зрения максимизации дохода это не логично. Если 3 Другое название этой дисциплины – экономический анализ права. – Прим. ред. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 22 вы примете предложенные мною два доллара, вы станете на два доллара богаче. Если вы их отвергнете, вы не получите ничего. Благодаря вашему внутреннему калькулятору вы знаете, что два больше нуля, но, поскольку вы человек, ваше представление о честной игре, ваше стремление взять реванш или просто ваше недовольство перевешивает. В реальной жизни наше поведение намного сложнее, чем это описано в учебниках, и часто противоречит идее, что мы исключительно рациональные существа. Мы не отклады- ваем достаточно денег для пенсии, хотя это очевидно в наших экономических интересах. Мы цепляемся за неудачные инвестиции дольше, чем следует, потому что гораздо острее чув- ствуем боль от потери денег, чем радость от приобретения такого же их количества. Дайте нам на выбор два телевизора, и мы выберем один из них; добавьте третий, ничем не выдаю- щийся вариант, и мы изменим свой выбор. Короче говоря, мы иррациональны, и это вполне предсказуемо, считает экономист Дэн Ариэли, автор книги 4 , предлагающей непринужден- ный и увлекательный обзор поведенческой экономики. Проблема в нашем случае заключается в том, что Мотивация 2.0 предполагает, что мы те самые роботизированные искатели максимальной выгоды, которых я изучал пару деся- тилетий назад. Действительно, сама концепция внешних стимулов основана на том, что мы всегда будем реагировать на них рационально. Но большинство экономистов уже не убеж- дены в этом. Иногда эти стимулы работают. Часто они не срабатывают. И во многих случаях их применение сопровождается негативными последствиями. Короче говоря, новое осмыс- ление нашей деятельности с точки зрения экономики трудно примирить с Мотивацией 2.0. Кроме того, если люди действуют, руководствуясь нелогичными, утратившими акту- альность причинами, почему они не могут исходить в своих действиях из таких оснований, которые помогают обрести смысл и реализовать собственный потенциал? Если мы предска- зуемо иррациональны – а мы, очевидно, такие и есть, – почему бы нам также не быть пред- сказуемо неординарными? Если вам кажется, что в этом есть натяжка, вспомните некоторые примеры нашего странного поведения. Мы уходим с доходных должностей на низкооплачиваемые, но даю- щие нам возможность яснее понимать смысл своей работы. Мы учимся играть на кларнете по выходным, не рассчитывая, что это поможет нам заработать (Мотивация 2.0) или найти себе пару (Мотивация 1.0). Мы играем с головоломками, даже если не получаем несколько изюмин или долларов за их решение. Некоторые ученые уже расширяют границы поведенческой экономики, чтобы ассими- лировать эти идеи. Самый видный из них – Бруно Фрай, экономист из Цюрихского универ- ситета. Подобно поведенческим экономистам, он убежден, что нам нужно выходить за рамки концепции Homo Oeconomicus («экономический человек» – фикция, представляющая людей как роботов, стремящихся к максимизации собственной выгоды). Он предлагает двигаться в несколько ином направлении – к тому, что он называет Homo Oeconomicus Maturus (или «зре- лый экономический человек»). «Эта фигура, – говорит он, – более “зрелая” в том смысле, что она наделена более совершенной мотивационной структурой». Иными словами, чтобы в полной мере понимать экономическое поведение людей, мы должны свыкнуться с идеей, вступающей в противоречие с Мотивацией 2.0. Как пишет Фрай, «внутренняя мотивация имеет огромное значение во всех видах экономической деятельности. Немыслимо, чтобы людей мотивировали исключительно или даже преимущественно внешние стимулы» [14] 4 Dan Ariely. Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. N.Y., 2008. Русское издание: Ариэли Д. Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков. – М., 2010. Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 23 Каковы условия нашей деятельности Если вы руководите другими людьми, быстро оглянитесь через плечо. Там маячит при- зрак. Его зовут Фредерик Уинслоу Тэйлор (помните, мы говорили о нем в этой главе?), и он что-то шепчет вам на ухо. «Работа, – еле слышно говорит Тэйлор, – состоит главным обра- зом из простых, не особенно интересных заданий. Единственный способ заставить людей выполнять их – должным образом их стимулировать и тщательно контролировать». В начале 1900-х годов Тэйлор был, в общем-то, прав. Сегодня для жителей большинства стран это уже не совсем верно. Да, некоторые люди по-прежнему заняты рутинным, не вдохновляющим и требующим внешнего контроля трудом. Но удивительно большое число людей выполняют более