экономическая сущность сервиса. Экономическая сущность сервисной деятельности
 Скачать 338.59 Kb.
|
|
8. Наличие собственного сайта/группы в социальных сетях и их уровень информативности. У всех трех сравниваемых учреждений имеются сайты и группы в социальных сетях, но у фитнес-центра «BrightFit» на официальном сайте нет прайс-листа на услуги, точно так же, как и в официальной группе на vk.com. А также группа практически не обновляется, что, безусловно, является ощутимым минусом данного фитнес центра. Подведя итог, по данным сравнительного анализа можно сказать, что рассматриваемый в данной работе фитнес-центр «BrightFit» занимает лидирующие позиции, несмотря на то, что его отрыв по оценкам небольшой. Стоит так же отметить, что по некоторым характеристикам «BrightFit» получил низкие оценки и это конечно же влияет на его конкурентоспособность в г. Екатеринбурге. Необходимо поддерживать и развивать групповые тренинги для поддержания конкурентоспособности, это возможно, пока единственный вариант для того, чтоб не сдать позиций. К сильным сторонам можно отнести вентиляцию, это также влияет и на посещение групповых программ, так как в холодное/жаркое время года всегда достаточно комфортное теплоощущение в залах. Большая часть данных, необходимых для анализа рынка (спрос, цены, объем продаж товаров и т. п.) являются неопределенными, и в будущем возможны их изменения как в худшую сторону, так и в лучшую. Для прогнозирования этих процессов требуется достаточно большой объем данных, которые не всегда можно собрать, и управленческие решения приходится принимать в условиях неопределенности. Риски таких решений высоки, поскольку даже для сравнительно небольших организаций одной интуиции руководителя недостаточно для успешных действий на рынке. Этим и обусловлена необходимость использования ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий, таких как SWOT-анализ. Для выявления проблем организации и влияния окружающей среды необходимо проведение SWOT-анализа в фитнес-центре «BrightFit». В таблице 5 приведен комплексный анализ фитнес-центра «BrightFit» методом SWOT-анализа: Таблица 5 - SWOT-анализ фитнес-центра «BrightFit»
Проведя SWOT-анализ фитнес-центра «BrightFit» видно какие есть сильные и слабые стороны у рассматриваемого учреждения, а также возможности для развития и источники угрозы для эффективной работы центра. Необходимо сосредоточить все усилия на слабых сторонах, такие как реклама и увеличение количества танцевальных направлений, а так же развивать возможности и пытаться снизить вероятность угрозы, в конкретном случае это конкуренция как с крупными фитнес центрами, так и с мелкими фитнес-залами. Именно для улучшения позиций среди конкурентов и разработаны меры по повышению конкурентоспособности, которые представлены в таблице 6. Таблица 6 - Комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности фитнес-центра «BrightFit»
Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность предприятия сферы услуг на рынке является ключевым критерием оценки эффективности системы управления и эффективности его деятельности в целом. Повышение уровня конкурентоспособности учреждениям данной сферы поможет им выйти на новый качественный уровень, а также улучшить показатель здоровья нации в целом. Конкуренция между фитнес-центрами наиболее ощутима в центральной части города— здесь работают «bodyboom », «Колизей», «Медлайф», «X-Fit», «Alex Fitness» и многие другие фитнес-центры. Постоянный поток клиентов им обеспечивают расположенные здесь же бизнес-центры - сотрудники офисов идут заниматься спортом сразу же после работы. Таблица 7 - Сравнительная характеристика основных конкурентов
Анализируя полученные данные, можно сказать, что «BrightFit» полноценный конкурент самым крупным и старым игрокам на ранке фитнеса в Екатеринбурге, по позиции групповых программ, рассматриваемый центр заметно лидирует. Таким образом, можно выделить возможности для развития компании: развитие собственной клиентской базы за счет внедрения системы лояльности клиентов, развитие бренда. Исходя из анализа, можно выделить основные угрозы для компании, такие как: снижение темпов роста продаж по сравнению с конкурентами в связи с малыми площадями, непонимание значимости здорового образа жизни, развитие базы постоянных клиентов при усилении конкуренции снизит рентабельность фитнес-центра ввиду необходимости применения системы скидок и бонусов, как основное средство привлечения потенциальных клиентов. Глава 3. экономическая эффективность деятельности фитнес-центров в россии Аналитические данные помогут вам принимать более «цифровые», взвешенные, просчитанные решения, которые могут быть довольно разнообразными и нестандартными. 