Задания. Департамент образования, науки и молодежной политики Воронежской области Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Воронежской области Лискинский промышленнотранспортный техникум имени А. К. Лысенко

• Название: Департамент образования, науки и молодежной политики Воронежской области Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение Воронежской области Лискинский промышленнотранспортный техникум имени А. К. Лысенко
• Дата: 25.11.2022
• Размер: 7.79 Mb.
• Имя файла: Задания.doc
• Тип: Документы; #811196
• страница: 9 из 30

Рис. 4.12. Модель системы в технологическом CASE-решении

Построенная модель является законченным результатом по следующим причинам.

1. 
   Она включает в себя модель существующей неавтоматизированной технологии, принятой на предприятии. Формальный анализ этой модели позволяет выявить узкие места в управлении предприятием и сформулировать рекомендации по его улучшению (независимо от того, предполагается ли дальнейшая разработка автоматизированной системы или нет).
   
2. 
   Она независима и отделяема от конкретных разработчиков, не требует сопровождения и может быть безболезненно передана другим лицам. Более того, если по каким-либо причинам предприятие не готово к реализации проекта в данный момент времени, модель может быть "положена на полку" до тех пор, пока в ней не возникнет необходимость.
   
3. 
   Она позволяет осуществлять эффективное обучение новых работников конкретным направлениям деятельности предприятия, так как соответствующие технологии содержатся в модели.
   
4. 
   С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование перспективных направлений деятельности предприятия с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих процессов и структурных элементов.
   
5. 
   Она обеспечивает распространение накопленного опыта на других предприятиях, дает возможность унифицировать административно-управленческую и финансовую деятельность этих предприятий.
   

Модель является не просто реализацией начальных этапов работы и основанием для формирования технического задания на ее последующие этапы. Она представляет собой самостоятельный результат, имеющий большое практическое значение, так как позволяет дальнейшее применение CASE-технологий для реального проектирования и разработки ИС.

Современные CASE-пакеты имеют широкие возможности инструментального расширения за счёт использования стандартных программных средств, что делает их чрезвычайно удобными при разработке программных и информационных систем (рис. 4.13 и 4.14).




Рис. 4.13.

Для успешного внедрения CASE-средств организация должна обладать следующими качествами:

• 
  Культура. Готовность к внедрению новых процессов и взаимоотношений между разработчиками и пользователями, ИТ/ИС-управленцами и пользователями.
  
• 
  Управление. Четкое руководство и организованность по отношению к наиболее важным этапам и процессам внедрения.
  
• 
  Технология. Понимание ограниченности существующих возможностей и способность принять новую технологию.
  

Рис. 4.14.

Если организация не обладает хотя бы одним из перечисленных качеств, то внедрение CASE-средств может закончиться неудачей независимо от степени тщательности следования различным рекомендациям по внедрению.

В качестве примеров популярных CASE-средств укажем программные средства компании Computer Associates, IBM-Rational Software и Oracle:

• 
  BPwin — моделирование бизнес-процессов;
  
• 
  ERwin — моделирование баз данных и хранилищ данных;
  
• 
  ERwin Examiner — проверка структуры СУБД и моделей, созданных в Erwin;
  
• 
  ModelMart — среда для командной работы проектировщиков;
  
• 
  Paradigm Plus — моделирование приложений и генерация объектного кода;
  
• 
  Rational Rose — моделирование бизнес-процессов и компонентов приложений
  
• 
  Rational Suite AnalystStudio — пакет для аналитиков данных;
  
• 
  Oracle Designer (входит в Oracle9i Developer Suite) — высоко функциональное средство проектирования программных систем и баз данных, реализующее технологию CASE и собственную методологию Oracle — CDM. Позволяет команде разработчиков полностью провести проект, начиная от анализа бизнес-процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Сложное CASE-средство, имеет смысл использовать при ориентации на линейку продуктов Oracle.
  

Самым мощным из указанных программных пакетов является пакет Rational Rose (RR) компании IBM-Rational, с помощью которого можно спроектировать и сопровождать весь жизненный цикл разработки программного продукта (рис. 4.15).




Рис. 4.15. Состав CASE-средства IBM-Rational

Пакет включает набор средств моделирования объектно-ориентированных информационных систем, базирующихся на языке моделирования UML. RR способен решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес процессов до кодогенерации на определенном языке программирования, позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым абстрактное либо логическое проектирование (рис. 4.16).


Практическое занятие:

по теме: «Анализ бизнес-процессов подразделения»
Цель: научиться анализировать бизнес-процессы подразделения
По завершению практического занятия студент должен уметь: анализировать бизнес-процессы подразделения

Продолжительность: 4 аудиторных часа (180 минут)
Необходимые принадлежности

Проектирование информационных систем: метод. указания к

лабораторным работам / сост. С.В. Капустина, А.В. Паршаков; ФГОУ ВПО

“СФУ”. – Красноярск, 2008. – 80 с.
Задание

Организационная модель предприятия – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• 
  принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  
• 
  принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  
• 
  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
  
• 
  принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
  
• 
  принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  
• 
  принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым приём и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

На практике применяют следующие модели:

• 
  линейная модель: каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности;
  
• 
  функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
  
• 
  линейно-функциональная модель: ступенчатая иерархическая;
  
• 
  процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
  
• 
  матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
  
• 
  дивизиональная;
  
• 
  множественная (смешанная);
  
• 
  модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее), модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
  

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2). На рис.2 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется



Рис.1 Линейная структура управления

.



Рис.2. Функциональная структура управления

.

Линейно-функциональная структура - линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.3).



Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

Основы линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 4). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях.



Рис.4. Линейно-функциональная структура управления

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд. Схема линейной структуры показана на рисунке. Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации  (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.  Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно — функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Преимущества:

• 
  четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
  
• 
  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
  
• 
  ясно выраженная ответственность;
  
• 
  быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.
  

Недостатки:

• 
  в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
  
• 
  слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  
• 
  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
  
• 
  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
  
• 
  большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
  
• 
  перегрузка управленцев верхнего уровня;
  
• 
  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
  

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Процессная модель. Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.5).



Рис.5.Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• 
  принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
  
• 
  принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
  
• 
  принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
  
• 
  принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
  
• 
  принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
  
• 
  принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».
  

Преимущества процессных структур:

• 
  четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
  
• 
  четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
  
• 
  наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
  
• 
  быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
  
• 
  в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
  
• 
  критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.
  

Недостатки процессной структуры:

• 
  повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.
  
• 
  управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
  
• 
  наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.
  

Матричная модель. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис.66, 7):



Рис.6. Матричная структура



Рис.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.