Мод 2. Качество. Поставки. Риски. PMBoK. Эффективное управление комплексными проектамитренеры Сенько Александр
 Скачать 5.38 Mb.
|
|
Тема 5 159 160 70 Информация о PMI и PMBoK 1987 год: • программа сертификации PMPs (Project Management Professional) • Project Management Body of Knowledge (PMBoK): – Помощь членам PMI в подготовке к экзамену PMP – Влияние PMBoK на подходы к управлению проектами в будущем 1991 год – признание PMBoK Guide национальным стандартом ANSI (American National Standards Institute) 2004 год – PMBoK Guide Third Edition – широкое распространение 2012 год – PMBоK 5 изд., ISO21500 2014 год – ГОСТ Р ИСО 21500 2017 год – PMBOK 6 изд. Другие стандарты PMI: • The Standard for Program Management, 3 изд. • The Standard for Portfolio Management, 3 изд. • Organizational Project Management Maturity Model 3 изд. • Organizational Project Practice Standard for Work Breakdown Structures • Practice Standard for Earned Value Management Project, 2 изд. • Practice Standard for Project Risk Management • Practice Standard for Scheduling, 2 изд. • Practice Standard for Project Configuration Management • Practice Standard for Project Estimating (оценка проектов) • Project Manager Competency Development Framework Что такое PMBoK? Цель руководства: • Описывает общепризнанные хорошие практики управления проектами • Общепризнанные означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус • Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных проектов. Организация или команда управления проектом самостоятельно определяет применимость этих знаний к тому или иному проекту • Предоставляет словарь терминов УП Все, что нужно в PMBoK, можно найти через: • Оглавление – стр. I • Список таблиц и рисунков – стр. XIX • Ссылки – стр. 537 • Гибкие среды проекта – стр. 665 • Ключевые концепции – стр. 673 • Инструменты и методы – стр. 685 • Глоссарий – стр. 695 • Указатель терминов – стр. 727 Как относиться к PMBoK? • Как к библии и философии УП • Как к справочнику • Как к основе, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектамии Почему? • Абстрактность (отсутствие ориентации на отрасль или раздел) • Не содержит рецептов или панацеи от проблем • Следует пользоваться в меру своего понимания конкретной ситуации • В любой момент времени можно получить исчерпывающую информацию о том, что делать руководителю проекта дальше • Трактовать его должен каждый конкретный руководитель проекта Где взять? • Стать членом PMI (US$129/год + US$10 application fee ) и скачать электронную версию • Купить бумажную версию (US$99.00/US$49.50) 161 162 71 Разделы PMBoK Основные: 1. Введение: обзор и назначение, стандарт и общий словарь, кодекс профессиональной этики и поведения, основополагающие элементы (проекты, важность управления проектом, связь между УП, операционной деятельностью и стратегией, жизненный цикл и документы проекта – стр. 1 2. Среда, в которой осуществляется проект, включая организационные системы – стр. 37 3. Роль руководителя проекта – стр. 51 4. Области знаний – управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками, заинтересованными сторонами (каждая область – попроцессно) – стр. 69 Дополнительные: • Стандарт управления проектом – стр. 541 Определения и общие сведения • Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата • Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту • Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 49 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов (инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие) и 10 областей знаний • Офис управления проектами (ОУП) — организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами. Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами 163 164 72 Определения и общие сведения • Программа – ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты • Портфель – проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными Портфели, программы и проекты 165 166 73 УП, операционная деятельность и стратегия • Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в различных точках в течение жизненного цикла продукта (например, при разработке нового продукта или увеличении выпуска продукции) • Учет потребностей операционных заинтересованных сторон • Организации, основанные на проектах (project-based organizations, PBOs ). Могут создаваться функциональными, матричными или проектными и другими видами организаций Связь УП с организационным руководством: • Ограничения на проекты • Руководитель проекта должен быть знаком с политиками и процедурами организационного руководства, относящимися к области продукта или услуги Связь УП со стратегией организации: • Стратегия организации должна задавать направление для управления проектом • Часто спонсор проекта, руководитель портфеля или программы определяет наличие соответствия или потенциальные конфликты между организационными стратегиями и целями проекта, а потом