Курсовая Менеджмент ч 2. Эффективность менеджмента организации

• Название: Эффективность менеджмента организации
• Дата: 21.01.2023
• Размер: 372.14 Kb.
• Имя файла: Курсовая Менеджмент ч 2.rtf
• Тип: Курсовая; #897546
• страница: 4 из 7

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие "культура" организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, её частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют её основу.^[13]

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

техническая;

административная;

маркетинговая;

финансовая;

потребительская;

ориентированная на клиента и др.^[45]

Можно выделить четыре основных типа культуры организации - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти - сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.^[46]

Культура личности. В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

посредством обсуждения;

посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).^[19]

Более эффективны те организации, которые проводят дифференциацию с учетом этих категорий и где дифференциация контролируется интеграцией.

Суммируя все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.^[36]

2. Пути повышения эффективности менеджмента в организации

2.1 Результативность менеджмента

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.^[47]

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.^[48]

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

• совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;

• выработка стратегии развития организации;

• совершенствование системы принятия решений в организации;

• разработка эффективной информационной системы в организации;

• совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);

• развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;

• создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

• соблюдение высшим руководством принципов морали;

• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

• максимальное использование всех форм коллегиальности;

• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.^[14]

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

• творчество как форма умственного труда;

• предприимчивость (инициативность);

• инновационность;

• оперативность (своевременность);

• коллективный характер (партнерство, корпоративность);

• уровень риска;

• ответственность (правовая, социальная, моральная);

• экономичность;

• производительность;

• результативность.

Качество менеджмента как процесса воздействия проявляется в его активизирующей, организующей, направляющей, мотивирующей силе, что определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. О качестве воздействия можно судить лишь после его реализации. До реализации решений можно говорить лишь о методологии обоснования, соблюдений принципов и методов формирования воздействия и предполагаемом качестве. Качество воздействия отражается в его реализуемости, своевременности, правильности выбора путей и средств решения производственно-хозяйственной проблемы.^[44]

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

• оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);

• оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);

• экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);

• рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);

• социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);

• правовая/защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);

• коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

· качество управленческого труда;

· качество персонала (профессионализм);

· качество ресурсов и потенциала управления;

· качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);

· качество системы управления.^[51]

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимно связка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков, достижения которых зависит ее реализация.^[52]

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

· уровень достижения цели (отношение конечного результата - объема продаж к целевой величине);

· уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);

· величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);

· доля рынка профилирующей продукции;

· устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);

· потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).^[16]

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или не достижения) цели, определением величин неудовлетворенной и потенциальной потребности. В производственно-хозяйственной системе кроме непосредственно производственной имеется инновационная, маркетинговая, финансовая, социальная деятельность, результативность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат - масштаб новшеств; финансовый результат - величина или динамика, социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат - доля нового рынка или расширение имеющегося. Результативность управления организациями, специализированными на выполнении функциональных услуг, например, финансовых или инвестиционных, маркетинговых, венчурных или биржевых, определяется по профилирующему виду деятельности или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств, необходимых для кредитования эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность производственно-хозяйственного звена определяется по уровню реализации его цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При наличии в корпоративной структуре финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб их результативность определяется аналогичным образом.^[17]

В корпоративных структурах определяется результативность:

· миссии системы в целом;

· целей производственно-хозяйственных звеньев;

· целей функциональных организаций.

Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:

· социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);

· достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;

· конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);

· определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);

· достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.^[22]

Оценка результативности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процесса.^[27]