Курсовая работа. Курсовая Арутюнян А.А.. Эффективность организации и управления производством
 Скачать 0.57 Mb.
|
|
2.2 Анализ и оценка сложившегося уровня эффективности организации и управления производством в ПАО «ВымпелКом» В условиях финансово-экономической нестабильности актуализируется необходимость разработки стратегических целей развития коммерческих организаций, содержащих ключевые показатели эффективности, финансовые индикаторы и инструментарий достижения поставленных целей. Целью управления коммерческой организацией является обеспечение ее устойчивого функционирования во внешней среде в течение длительного (или неограниченного) периода времени. При оценке эффективности управления следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения, а также перевод системы в желаемое состояние. Однако оценить эффективность управления непросто, поскольку она характеризуется разнообразными показателями, а в экономической литературе нет единства мнений по поводу ее критериев, да и само понятие «эффективность» определяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. Так, А.К. Семенов и В.М. Набоков понимают эффективность управления (менеджмента) как социально-экономическую категорию, как результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По мнению А.Г. Поршнева с соавторами, эффективность управления во многом синонимична эффективности производственной деятельности. Однако управление производством имеет специфические экономические характеристики. Главный критерий результативности управления – уровень эффективности управляемого объекта. В процессе изучения отечественной практики оценки эффективности управления выявилось частое отождествление эффективности с понятием результативности. Вместе с тем А.К. Семенов и В.М. Набоков справедливо отмечают, что результативность характеризует способность добиваться результата, тогда как эффективность – более емкое и многоаспектное понятие. Эти авторы считают, что эффективность производства служит критерием эффективности управления, а повышение эффективности управления является решающим фактором и резервом роста эффективности производства. В трудах В.В. Ковалева, И.А. Бланка, А.Д. Шере- мета, Е.В. Негашева, О.В. Ефимовой, М.В. Мельник и ряда других авторов эффективность, как правило, отождествляется с рентабельностью и прибыльностью организации. Таким образом, эффективность управления – это результат функционирования системы и процесса управления в виде взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия элементов системы управления. Эффективность управления есть характеристика степени реализации субъектом управления целей, достижения запланированных результатов, что проявляется в том числе в эффективности производства. Следовательно, результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, и составляют содержание эффективности как управленческой категории. В. Конаховская, М. Мясникова и А. Бурмистров выделяют следующие подходы к оценке эффективности управления организацией. 1. Эффективность рассматривается как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Однако для оценки эффективности управления организацией данный подход можно применять выборочно и ограниченно по ряду причин: организация представляет собой сложную социотехническую систему, поэтому ее цели далеко не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических целей), что делает невозможной оценку степени их достижения; если цели сформулированы, то их несколько, и они характеризуют желаемое состояние организации с разных сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что не позволяет оценить однозначно степень их достижения; цели деятельности коммерческой организации формулируются с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды. Формирование целей – одна из функций управления. Следовательно, от качества и «правильности» постановки целей во многом зависит эффективность деятельности организации. Кроме того, такая упрощенная оценка не вполне корректна – ведь результат управления не всегда ограничивается прибылью. Он может быть не только экономическим, но и социальным или социально-экономическим и не сводиться к непосредственному или опосредованному результату, что скрывает роль управления в его достижении (часто прибыль – опосредованный результат). Кроме того, не всегда возможно достаточно четко выделить затраты на управление. 