Дэвид ПарментерКлючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение иприменение решающих показателей
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Глава 2 Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности Конечный успех стратегии перемен в большей степени зависит от того, как именно эти перемены быши введены и внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффек- тивности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов (см. рис. 2.1): 1) партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потре- бителей; 2) перенесение усилий на главное направление; 3) интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производи- тельности; 4) согласование производственных показателей со стратегией. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 32 Четыре основных принципа разработки и применения KPI Принцип партнерства Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает: • признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные орга- низационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих пре- образований, так и способа их осуществления; • готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсою- зами, представителями работников и самими работниками; • совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и KPI; • расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных постав- щиков и потребителей. Принцип перенесения усилий на главное направление Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников орга- низации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии». Перенесение усилий на главное направление означает: • эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации; • передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на KPI (например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщи- ков, чтобы ускорить межполетную подготовку, если возникает опасность задержки рейса); • передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производ- ственных показателей; • обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов; • дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образователь- ного уровня, развитии количественного мышления и пр. Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки пока- зателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В органи- зациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные сове- щания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производ- ственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 33 (чтобы они не уподобились герою Питера Селлерса в фильме «Я в порядке, Джек!», который я рекомендую посмотреть каждому члену проектной группы по KPI). Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения произ- водительности ведет к тому, что: • разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи; • существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модерни- зации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на при- нятие решений; • общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответ- ствии с параметрами, выработанными на уровне команд. Принцип согласования производственных показателей со стратегией Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Рисунок 2.2 наглядно демонстрирует эти связи. Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявле- ние и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 34 таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и пом- нили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых можно по праву назвать вели- кими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства этих трех «маяков». Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стра- тегия, имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соот- несенности ваших стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится, что некоторые составляющие не охвачены, необходимо произвести пересмотр своих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий, скажем, не более чем пятью одновременно, причем по ходу дела они, естественно, преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения, которые оказывают существенную помощь в выявле- нии и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП. Выявление критических факторов успеха – огромная работа, которая зачастую про- водится кое-как. Именно эти факторы идентифицируют аспекты деятельности, определяю- щие благосостояние и жизнеспособность организации. При первых попытках исследования, скорее всего, обнаружится около 30 различных CSF, которые могут считаться решаю- щими для процветания компании. На следующей стадии исследования их число довольно нетрудно сократить, поскольку многие факторы, имеющие большое значение, пересекаются с несколькими составляющими ССП. Совершенствование опыта показывает, что предприя- тие должно иметь от пяти до восьми критических факторов успеха. Как только вы получите правильные CSF, поиск KPI будет проходить гораздо легче – они свойственны этим факто- рам. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 35 Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. |