сложную, более интересную и более самостоятельную работу. И работа этого типа представляет собой прямой вызов положениям Мотивации 2.0. Начнем со сложного. Ученые, изучающие поведение, часто делят деятельность, кото- рой мы заняты на работе или в школе, на две категории: «алгоритмическую» и «эвристи- ческую». Решая алгоритмическую задачу, вы следуете набору установленных инструкций, проходя по единственному пути, ведущему к единственно верному результату. То есть это работа, у которой есть алгоритм ее выполнения. С эвристической задачей все наоборот. Именно потому, что для нее не существует алгоритма, вы должны экспериментировать, использовать различные возможности и находить нестандартные решения. Работа кассира в продовольственном магазине по большей части алгоритмическая. В основном вы снова и снова проделываете одну и ту же операцию. Разработка рекламной кампании – преимуще- ственно эвристическая работа. Вы должны создать что-то новое. На протяжении XX столетия большая часть работы была алгоритмической, и это не только такой труд, который заключался в закручивании одинаковых шурупов одним и тем же способом на протяжении всего дня. Даже после того, как мы сменили синие воротнички на белые, выполняемые нами задачи часто оставались рутинными. То есть большая часть деятельности – в сфере бухгалтерского учета, в юриспруденции, в финансовой сфере, в про- граммировании и других областях – могла быть сведена к сценарию, к спецификации, к формуле, последовательности шагов, которые приводили к нужному результату. Но сегодня почти на всей территории Северной Америки, Западной Европы, Японии, Южной Кореи и Австралии рутинная работа для белых воротничков исчезает. Она переносится туда, где ее выполнение обходится дешевле. В Индии, Болгарии, на Филиппинах и в других странах работники, получающие меньшую плату, в основном выполняют некий алгоритм, вычис- ляют правильное решение и тут же отсылают его со своего компьютера кому-то, находяще- муся на другом конце Земли. Но перевод деятельности за рубеж – это лишь одна из причин сокращения числа заня- тых алгоритмической, требующей левополушарной активности работой. Точно так же, как рабочий скот и автопогрузчики в свое время вытеснили простой физический труд, компью- теры сегодня облегчают выполнение простой интеллектуальной работы. Так, параллельно с аутсорсингом, который лишь начинает набирать обороты, совершенствуется программное обеспечение, способное выполнять основанные на алгоритмах профессиональные функции лучше, быстрее и дешевле, чем это делаем мы. Это означает, что вашему кузену, дипломиро- ванному бухгалтеру, если он занимается в основном рутинной работой, грозит конкуренция не только со стороны его коллег из Манилы, готовых трудиться за меньшую зарплату, но и со стороны обычной компьютерной программы, способной составлять налоговые декларации, которую может скачать любой желающий, заплатив 30 долларов. По оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co., в Соединенных Штатах лишь 30 % новых рабочих мест связаны с алгоритмической работой, тогда как 70 % новых работников ждет эвристическая деятель- Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 24 ность [15] . Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельностью [16] Это коренным образом меняет наше представление о мотивации. Исследователи, такие как Тереза Амабайл из Гарвардской школы бизнеса, обнаружили, что внешние поощрения и наказания – и кнуты, и пряники – могут прекрасно работать в применении к алгоритми- ческим задачам. Но могут оказаться разрушительными для эвристических. Этот тип задач – поиск нестандартных решений или создание продуктов, о потребности в которых люди даже не подозревали, – целиком зависит от третьей побудительной силы Харлоу. Амабайл назы- вает это принципом внутренней мотивации творчества. Она пишет: «Внутренняя мотивация способствует творчеству; контролирующая внешняя мотивация пагубна для него» [17] . Дру- гими словами, главные догматы Мотивации 2.0 в действительности негативно влияют на эффективность эвристической, правополушарной деятельности, от которой зависят совре- менные экономики. Работа теперь приносит больше удовольствия отчасти из-за того, что стала более твор- ческой и менее рутинной. И это тоже идет вразрез с положениями Мотивации 2.0. Эта опера- ционная система зиждется на убеждении, что работа не может быть приятной сама по себе, и именно поэтому мы должны соблазнять людей внешними вознаграждениями и угрожать им внешними же наказаниями. Одно из неожиданных открытий психолога Михайи Чиксент- михайи, о котором мы еще будем говорить в главе 5, заключается в том, что люди