2. Эффективность управления можно рассматривать как отношение результатов деятельности к затратам (или «выходов» к «входам», в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность». Этот подход часто используется при оценке эффективности деятельности организаций, предполагает применение целой системы показателей (финансовые коэффициенты, коэффициенты оборачиваемости, фондо - и ресурсоотдачи, отдачи от вложений в фонд оплаты труда и пр.) и дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в схожих условиях (например, в рамках одной отрасли) и делать заключения – «более эффективно» или «менее эффективно». Оценка эффективности как соотношения результатов и затрат существенно зависит от рассматриваемого временного интервала: организация, вкладывающая значительные средства в развитие, может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем. 3. Эффективность можно рассматривать как степень соответствия состояния коммерческой организации эталону (бенчмаркинг). Сопоставление показателей эффективности дает возможность определить уязвимые и рациональные стороны деятельности организации в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет обнаружить незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния организаций. 4. Эффективность как степень удовлетворенности его участников процессом, которая зависит от степени реализации их интересов. При применении такого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство организации, менеджеры среднего звена, потребители, общество и пр.), каждая из которых заинтересована в существовании организации. На основании их интересов могут быть сформулированы цели деятельности организации и критерии эффективности позиций указанных групп. Поскольку интересы этих групп разнонаправленны, критерием эффективности управления при данном подходе будет служить способность поддерживать определенный баланс между столь разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, заработная плата, соблюдение интересов покупателей, защита окружающей среды и т.п. Согласование интересов и формирование на их основе комплекса целей коммерческой организации и есть основная задача управления. Эффективность управления одной и той же организацией с позиций разных стейк - холдеров (заинтересованных сторон) будет оцениваться по-разному. Например, коммерческая организация, которая действует эффективно по оценке его собственника (дает стабильный доход, не требует активного участия собственника в ее делах), может получить весьма низкую оценку эффективности управления со стороны потенциального инвестора. Так что при оценке эффективности управления организацией необходимо учитывать, для кого и кем эта оценка проводится. Отсутствие единого методического подхода к оценке эффективности управления коммерческой организацией, единой системы критериев и показателей эффективности управления объясняется тем, что на практике размерность оценок бывает достаточно велика, а количественно сравнение параметров управляемого объекта (организации) часто провести невозможно, равно, как и оценить все аспекты управления. Поэтому оценка эффективности управления основывается на результатах анализа финансово-экономического состояния организации. Причем финансовые коэффициенты рассматриваются как индикаторы эффективности управления финансовой устойчивостью и эффективности управления организацией в целом. Мы полагаем, что в силу комплексного характера понятия эффективности управления коммерческой организацией для ее оценки никак нельзя ограничиваться только финансовыми коэффициентами. М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в теории и практике управления выделяют четыре важнейших подхода, в которых отражены критерии оценки эффективности управления организацией, известные к настоящему времени. 1. Подход на основе выделения различных школ: научного управления, административного управления, школы человеческих отношений, школы поведенческих наук, количественного подхода. 2. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается в виде серии взаимосвязанных управленческих функций. 3. Системный подход – организация рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (персонал, структура, задачи, технологии), ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. 4. Ситуационный подход. В его рамках пригодность тех или иных методов управления определяется конкретной ситуацией. Многообразие факто - ров внешней и внутренней среды делает невозможным определение «наилучшего» способа управления: самый эффективный метод тот, что соответствует ситуации. А.