сообщает о них руководителю проекта Роль руководителя проекта • Руководитель проекта – лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта • В отличие от РП, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес- подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций Компетенции РП: • В знаниях УП • В исполнении (в применении знаний УП) • Личностные (установки, личностные характеристики и лидерские качества) Навыки межличностного общения руководителя проекта: • лидерство • укрепление команды • мотивация • коммуникация • влияние • принятие решений • политическая и культурная осведомленность • переговоры • построение доверительных отношений • урегулирование конфликтов • коучинг Навыки подробно описаны в приложении Х3 167 168 74 Влияние организации на УП Организационная культура: • Общие взгляды, миссия, ценности, убеждения и ожидания • Нормы, политики, методы и процедуры • Системы мотивации и вознаграждений • Толерантность к риску • Взгляд на лидерство, иерархию и взаимоотношения руководства • Кодекс поведения, рабочую этику и часы работы Организационные коммуникации: • Обычные • Электронные средства связи (включая электронную почту, текстовые, мгновенные сообщения, социальные сети, видео- и веб-конференции) Организационные структуры: • Уровни: стратегический, средний уровень управления и операционный Определение характеристик проекта: • Уровень полномочий руководителя проекта, • Доступность и управление ресурсами • Сторона, контролирующая бюджет проекта • Роль руководителя проекта • Состав команды проекта Активы процессов организации: • Планы, процессы, политики, процедуры и базы знаний, специфичные для исполняющей организации и используемые ей • 2 категории: (1) процессы и процедуры и (2) корпоративная база знаний Активы процессов организации Процессы и процедуры: • Критерии для адаптации процессов • Специфические организационные стандарты (политики, ЖЦП, типовые процессы и др.) • Шаблоны (ИСР, реестр рисков…) • Процедуры управления изменениями • Процедуры финансового контроля • Процедуры управления проблемами и дефектами • Требования к коммуникациям • Процедуры расстановки приоритетов, одобрения и авторизации работ • Процедуры контроля рисков • Типовые руководящие указания по исполнению, мониторингу и контролю, рабочие инструкции • Руководящие указания или требования к закрытию проекта Корпоративная база знаний: • Базы знаний по управлению конфигурацией (версии и базовые варианты документов) • Финансовые базы данных • Историческая информация и базы накопленных знаний • Базы данных по управлению проблемами и дефектами • Базы данных измерений процессов • Файлы предыдущих проектов 169 170 75 Руководство проектом Руководство проектом: • Функция надзора, соответствующая модели организационного руководства и охватывающая жизненный цикл проекта • Система руководства проектом включает структуру, процессы, модели принятия решений и инструменты для управления проектом Примеры элементов системы руководства проектом: • Критерии успеха проекта и приемки результатов • Процесс идентификации, эскалации и решения проблем, коммуникации, принятия решений, анализа и одобрения изменений и др. • Оргструктура проекта и коммуникации между командой проекта и стейкхолдерами • Подходы к ЖЦП и др. Команда проекта: • РП • Персонал, отвечающий за управление проектом • Члены команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в УП • Поддерживающие эксперты • Представители пользователей или заказчиков • Продавцы • Члены организаций деловых партнеров (для улучшения координации) Занятость команды: • Выделенная • С неполной занятостью Жизненный цикл и фазы проекта Набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия 171 172 76 Жизненный цикл и фазы проекта Однофазный и многофазный проекты Процессы управления проектом • Процесс – набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для создания заранее определенного продукта, услуги или результата • Процессы управления проектом – обеспечивают результативное исполнение проекта в течение его жизненного цикла • Процессы, ориентированные на продукт – определяют и создают продукт проекта Группы процессов: • Инициации • Планирования • Исполнения • Мониторинга и контроля • Закрытия 173 174 77 Группы процессов управления проектом 4-7 Группы процессов управления проектом 7-13 175 176 78 Области знаний на примере управления закупками Области знаний на примере управления закупками 177 178 79 Методы и инструменты на примере контрактов Контракты с фиксированной ценой • Fixed price contract, lump-sum contract. Общая фиксированная стоимость поставляемого продукта или предоставляемой услуги • Могут предусматриваться поощрения за достижение или улучшение отдельных заданных показателей проекта • Плюсы и минусы контрактов: – Продавцы обязаны по закону выполнять такие контракты либо нести возможные финансовые убытки в случае их невыполнения – Покупатель