гораздо чаще испытывают «оптимальные переживания» на работе, чем во время досуга. Но если работа по определению доставляет удовольствие все большему и большему числу людей, значит, внешние стимулы, лежащие в основе Мотивации 2.0, становятся все менее актуаль- ными. Более того, как отмечал Деси еще 40 лет назад, добавление внешних поощрений к изначально интересным задачам часто может подавлять мотивацию и снижать работоспо- собность. И снова некоторые базовые представления неожиданно оказываются не такими уж незыблемыми. Приведем любопытный пример: Vocation Vacations (свободный труд во время отпуска). Это бизнес, в котором люди платят свои честно заработанные деньги… чтобы поработать на другом месте. Они используют отпущенное для отдыха время, чтобы попро- бовать себя на месте шеф-повара, владельца магазина велосипедов или заведующего при- ютом для бездомных животных. Появление этого и подобных предприятий позволяет пред- положить, что работа, которая всегда, как считали экономисты, была «в тягость» (нечто такое, чего мы должны избегать, если только не получаем за это плату), становится «в радость» (что-то, к чему можно стремиться даже при отсутствии осязаемой выгоды). Наконец, поскольку считается, что работа – это нечто тоскливое, Мотивация 2.0 под- разумевает, что за людьми нужно приглядывать, чтобы они не отлынивали. Эта идея тоже становится все менее актуальной и во многих отношениях менее осуществимой. Учтите, например, что в одной Америке существует более 18 миллионов хозяйствующих субъектов, которых Американское бюро переписи населения называет «предприятиями, не являющи- мися работодателями», то есть это предприятия, на которых нет оплачиваемых рабочих мест. Поскольку люди на этих предприятиях не имеют подчиненных, им не нужно никем управ- лять и никого мотивировать. Ну а поскольку у них нет боссов, нет никого, кто направлял бы и мотивировал бы их. Они управляют исключительно сами собой. То же самое с людьми, которые технически работают не на себя. В Соединенных Шта- тах 33,7 миллиона человек работают на дому по меньшей мере один день в месяц, а 14,7 миллиона делают это каждый день, тем самым значительная часть рабочей силы выводится из-под пристального внимания менеджмента. В этих условиях люди вынуждены самостоя- тельно управлять собственной работой [18] . Несмотря на то, что многие организации не идут Д. Пинк. «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» 25 на подобные меры, в целом они становятся более компактными и менее иерархическими. В попытке снизить издержки они сокращают раздутое руководящее звено. Это означает, что оставшимся менеджерам приходится наблюдать за большим количеством людей, и как след- ствие они менее пристально всматриваются в каждого конкретного работника. Когда иерархия организаций уплощается, компании нуждаются в людях, которые мотивируют сами себя. Это вынуждает многие организации становиться более похожими на, э-э, «Википедию». Участниками этого проекта никто не «руководит». Никто не сидит, уставившись в потолок и пытаясь придумать, как их «мотивировать». Вот почему это дает эффект. Рутинные, не очень интересные виды деятельности требуют руководства; нестан- дартная, более творческая работа зависит от самоуправления. Один бизнес-лидер, не поже- лавший, чтобы мы упоминали его имя, высказал это совершенно прямо. Когда он проводит собеседование при приеме на работу, то заявляет потенциальным сотрудникам: «Если вам нужно, чтобы я вас мотивировал, я, скорее всего, не буду вас нанимать». * * * Подводя итоги, можно сказать, что Мотивация 2.0 страдает от троякой проблемы несовместимости. Она очень плохо согласуется с теми принципами организации труда, которых придерживается множество новых бизнес-моделей, учитывающих, что мы внут- ренне мотивированы стремиться к высоким целям, а не только к максимизации личной выгоды. Она не соответствует представлениям экономистов XXI века о деятельности чело- века, поскольку экономисты наконец начинают понимать, что мы всесторонне развитые люди, а не экономические роботы, живущие ради одной цели. И ее, что, вероятно, важнее всего, трудно примирить со многим из того, чем мы на самом деле занимаемся на работе, потому что все большее число людей оказываются заняты творческой, интересной и само- стоятельной работой, а не безнадежно рутинным, однообразным и нуждающимся во внеш- нем контроле трудом. Все эти проблемы совместимости предупреждают нас, что в нашей операционной системе что-то разладилось. Но чтобы узнать, в чем именно заключается неполадка, и чтобы сделать важный шаг к построению новой операционной системы, нам нужно поближе взглянуть на сами дефекты. |