Д. Шеремет полагает, что в качестве «естественного» показателя эффективности деятельности организации следует рассматривать рентабельность активов. Кроме того, уровень рентабельности активов показывает, насколько эффективен менеджмент организации. Реалии рыночной экономики требуют пересмотра многих традиционных подходов к оценке экономической эффективности бизнеса. В условиях рыночной экономики меняется подход к оценке экономической эффективности и эффективности управления коммерческой организацией, в частности все активнее внедряется инструментарий стоимостного подхода. В практике финансового менеджмента в качестве критериев оценки эффективности применяются показатели добавленной стоимости (EVA, MVA). Такие показатели традиционно используются в экономических исследованиях для анализа структуры доходов, деловой активности, эффективности деятельности организаций, их зависимости от внешних условий. Особое распространение эти показатели получили в статистике благодаря внедрению в отечественную практику системы национальных счетов. Сам факт формирования добавленной стоимости в рамках отдельных экономических субъектов обусловливает высокую аналитическую ценность данного показателя для оценки эффективности управления. Добавленная стоимость, с одной стороны, отражает вновь созданную в организации стоимость без учета затрат чужого овеществленного труда (но с учетом начисленной амортизации внеоборотных активов), с другой – добавленная стоимость представляет собой валовой доход производителя, предназначенный для оплаты используемых факторов производства. В концепции EVAорганизация рассматривается как некий проект с первоначальным капиталом, привлечение которого требует определенных затрат. Разность между доходностью проекта (организации) и стоимостью вложенного в нее капитала и составляет величину экономической добавленной стоимости. Показатель экономической добавленной стоимости в общем виде представляет собой прибыль организации от текущей деятельности за вычетом налогов и платы за весь инвестированный в данную организацию капитал (заемный и собственный). Подход к использованию такого показателя в качестве критерия оценки эффективности в большей степени является «экономическим», чем традиционный «бухгалтерский» подход. Поскольку эффективность управления является многоаспектным понятием и рассматривается в широком смысле как эффективность функционирования управляемого объекта и (или) его элементов, в узком смысле – как эффективность собственно управленческой деятельности, то при оценке эффективности управления коммерческой организацией необходимо применение всей системы критериев с учетом новых методических подходов. Исходя из теории и практики, предлагаем в качестве ключевых для оценки эффективности управления коммерческой организацией показатели, приведенные в табл. 3.1. В современных условиях возрастает значимость совершенствования инструментария оценки эффективности управления организацией. Для обеспечения опережающего управления с целью повышения эффективности управления и обеспечения устойчивого развития организации предлагается использовать инструментарий GAP-анализа. GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить разницу между желаемым и реальным значением показателя. Если расхождение значений выявлено, необходимо разработать комплекс мер по его ликвидации. Представленная на рис. 1 схема отражает этапы индикативного управления с использованием инструментария GAP-анализа. На первом этапе проводится оценка эффективности деятельности организации, дается оценка текущему значению показателя (целевого индикатора). На втором этапе осуществляется согласование интересов стейкхолдеров (заинтересованных сторон). Определяется текущее значение показателя, выбранного в качестве критерия эффективности, и на основе прогнозирования определяется максимально доступное его значение. На третьем этапе выявляются резервы повышения эффективности деятельности организации или ограничения и разрабатываются мероприятия, направленные на сокращение разрыва Таблица 3.1. Система ключевых показателей для оценки эффективности управления коммерческой организацией с позиций разных стейкхолдеров