обязан точно определить приобретаемый продукт или услуги, а любые изменения закупочной спецификации могут увеличить затраты покупателя Варианты: • Твердая фиксированная цена (ТФЦ, FFP) Firm-Fixed-Price . Цена товаров устанавливается в самом начале и не подвержена изменениям, если не меняется содержание работ. • Плюс поощрительное вознаграждение ( ФЦПВ, FPIF) Fixed Price Incentive Fee. Финансовые поощрения связаны с выполнением стоимости, расписания или с техническим исполнением со стороны продавца. Устанавливается потолок цен, и ответственность за все затраты выше потолка цен возлагается на продавца, который обязан завершить работу • Плюс оговорка о возможной корректировке цены (ФЦКЦ, FP-EPA) Fixed-Price with an Economic Price Adjustment . Договор на значительный период времени. Корректировки на изменившиеся условия (инфляция, изменение цен товаров или услуг) Контракты с возмещением затрат Cost-reimbursable contract • Продавцу возмещаются оговоренные затраты за выполнение работ, а также выплачивается вознаграждение, составляющее его прибыль • Часто включаются пункты, предусматривающие поощрения и бонусы за строгое соблюдение или улучшение отдельных запланированных показателей проекта (например, стоимость, сроки или техническое исполнение) • Обеспечивает гибкость проекта, позволяя изменять указания для продавца в том случае, если содержание работ не может быть точно описано в начале и нуждается в корректировке или существует вероятность возникновения рисков при выполнении работ • Обычно используется тогда, когда велики риск и неопределенность проекта или необходимо делать значительные инвестиции, пока не появится возможность получения окончательных результатов проекта Варианты: • Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение (ВЗФВ, Cost-Plus- Fixed-Fee, CPFF ). Вознаграждение выплачивается только за завершенную работу и не изменяется в зависимости от исполнения продавца. Суммы вознаграждения не меняются, если не меняется содержание проекта • Контракт с возмещением затрат плюс фиксированный процент от суммы контракта ( ВЗФВ, Cost Plus Percentage Fee CPРF) • Контракт с возмещением затрат плюс поощрительное вознаграждение (ВЗПВ, Cost-Plus-Incentive-Fee CPIF). Сэкономленные или перерасходованные средства распределяются между продавцом и покупателем в заранее оговоренном соотношении • Контракт с возмещением затрат плюс премиальное вознаграждение (ВЗПВ, Cost Plus Award Fee CPAF). Вознаграждение выплачивается только на основании выполнения ряда широко толкуемых субъективных критериев исполнения, определенных в договоре 179 180 80 Контракты «время и материалы» Time and Material Contracts, T&M • Смешанный тип договорных соглашений • Содержат положения как контрактов с возмещением затрат, так и контрактов с фиксированной ценой • Састо используются при дополнительном наборе персонала, привлечении экспертов и любой сторонней поддержки в тех случаях, когда невозможно быстро установить точный перечень работ • Напоминают контракты с возмещением затрат тем, что они допускают поправки и увеличение стоимости для покупателя • В момент заключения контракта покупатель может не указывать общую стоимость по договору и точное количество предметов, которые необходимо поставить • Стоимость этих контрактов может увеличиваться, как и в контрактах с возмещением затрат Стандарт управления проектом Документы проекта 181 182 81 Стандарт управления проектом Взаимосвязи процессов планирования Стандарт управления проектом Взаимосвязи процессов исполнения 183 184 82 Инструменты и методы Одна из таблиц их выбора Этический кодекс PMI Кодекс профессиональной этики и поведения Видение и цель: • Обязательство поступать правильно и честно во всех областях жизни • Область распространения Ответственность: • Признаем решения исходя из интересов общества, общественной безопасности и окружающей среды и отвечаем за их последствия • Делаем то, что обещаем • Признаем ошибки, сообщаем об ошибках других • Храним доверенную информацию • Сообщаем о неэтичном или незаконном поведении Уважение: • Уважительная обстановка порождает доверие, уверенность и высокую производительность • Выслушиваем точку зрения других и пытаемся ее понять • Ведем себя профессионально, даже когда это не взаимно Справедливость: • Принимать решения и действовать беспристрастно и объективно • Демонстрируем прозрачность процесса принятия решений • Предоставляем равный доступ к информации • Информируем стороны о фактах возникновения конфликта интересов • Не приемлем дискриминацию Честность: • Определяем истину и поступаем искренне в общении и поведении • Своевременно предоставляем точную информацию • Стремимся создать обстановку, в которой люди, говоря правду, чувствовали бы себя в безопасности • Не допускаем поведения, которое ведет к обману • Не преследуем личные цели и не достигаем своих целей за счет других 187 189 83 Благодарим Вас за внимание! 190 |