Дэвид ПарментерКлючевые показатели эффективности. Разработка, внедрение иприменение решающих показателей
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
Глава 1. Вводная На протяжении многих лет предприятия и организации, работавшие с тем, что они называли ключевыми показателями эффективности, не добивались желаемых результа- тов из-за отсутствия четких целей, плохой прибыльности и неспособности адаптироваться к инновациям. Сами KPI воспринимались и использовались неверно. К примеру, у компа- нии, применяющей более 20 показателей в качестве ключевых, будет ощущаться недостаток согласованности действий и низкая результативность. Другие пытались работать более чем с 40 KPI, многие из которых, в сущности, не являются ключевыми. В этой главе дается новый подход к разбиению производственных показателей на ключевые показатели результативно- сти, производственные показатели и ключевые показатели эффективности. Такое разбиение в значительной мере объясняет существенный сдвиг в сторону использования KPI с целью сохранить нормальное функционирование организации. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 14 Глава 2. Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности Успешность организационных изменений сильно зависит от приобретения сотруд- никами необходимого опыта как центрального элемента новой производственной куль- туры. В связи с этим введение KPI должно происходить таким образом, чтобы поддержать и развить идею делового партнерства между сотрудниками, менеджерами, поставщиками, потребителями и местными сообществами, на чьей территории работает компания. В главе рассматриваются четыре основных принципа применения ключевых показателей эффектив- ности: 1) партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потре- бителей; 2) перенесение усилий на главное направление; Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 15 3) интеграция процессов оценки показателей и отчетности, а также повышение произ- водительности; 4) согласование производственных показателей со стратегией. Глава 3. Разработка и использование ключевых показателей эффективности: двенадцатиступенчатая модель Мы предполагаем, что, достигнув готовности ввести в своей организации производ- ственные показатели (в том числе KRI, PI и KPI), вы захотите во многом придерживаться двенадцатиступенчатой модели, описанной в данной главе. Здесь вы найдете подробный раз- бор каждой ступени – ее назначение, связь с четырьмя основными принципами применения KPI, рекомендации и контрольные таблицы, позволяющие удостовериться в правильности ваших действий. Глава 4. Набор вспомогательных инструментов для проектной группы по разработке ключевых показателей эффективности В главе представлены удобные методики для сбора информации. Здесь приведены анкеты, используемые на многих ступенях реализации модели, а для некоторых случаев – рабочие таблицы, которые заполняются проектной группой или группой, разрабатывающей производственные показатели. Кроме того, содержатся программы важнейших семинаров, с успехом применяемые самим автором. Глава 5. Шаблоны для отчетов о показателях производственной деятельности Эта глава рассказывает о том, в каком виде удобнее всего представлять KRI, PI и KPI. За небольшую плату электронные шаблоны можно получить на сайте www.waymark.co.nz Читатели, предложившие дополнительные форматы, которых еще нет на сайте, и прислав- шие их по адресу KPIformats@waymark.co.nz , получат скидку с этой и без того незначитель- ной суммы при условии, что компания Waymark Solutions решит их использовать и получит права на публикацию. Глава 6. Набор вспомогательных инструментов для координатора Процесс разработки и применения производственных показателей (KRI, PI и KPI) существенно облегчится благодаря приглашению опытного внешнего координатора по клю- чевым показателям эффективности. Главные функции внешнего координатора – это помощь в обучении команды топ-менеджеров, формирование проектной группы и последующее наблюдение за ее работой. В главе 3 предполагается, что некоторые конкретные виды дея- тельности в ходе двенадцатиступенчатого процесса осуществляются самим координатором. Приложение База данных о показателях производственной деятельности В приложении приводится перечень показателей деятельности организации (KRI, PI и KPI). Некоторые из них могут оказаться пригодными и для вас. Данный перечень Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 16 создан в соответствии с составляющими ССП (balanced scorecard perspectives) и посто- янно совершенствуется. Самые свежие версии доступны за небольшую плату на сайте www.waymark.co.nz . Читатели, внесшие свою лепту в составление перечня и приславшие свои дополнения по адресу KPIformats@waymark.co.nz , получат скидку. Приложение является подручным средством для любого сотрудника организации, участвующего в разработке и применении KPI. Для уверенности в том, что члены проектной группы, внешний координатор, координаторы проектных групп и внутренние координаторы (если в них есть необходимость) следуют единому плану, желательно, чтобы у всех были собственные копии данного приложения. Членам проектной группы рекомендуется иметь их при себе во время совещаний с сотрудниками и руководителями, поскольку это даст им возможность разъяснять возникающие вопросы, используя примеры, приведенные в прило- жении. Однако не следует забывать, что приложение защищено копирайтом и распростра- нение фотокопий с частей этого документа является нарушением авторских прав. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 17 От автора Я хотел бы поблагодарить сотрудников фирмы Waymark Solutions Шона, Дина, Жаклин и Ройдона за многолетнюю преданность и помощь в работе над этой книгой; Дебби Паркер, которая вычитывала первые черновые рукописи; Надру, Александру и Клодин, которые тер- пеливо сносили мои ночные бдения в офисе, и, наконец, участников моих семинаров по клю- чевым показателям эффективности, поделившихся своими идеями о «решающих KPI». Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 18 КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Глава 1 Вводная Как правило, компании используют неверные параметры своей деятельности, зна- чительную часть которых ошибочно называют ключевыми показателями эффективности. Истинные KPI отслеживаются лишь очень немногими организациями. Это происходит во многом потому, что руководители организаций, служащие, бухгалтеры и консультанты редко дают себе труд разобраться в том, что на самом деле представляют собой ключевые показатели эффективности. Существует три типа показателей деятельности организации (см. рис. 1.1): 1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом; 2) производственные показатели указывают на то, что следует делать; 3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повы- сить производительность. Между тем зачастую мы наблюдаем неправильное смешение разных типов показате- лей деятельности организации. Для характеристики связей между этими тремя типами показателей можно исполь- зовать аналогию с луковицей. По внешнему слою шелухи мы судим об общем состоянии луковицы, о количестве солнечного света, воды и удобрений, которые она получила; о том, насколько хорошо за ней ухаживали на пути от грядки к магазинной полке. Однако снимая шелуху слой за слоем, мы получаем дополнительную информацию. Слои как бы представ- ляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина – ключевые показа- тели эффективности. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 19 Ключевые показатели результативности Что такое KRI? В число этих показателей, которые часто путают с KPI, входят: • удовлетворенность потребителя; • чистая прибыль до уплаты налогов; • прибыльность клиентов; • удовлетворенность сотрудников; • доходность оборотного капитала. Общей характеристикой этих параметров является то, что они отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности направления вашего движения. Однако KRI ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. Таким образом, данный вид показателей очень удобен для членов правления (то есть для людей, не участвующих в повседневном менеджменте). Здесь можно провести аналогию со спидометром автомобиля. Правление просто желает знать, с какой скоростью движется машина, тогда как менеджменту необхо- димо иметь гораздо больше разносторонней информации, поскольку скорость зависит и от выбранной передачи, и от числа оборотов двигателя. Менеджеры могут также сосредо- точиться на иных параметрах, например на экономичности машины (число километров про- бега на галлон топлива) или на скорости разогревания двигателя. Эти совершенно разные способы оценки уже можно назвать производственными показателями или даже ключевыми показателями эффективности. Ключевые показатели результативности обычно охватывают больший промежуток времени, нежели ключевые показатели эффективности; они пересматриваются ежемесячно или ежеквартально, в то время как KPI – ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI из общей массы параметров деятельности организации оказывает существенное воздей- ствие на систему отчетности. Это выражается в дифференциации показателей на те, что имеют значение на самом высоком уровне, и на те, что важны на других уровнях. Иными словами, в организации должны существовать отчетность для высшего руководства (лучше всего в виде инструментальной панели), включающая до 10 ключевых показателей резуль- тативности, и сбалансированная система показателей, содержащая до 20 показателей (как PI, так и KPI) для остальных менеджеров. Между KRI и истинными KPI существует огромное число производственных показа- телей. Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показате- лей – для организации в целом и для каждого ее подразделения, департамента или отдела. Производственные показатели, которые расположены под «слоем» KRI, могут быть такими: • прибыльность 10 % высокопоставленных клиентов; • чистая прибыль ключевых продуктовых линий; • процентный рост объема продаж 10 % высокопоставленным клиентам; • число сотрудников, участвующих в рационализации. Ключевые показатели эффективности Что такое KPI? Это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, кото- рые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 20 Как правило, KPI не являются чем-то новым для компании – просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились», забытые менеджментом. Их можно про- иллюстрировать следующими двумя примерами. Пример: KPI авиакомпании Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980‑х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выгово- ром. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов: • повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время; • увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциаль- ных пассажиров); • усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время; • оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим; • неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса; • повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами. Пример: компания-дистрибьютор Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозя- щих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40 тонн груза. Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах, отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время. Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использо- вать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла. Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе. Семь характеристик KPI В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семи- наров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государствен- ного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI: 1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т. д.); 2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час); Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 21 3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров; 4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала; 5) предполагают ответственность конкретного лица или команды; 6) оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существен- ные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей; 7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все осталь- ные показатели деятельности организации). Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматиче- ски превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж явля- ется результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли. Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI – они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы изме- ряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих перио- дов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть пара- метров деятельности организации – это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI. Подлинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, кото- рый может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов про- водить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного обще- ния с шефом. Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сде- лано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания. Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру – это результат деятельности многих таких управленцев. Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менедже- ров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях. Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фак- тора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на мно- гие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повыше- нию качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 22 на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качествен- ном обслуживании пассажиров. Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (про- изводственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос ауди- тории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ – запазды- вающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индика- торов для определения производительности. Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, кото- рыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих перио- дов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, – это текущие показатели или показатели будущих периодов. На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их биз- неса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт. Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произо- шли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется уве- личить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 23 Правило «10/80/10» Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер 2 пред- лагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше. Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совер- шенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же пока- зателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой про- изводственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе). Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обхо- диться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщатель- ного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах эконо- мики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдель- ности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI. Важность своевременной оценки показателей Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показате- лей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, напри- мер, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП. Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на сле- дующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показате- лям приведена на рис. 1.2. 2 Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 24 Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways). Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упо- мянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен состав- ляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выпол- нения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революцио- низирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации. Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц. Известные реакции на оценку показателей Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инстру- мент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотруд- ники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах. Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчи- ненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классиче- ским примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показате- лей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавли- вали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров. Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке произво- дительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совер- шенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведен- ческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 25 Модели управления, существенно воздействующие на KPI Сбалансированная система показателей Революционная работа Каплана и Нортона 3 предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляю- щие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляю- щие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество» 4 . Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3). Модель управления без бюджета Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение резуль- тата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании. 3 Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2003. 4 Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материаль- ные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 26 Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Ком- пании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процес- сов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне плани- ровали вторжение в Северную Европу и его бюджет! Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров, проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research, показал, что почти 90 % респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компа- ний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении. Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, тру- доемким и к тому же малополезным занятием, но и (что еще более важно!) становится главным фактором, ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании, освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успе- хов, превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов, предприятия предостав- ляют больше полномочий своим работникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, то есть делают именно то, что требуют KPI. Другими словами, эффективность KPI увели- чивается с отказом от привязки к бюджету. Ключевым требованием является организация режима итерационного поквартального планирования, особенно в тех случаях, когда менеджеры обосновывают свои расходы на сле- дующие 18 месяцев и одновременно просят утвердить затраты на ближайший квартал (см. рис. 1.4). Преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях Многие административные отчеты не являются средствами управления – это про- сто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 27 нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить вни- мание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено, то и сделано» по-прежнему справедлива. Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сооб- щение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уве- домление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их «закрыть». Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевре- менной, краткой и информативной. Опыт сотрудников Опыт любой организации складывается из опыта ее работников – одного из глав- ных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале. Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обду- манно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать произ- водительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудни- ков. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5). Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими фирмами: • эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх); • самоуправляемые команды; • постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка; • процессы обучения и развития сотрудников, способствующие карьерному росту (в том числе программы наставничества, передачи полномочий, обучения лидерству, а также внутриорга-низационные центры развития и т. д.); Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 28 • первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности; • ориентация на внутренних (и внешних) клиентов; • системы признания новаторов (в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия); • реально действующая система материального поощрения; • уход от устаревшей, громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа про- изводительности персонала. Определения Термины приводятся в порядке их значимости. Показатели деятельности компании. Во всей книге этот термин относится к параметрам, используемым менеджментом для оценки и повышения производительности, а также для отчетности. Они подразделяются на ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности. Сбалансированная система показателей. Термин, введенный Капланом и Нортоном, описывает целостный подход к оценке деятельности предприятия, когда она описывается с помощью различных составляющих. В эту книгу включены шесть составляющих ССП (см. рис. 1.3). «Корифеи» и «молодые асы». «Корифеями» в организации считаются все эти седовласые ветераны, которые всякое повидали на своем веку. Новые менеджеры нередко считают их занудами и «тормозами». Зачастую их раньше срока отправляют на пенсию или отстраняют от реальной деятельности только затем, чтобы снова нанять на контрактной основе с удвоением зарплаты, когда «молодежь» осознает, что с их уходом организация утратила слишком много институционных знаний. В их нарочитой неспешности читается твердая уверенность: любые усилия тщетны, поскольку уже дважды на их памяти терпели провал. «Молодые асы» – это бесстрашные и скороспелые лидеры будущего, которые не боятся действовать по принципу «дуракам закон не писан». Эти сотрудники еще не достигли руко- водящих позиций. Сочетание «корифеев» и «молодых асов», как правило, благотворно сказывается на работе предприятия. Молодежь усваивает опыт корифеев, а те в окружении молодых испытывают новый прилив энергии. Расширение (делегирование) полномочий. В этой книге термин «расширение полномочий» (empowerment) трактуется как результат процесса, сочетающего компетенции, навыки и мотивации с необходимым уровнем самостоятельности и ответственности на рабочем месте. Команда высших руководителей. Эта группа состоит из генерального директора и его непосредственных подчиненных. Совершенствование опыта. Это эффективный и результативный способ деятельности менеджеров и персонала по всем ключевым направлениям: лидерству, планированию, региональным связям, производству и поставке товаров и услуг, работе с потребителями и поставщиками, заботе о благосостоянии сотрудников и т. д. Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 29 Передовой опыт. Этот термин обычно понимают неверно, поскольку самые передовые методы для одной организации могут не являться таковыми для другой, даже если она работает в том же секторе. Наилучшая практика возникает, когда сочетание самых передовых и эффективных методов деятельности позволяет добиться устойчивых результатов в качестве, уровне обслуживания потребителей, гибкости, своевременности выполнения заказов, инновациях, затратах и конкурентоспособности по высшим мировым стандартам. Организации, применяющие самые передовые методы, как правило, используют новейшие времясберегающие технологии и бенчмаркинг, ориентируются на правило «80/20», состоят членами профессиональных объединений по управлению качеством и непрерывному совершенствованию. Бенчмаркинг. Это непрерывный систематический процесс поиска и сравнительного анализа наилучшей практики, а также внедрения ее (после необходимой адаптации) в своей организации. Бенчмаркинг может быть Д. Парментер. «Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решаю- щих показателей» 30 ориентирован на продукты, услуги, опыт деловой активности и процессы, принятые в компаниях – признанных мировых лидерах. |