 Рис. 1. Применение GAP-анализа в процессе индикативного управления Заполнение разрыва производится за счет выявления резервов повышения эффективности или за счет отказа от амбициозных планов в пользу более реалистичного подхода. Для повышения эффективности, как правило, принимаются разовые меры, позволяющие получить ощутимые результаты за короткий промежуток времени (сокращение затрат, реализация или передача в аренду неиспользуемого имущества, взыскание дебиторской задолженности и т.п.). Конечной целью таких мер является повышение рентабельности деятельности организации и увеличение поступления денежных средств. Сотрудники, участвующие в «повышении эффективности», не всегда имеют четкое представление о том, какое материальное или нематериальное вознаграждение каждый из них получит в результате, а руководители часто упускают из виду тот факт, что невозможно заставить человека активизироваться, если это не затрагивает его интересы. В лучшем случае, как показывает практика, достигается кратко - срочный успех, а кардинального повышения эффективности не происходит. На результаты деятельности коммерческих организаций оказывают влияние стейкхолдеры, которые вносят определенный вклад в получение прибыли, преследуя при этом собственные цели, не всегда сугубо экономические. Создание условий для достижения этих целей – основной инструмент регулирования поведения участников деятельности организации. Однако методы измерения эффективности коммерческих организаций нередко сводятся к использованию финансовых и экономических показателей, а социальная составляющая игнорируется. Как отмечает профессор Т.А. Владимирова, ключевой финансовой установкой организации является увеличение богатства собственников на основе проведения рациональной финансовой политики, что обеспечивается за счет эффективного управления – достижения разумного компромисса между риском потери ликвидности и риском снижения рентабельности. «Золотое правило экономики» не соблюдается, ибо активы ПАО «Ростелеком» растут быстрее, чем выручка, то есть ресурсоотдача активов в анализируемом периоде снижается, притом темпы снижения прибыли выше темпов сокращения выручки. Результаты анализа факторов стоимости ПАО «ВымпелКом» за тот же период свидетельствуют, что: отсутствует баланс между риском ликвидности и риском потери рентабельности, так как разница между темпами роста коэффициентов рентабельности активов и текущей ликвидности составляет 28,29 %; «золотое правило экономики» также не соблюдается: темпы снижения активов выше темпов снижения выручки, из чего следует, что рост рентабельности активов и ресурсоотдачи достигнут за счет значительного сокращения имущественного потенциала. При этом темп снижения прибыли выше темпа падения выручки; эффект финансового рычага является положительным, так что с учетом некоторого повышения финансовой устойчивости дальнейшее привлечение заемных средств, возможно, будет целесообразным.[11]. У ПАО «МегаФон» эффективность управления финансовыми ресурсами и активами в целом выше, чем у двух других объектов наблюдения. Об этом свидетельствует соответствие большинства индикаторов рекомендуемым значениям, в частности незначительная разница между темпами роста коэффициентов рентабельности активов и текущей ликвидности, то есть компромисс между риском ликвидности и риском снижения эффективности обеспечен. Для ПАО «МегаФон» характерны: значительная зависимость от внешних источников финансирования: коэффициент финансовой зависимости хотя и снижается, но остается заметно выше рекомендуемого значения; «золотое правило экономики» не соблюдается, поскольку активы сокращаются в динамике; стабильность показателей рентабельности и эффективности использования активов в условиях экономического спада, что свидетельствует об эффективности управления организацией в целом. В таблице 3.2. (Приложение 1) описаны общие тенденции, характерные для исследуемых организаций и выявленные в ходе анализа факторов стоимости. В частности, можно отметить недостаточную финансовую устойчивость исследуемых хозяйствующих субъектов, а также высокий уровень рентабельности продаж и текущих затрат, несмотря на отрицательную динамику этих показателей. Таким образом, результаты оценки эффективности управления коммерческими организациями, полученные на основе анализа динамики ключевых показателей, рассматриваемых как индикаторы эффективности управления, позволяют сделать вывод о низкой эффективности управленческого труда и в целом о неэффективности управления финансовыми ресурсами в исследуемых организациях. Обратим внимание: во всех трех исследуемых организациях, которые входят в рейтинг «Эксперт-400» и занимают в нем места во втором десятке (следовательно, признаются успешными), не соблюдается «золотое правило экономики». Впрочем, как отмечают профессор И.Б. Адова и доцент О.В. Милехина, это правило не выполняется у 61 % организаций, которые входят в данный рейтинг. Неоднозначность полученных результатов означает, что соотношение темпов роста активов, выручки и прибыли не стоит рассматривать как основной индикатор эффективности управления организацией и показатель ее успешности. Для большей наглядности результатов сравнительного анализа эффективности управления исследуемых организаций по признаку достижения баланса между риском ликвидности и риском потери рентабельности представим их в табл. 3.3. Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность управления в ПАО «Ростелеком» в анализируемом периоде является крайне низкой. Согласно Стратегии развития ПАО «Ростелеком», увеличение акционерной стоимости является целевой установкой данной организации. Разработаем дерево целей и представим систему индикаторов, позволяющих повысить стоимость организации. [9]. Для увеличения стоимости организации предлагаем повышать эффективность операционной и инвестиционной деятельности на основе увеличения выручки и снижения капитальных затрат на 1 руб. выручки. В то же время важнейшим резервом роста стоимости организации является повышение эффективности управленческого труда за счет централизации поддерживающих функций, создания в макрорегионах центров компетенций, оптимизации организационной структуры с выводом ряда функций на аутсорсинг, что также позволит повысить производительность труда и положительно повлияет на эффективность операционной деятельности. Следует отметить, что существенную роль в повышении эффективности деятельности ПАО «Ростелеком» играет совместное предприятие «T2 – РТК Холдинг». Его создание способствовало повышению финансовой устойчивости ПАО за счет передачи долга мобильного сегмента совместному предприятию. Кроме того, оптимизация закупок позволяет сократить затраты на единицу оборудования. Предлагаемый методический подход к оценке эффективности управления дает возможность оценить качество управления ресурсами и управления функционированием организации в целом. Сопоставление оценок эффективности управления нескольких организаций, имеющих единую отраслевую принадлежность, обнаруживает общие тенденции развития отрасли и особенности менеджмента. Однако для учета отраслевых особенностей в управлении коммерческими организациями недостаточно исследования по трем организациям, поэтому выявленные тенденции следует рассматривать как гипотетические. Таблица 3.3. Соотношение «Ликвидность – Рентабельность» для рассматриваемых организаций
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И УПРАВЛЕНИЯ В ПАО «ВЫМПЕЛКОМ» 3.1. Пути обеспечения роста эффективности организации управления в ПАО «ВымпелКом» Как уже было сказано ранее, рынок сотовой связи практически достиг порога насыщения: стоимость минуты разговора снизилась до минимума, дешевые телефоны доступны практически всем, а число SIM-карт, проданных операторами, превышает число людей, пользующихся их услугами. Существенного роста этого рынка ждать не приходится: сегмент передачи голоса, хотя и обеспечивает существенную долю прибыли, но уже явно достиг предела насыщения. Нынешний уровень развития телеком - отрасли в России показывает, что ценовые методы конкуренции теряют эффективность, а качество продукта и уровень сервиса, т.е. управление взаимоотношениями с клиентами, остаются важнейшими факторами успешной работы на рынке. Операторы сотовой связи вынуждены обращаться к прочим маркетинговым инструментам, направленным на формирование лояльного отношения. Очевидно, что в борьбе за рынок или, как минимум, за сохранение клиентской базы, внедрение программ лояльности помогает увеличить оборот. Программы лояльности имеют многолетнюю историю для большинства сотовых операторов, но при широком выборе возможностей на приверженность абонента своему оператору влияет целый комплекс факторов - от качества работы call-центра до количества дополнительных услуг и наличия гибких порогов отключения. Программа лояльности не обязательно должна представлять собой именно скидки – хотя большинство программ сводится именно к ним. Это могут быть призы, участие в розыгрышах, или, например, привилегированное обслуживание. Сами же клиенты предпочитают скидки, подарки и будущие бонусы. По данным проведенного опроса наиболее предпочтительными стали скидки, в том числе – накопительные (такому виду поощрения лояльности отдали свои голоса 39% опрошенных), товары или услуг в подарок (34%) и бонусные баллы, которые дают право на покупку со скидкой или другие льготы в дальнейшем (это – предпочтение 33%). Существует немалое количество факторов, которые, вместо того, чтобы расположить, раздражают и отталкивают потребителя. Поэтому при создании программы, чтобы деньги не были выброшены впустую, нужно учитывать, что покупатели не любят: сложных правил участия (когда толковать тот или иной пункт правил можно по-разному, когда правила занимают слишком большие объемы и человек не может все это запомнить, когда в правилах содержится много примечаний, оговорок, ограничений); изменений