Единство организационных процессов в неживой живой природе и общ. Единство организационных процессов в неживой, живой природе и обществе
 Скачать 73.61 Kb.
|
2.5Анализ организационно-управленческой структуры ООО ЦАИФТВо главе ООО ЦАИФТ стоит Генеральный директор, в прямом подчинении которого находятся: исполнительный директор, аудиторы, юрист, главный бухгалтер. Генеральный директор организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников. Основными функциями аудиторов являются оказание услуг, связанных с основными видами деятельности, указанными выше. Ведение бухгалтерского учета и составление финансовой отчетности осуществляет главный бухгалтер. Исполнительный директор осуществляет анализ рынка, конкурентоспособности, качества оказываемых услуг, проводит рыночные исследования и разработки, занимается предпродажным и послепродажным обслуживанием клиентов, эффективным сбытом, рекламой и продвижением товара, а также постоянный контроль за прибылью от различных видов услуг. Основной функцией юриста является оказание услуг по регистрации, ликвидации юридических лиц, ведение договорной и кадровой работы. Стоит отметить и тот факт, что затраты на развитие персонала в 2016 году составили больше, чем в предыдущем, что являлось своего рода инвестициями в будущее развитие персонала. Так как уже в 2017 году количество сотрудников с неоконченным средним сократилось до 0, а количество сотрудников с высшим образованием достигло максимума за предыдущие три исследуемых года. Таким образом, строится профиль оценок эффективности различных структур предприятия. Наглядный результат достигается в результате оценки эффективности существующих структур предприятия и определения наиболее проблемных из них с помощью карты, приведенной на рисунке 1.
Рисунок 1 - Карта диагностики эффективности Применяя АВС- анализ, можно отметить, что на данном предприятии проблемными структурами являются: 1. Организационная структура. 2. Структура функций управления в компании. 3. Целевая и задачная структура. Эти структуры набрали по 10-балльной шкале наименьшие оценки. Очевидно, что они — самые проблемные в данной организации. Именно разработка предложений по оптимизации данных структур и должна быть положена в основу развития предприятия. Поскольку нас интересует организационная структура, углубляемся в ее анализ и детально выясняем достоинства и, главным образом, недостатки существующей структуры. При этом всегда надо помнить, что структура предназначена и для руководителя, чтобы ему было удобно управлять компанией, и для сотрудников, которым должно было удобно выполнять свои служебные функции. Это означает, что эффективная организационная структура — это улица с двухсторонним движением. Поэтому далее мы проводим расширенное анкетирование всего управляющего персонала, выясняя у него достоинства и недостатки существующей действующей структуры, используя карту. Для исследования групповой мотивации персонала организации было проведено исследование в форме анкетирования. Эмпирический объект исследования – управленческий состав ООО ЦАИФТ; Выборочное; Репрезентативное исследование; Генеральная совокупность – 20 человек, все сотрудники, отбор – 20 человек; При отборе применялся данный вид ступени: Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – управляющий персонал (20 человек). Карта оценки организационной структуры на основе полярного и ранжированного подходов представлена в таблице 11. Таблица 11 - Карта оценки организационной структуры на основе полярного и ранжированного подходов
В данном случае, очень характерном для небольших организаций, показана первая стадия развития предприятия по Л. Грейнеру. Фактически это симптомы кризиса первоначального лидерства, когда на первый план выходят личные отношения. Но приходит момент, и они уже не срабатывают. Появляются проблемы взаимодействия между подразделениями, что требует ужесточения положений об их функционировании, более четкого формирования должностных инструкций, расширения прав в соответствии с возложенными обязанностями и т. д. Таким образом, имеющаяся организационная структура данной компании сильна, прежде всего, творческим или неформализованным подходом к решению текущих задач в процессе управления предприятием. В то же время, детальный анализ видов работ, проведенный в процессе анализа структуры, выявляет явные пробелы в целых направлениях работ, необходимых предприятию. Так, явно выпали из круга задач топ-менеджеров такие важные работы, как: „ планирование деятельности, в т. ч. стратегическое; „ маркетинговые проработки, в т. ч. маркетинговая стратегия; „ мотивация и стимулирование персонала; „ разработка новых видов продукции и услуг; „ вопросы эффективности управления и т. п. Достоинства имеющейся на предприятии организационной структуры заключаются в ее несложности, нацеленности на необходимые результаты и реактивности персонала на возникающие нежелательные ситуации. Отсутствие текучести персонала свидетельствует о наличии на предприятии определенных «якорей», которые не мотивируют работников на уход. Недостатками имеющейся организационной структуры являются, во-первых, недостаточное взаимодействие, процедурно неотработанные взаимосвязи между подразделениями и отдельными должностями (хотя некоторые из них имеют чрезмерную усложненность). Во-вторых, отсутствие стратегии развития предприятия и внесения необходимых уточнений и изменений в организационную структуру. Главные опасности в процессе совершенствования организационной структуры предприятия состоят в следующем: 1) Организационная структура базируется на определенном балансе между человеческим фактором и регламентацией деятельности при доминировании первого фактора. Совершенствование организационной структуры в направлении ее регламентации (организационной бюрократизации) может привести к потере ее гибкости, реактивности и в этом смысле организационной мобильности. 2) Следует придерживаться тактики выверенного введения новых должностей, создания подразделений, что потребуется в процессе развития предприятия и его организационной структуры. При подборе персонала следует делать акцент на главной черте корпоративной культуры компании — наличия разно сторонней практической компетенции специалистов и руководителей, их коммуникабельности и творческом подходе к решению возникающих проблем. Оптимизация организационной структуры Структура должна отвечать требованиям компании, так как ее задачами являются повышение эффективности управления, ускорение сроков принятия решений, увеличение степени контроля и, как следствие, снижение количества ошибок в работе, уменьшение холостых действий, повышение КПД управления и т. д. Изменение структуры компании — не разовое мероприятие, не единичное действие, совершаемое однажды и навсегда. Известен цикл совершенствования организационной структуры, равный ориентировочно 3–5 годам, который, в свою очередь, напрямую за- висит от графика перемен в компании. Перестройка организационной структуры должна протекать в строгом соответствии со стратегией развития и включать конкретные изменения, помогающие решать новые стратегические задачи. Проанализировав структуру, выявляем ее «болезни» и ищем методы их «лечения», также используя мнения и предложения персонала (таблица 12). Таблица 12 - Карта диагностики организационной структуры
Таким образом, на основании выявленных недостатков организационной структуры необходимо разработать рекомендации совершенствования организационной структуры. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
СС