в правилах игры; получения рекламных писем – как на e-mail, так и в виде смс; когда компании требуют выполнить слишком много условий, либо же устанавливают завышенное количество ограничений при пользовании полученными льготами; когда получаемая в результате выгода слишком мала: либо несоразмерна затраченным усилиям, либо в принципе составляет, например, такую маленькую экономию, что ее не стоит даже принимать в расчет; когда для накопления достаточной скидки нужно настолько много времени, что это не представляется им возможным в обозримом будущем; непонятную систему начисления баллов, сложностей с их проверкой; жульничества; собирать и хранить чеки, крышки и т. д. Бонусные системы, предлагаемые сотовыми операторами и «Билайн» в частности часто оказываются слишком сложными и непонятными для абонента. ПАО «МегаФон» можно предложить использование наиболее популярного механизма программ лояльности сотовых операторов для конечных пользователей – бонусной системы. Очевидно, что появление подобных программ стимулирует рост интереса к тем или иным услугам операторов и приводит к росту объема продаж. Как известно, удерживать лояльных абонентов для компании выгоднее, чем привлекать новых: начисления от абонентов, которые находятся в сети оператора больше года, в среднем на 10-20% выше, чем от новых клиентов. Многие операторы стимулируют лояльность своих абонентов в сегменте B2C при помощи целого ряда инструментов, в том числе бонусных. ПАО «МегаФон», может получить увеличение торгового оборота и привлечение новых клиентов. Бонусная программа поможет компании получить ряд преимуществ, такие как: повышение лояльности клиентов, побуждение их к повторным покупкам; увеличение суммы ежемесячных расходов абонентов; лучшее привлечение новых клиентов, поскольку бонусы можно получать уже с подключения к сети «Билайн», а скидки даются в зависимости от стажа абонента; получение большего количества информации о клиенте, возможность узнать его привычки и пристрастия не только к услугам и товарам нашей компании; больший круг потенциальных клиентов. Партнерские отношения с крупными компаниями города позволят фирме производить меньше маркетинговых и рекламных вложений; бесплатная рекламная поддержка участников бонусной системы на интернет-сайтах компаний-партнеров; двойное напоминание о компании после совершения покупки: когда клиент получает баллы и когда получает приз; различные акции, розыгрыши призов и другие мероприятия, организуемые партнерами ПАО «МегаФон»; расходы идут только на целевую аудиторию - участвуют те, кому это интересно. Предлагаемая система объединяет в себе не только преимущества стандартной бонусной программы, но и «плюсы» коалиционной, что послужит оптимальным инструментом повышения эффективности взаимоотношений с клиентами. Выбранная программа управления лояльностью клиентов обеспечит более высокий период активности абонента в сети и даже в некоторых случаях, при помощи определенных приемов управления программой, позволит увеличить его ежемесячные расходы на связь. Мы предлагаем ПАО «МегаФон» для работы с ключевыми клиентами баланс материальных и нематериальных привилегий. Материальные привилегии в предлагаемой программе спровоцируют клиента подсчитать свою выгоду, экономию или дополнительную ценность, выраженную в деньгах. Они найдут свое отражение, в скидках в чистом виде на услуги связи, многообразии дополнительных услуг, предоставляемых бесплатно или по сниженной цене. Таким образом, материальные привилегии сделают сделку выгодной, а нематериальные – приятной и желаемой. По отдельности они не очень эффективны, но вместе и при правильном сочетании позволят привлекать и удерживать клиентов, то есть достигать целей программы лояльности. 3.2. Мероприятия по повышению эффективности организации и управления производством в ПАО «ВымпелКом» В условиях увеличивающейся конкуренции и повышения компетентности потребителя получение обратной связи от клиента, а также проведение мероприятий, повышающих клиентскую лояльность и приверженность к компании, становится необходимым условием более полного удовлетворения потребностей клиента, а следовательно, повышения эффективности деятельности компании. Один из способов повысить количество положительно настроенных потребителей – наладить с ними качественную обратную связь. Это означает постоянно работать с отзывами об услугах и уровне сервиса, которые поступают в виде телефонных звонков в Call-центр, публикуются на Интернет-форумах или в социальных сетях. Эффективная работа с обратной связью поможет повысить лояльность клиентов и станет аргументом для рекомендации услуг компании другим клиентам. В связи с этим мы предлагаем ПАО «МегаФон» совершенствоваться в области работы с обратной связью клиентов и вовлекать их в процесс деятельности компании для наилучшего их обслуживания. Инструментами обратной связи для клиентов «Билайн» являются: работа с жалобами; подбор тарифного плана в зависимости от нужд клиента; общение посредством социальных сетей. Жалобы клиентов - это ценный источник информации о процессах компании, требующих улучшения. Как ни странно это звучит, но самые лояльные клиенты компании, скорее всего, в прошлом жаловались на сбои в ее работе, и, увидев способность компании оперативно решить их проблему, убедились в правильности своего выбора. Такие клиенты не только остаются с компанией надолго, но и будут рекомендовать ее услуги своим знакомым. Поэтому работа с жалобами играет важную роль не только для удержания постоянных клиентов, но и с учетом их жалоб разработать новые условия на тарифы для более успешного развития компании. [9]. Как уже говорилось ранее, в ПАО «МегаФон» существует Call-центр, который позволяет абонентам решать следующие виды проблем: подключение/ отключение услуг; подключение роуминга; изменение тарифного плана без смены номера; техническая поддержка по сетевым и дополнительным услугам; изменение номера телефона; временная блокировка телефон; выдача PIN- и PUK-кодов; подключение абонентского номера после погашения задолженности; отправка счетов по факсу. А также консультирует по вопросам обслуживания: подключения /отключения абонентских номеров; тарификации услуг; способов и правил оплаты за услуги; структуры и содержания счетов; списания денег с лицевых счетов; получения детализации разговоров; объединения/ разделения лицевых счетов. Как мы видим, Call-центр ПАО «МегаФон» отлично решает проблемы, возникшие у абонентов, но у него отсутствует отдельный сервис по приему предложений для улучшения эффективности деятельности компании. Зачастую, клиент остается с «Билайн» по той причине, что он привык к номеру и не готов с ним расстаться постольку, поскольку он потеряет большое количество контактов. В то же время, он видит, что услуги мобильной связи у других операторов сотовой связи имеют значительно меньшую стоимость. Также абонент не переходит к другому оператору по той причине, что качество связи и зона покрытия сети значительно опережают конкурентов. ПАО «МегаФон» предлагает десятки различных тарифных планов, условия которых значительно различаются. Тарифы могут быть с поминутной или посекундной тарификацией, с абонентской платой или без нее, с одинаковой оплатой звонков на сотовые и городские или с различной, с одинаковой ценой минуты в любое время суток или со скидками в вечернее и ночное время, такие дополнительные услуги как антиопределитель номера, голосовая почты, переадресация. Они могут быть включены в основной пакет или оплачиваться отдельно. Очень часто клиент, хочет основательно подойти к выбору тарифного плана, а сделать это самостоятельно посредством сайта проще всего. Поэтому мы предлагаем ПАО «МегаФон» разработать на сайте отдельную страницу с программой для подбора наилучшего тарифного плана, для новых клиентов, желающих подключиться к сети «Билайн» или подобрать тариф, который будет отвечать изменившимся предпочтениям абонента. Программа должна обрабатывать следующую информацию: желаемая сумма расходов клиента на сотовую связь в рублях; звонки по области и городу с их средней продолжительностью; звонки по России; информация о том, куда чаще всего звонит абонент (мобильные телефоны «Билайн», стационарные и телефоны других операторов сотовой связи); звонки в роуминге; количество отправляемых в день SMS и MMS; использование мобильного Интернета. После анализирования программой заданных абонентом параметров, автоматически предлагается тот тарифный план, который максимально удовлетворяет запросы клиента. Внедрение подобной услуги на сайте поможет абоненту осознано подойти к выбору тарифного плана, который наилучшим образом подходит именно ему и сэкономить расходы на сотовую связь. Для ПАО «МегаФон» же, это возможность выстроить со своим абонентом отношения в информационной сфере и повысить их персонализацию. Следующим инструментом выстраивания отношений с клиентами в форме обратной связи, предлагаемой ПАО «МегаФон» являются социальные сети. Как и на все реалии современной жизни, на маркетинг влияет Интернет, и в, первую очередь, – те места в Интернете, где наблюдается наибольшее скопление уникальных пользователей, а это, без сомнения, социальные сети. | |||||||||||||||||||||||||||||||