1. Выручка от продажи основных услуг: Карты – виды карт – новые – продления Не делайте много предложений. Сделайте 3 – 5 основных. Анализируйте эффективность продаж и меняйтесь по ситуации. Что еще можно и нужно видеть: источник рекламы; конверсия звонка в презентацию; конверсия презентации в продажу; план-факт продаж по менеджерам и по отделу продаж (ежедневный/за месяц/за год); за счет чего будет выполнен ежедневный план. 2. Выручка от продажи дополнительных услуг: Персональный тренинг, секции, коммерческие уроки – общая выручка, выручка по подразделениям (сегодня/месяц/год) Что показывают эти данные: из чего состоит ваша выручка; популярность тех или иных услуг; какой процент пользователей дополнительных услуг; в разрезе дня/месяца/года можно видеть сезонность (подъемы и падения) и влиять на нее. 3. Расходы клуба по статьям и подразделениям: Имеет смысл разделять расходы на операционные и инвестиционные. Операционные: оплата труда; затраты на сотрудника (страховка, форма, медосмотр, обучение и пр.); аренда помещения; коммунальные расходы; эксплуатация помещения; расходы на клининг; эксплуатация оборудования; обслуживание инженерных сетей; ремонт помещений; расходы на рекламу; юридические расходы; банковские расходы; налоги; иные административные расходы. Инвестиционные расходы возникают в различных случаях. Например, в случае, если по результатам замера NPS он менее 37%. Либо износ, например, спортивного оборудования составляет более семи лет. Либо в рамках плана развития клуба. Необходимо отметить, что в каждом конкретном случае нужно делать анализ конкурентов и доли рынка перед принятием решения об обновлении клуба. Несвоевременное обновление клуба может означать потерю лояльности клиентов и снизить процент продлений карт. Именно в таких ситуациях имеет смысл задуматься о реконструкции или частичном обновлении. Это позволит получить дополнительную долю целевой аудитории стратегически, в будущем. Более того, срок окупаемости инвестиций при работающем клубе минимизируется за счет амортизационных отчислений и получения прибыли прямо в процессе оптимизации. Это только малая часть того, что прямо влияет на эффективность работы клуба и что можно анализировать. Важно не забывать анализировать, контролировать и управлять показателями, которые имеют такое же важное значение и влияние на эффективность работы клуба, но при этом они косвенные. Вот несколько примеров: реализация по персональным тренировкам и вводным персональным тренировкам по каждому подразделению – в штуках (сегодня/месяц/год); соотношение по реализации вводных персональных тренировок между подразделениями (сегодня/месяц/год); конверсия вводных персональных тренировок в услугу – общий показатель, показатель по подразделениям, показатель по сотрудникам (3 месяца/полгода/год); рейтинг по персональным тренировкам – общий показатель, показатель по подразделениям, показатель по сотрудникам (сегодня/месяц/год); лидеры по выручке по сотрудникам – по подразделению, в общем (сегодня/месяц/год); лидеры по реализации по подразделению, в общем (сегодня/месяц/год); количество пользователей дополнительных услуг – общий показатель, показатель по подразделениям, показатель по сотруднику, показатель по видам услуг (сегодня/месяц/год); соотношение пользователей дополнительных услуг к общему числу активных членов клуба в процентах (месяц/год); количество новых членов клуба – дети, юниоры, взрослые (сегодня/месяц/год); остатки услуг по блокам персональных тренировок и вводных персональных тренировок по подразделениям (сегодня/месяц). Количество клиентов (наполняемость) в каждой тренировочной зоне клуба мы будем оценивать по пятибалльной системе. Максимальное количество клиентов в prime-time мы оценим в 5 баллов наполняемости. Минимальное количество клиентов в «мертвые часы» (ах, как не нравится всем этот термин!), составит 1 балл. будем оптимистами, и предположим, что в нашем воображаемом клубе всегда кто-то есть. В качестве упрощенной расчетной модели возьмем фитнес-клуб, в состав которого входят следующие тренировочные зоны для клиентов: Бассейн (25х4), Тренажерный зал (10 кардиотренажеров, 30 силовых тренажеров, зона свободных весов), Зал групповых занятий, площадью 100 м2, Время работы клуба - с 7 до 23 часов ежедневно. Теперь можно узнать, сколько «часовых человекопосещений» возможно в течение года. Результаты расчетов представим в таблице. Таблица 8 - Оценка количества посещений
Мы оставили 5 дней года на праздники. Как можно буквально трактовать полученный результат? У нас есть 228240 клиентов, которые придут один раз за год и оплатят разовое часовое занятие. Однако вряд ли мы сможем найти такое количество клиентов с таким своеобразным покупательским поведением. Нам значительно интереснее реальные клиенты, которые купят годовую карту клуба и будут ходить несколько раз в неделю. А по окончании года возобновят членство в клубе. Поэтому попробуем рассчитать, сколько клиентов можно «пропустить» через такой клуб в рамках данной оценки структуры наполняемости. Здесь мы не обойдемся без определенной идеализации. Представим себе, что каждый наш «образцовый» и лояльный клиент посещает 2-3 тренировки в неделю. Год - это 52 недели. Значит, за год он сможет посетить 2.5х52 = 130 тренировочных часовых занятий. При этих условиях реальное количество клиентов составит 228240/130 - это примерно 1760 клиентов, которые приобретут годовую карту. Неплохо? Пока непонятно. Но это еще не все. В реальности каждый клиент проводит в клубе в среднем 2 часа, а в тренировочных зонах - 1,5 часа, поэтому полученное количество мы уменьшим в полтора раза. Все расчеты округляются. 1760/1,5 = 1170 человек. Пусть будет для «круглости» 1200 клиентов. Это реалистичное количество клиентов, подчеркиваем, при условии существования предложенной выше «балльной» структуры наполняемости клуба. Много это или мало? Вопрос некорректный, так как пока мы не знаем, какую площадь может занимать клуб с такими показателями. Для маленького клуба - много. Для большого - мало. Но что такое «маленький» или «большой»? Попробуем это оценить. Как уже было сказано, пока мы задали только площадь зала групповых занятий - 100 м2. Оценим площадь бассейна. Пусть наши дорожки будут шириной 1,5 м, тогда площадь чаши бассейна будет 25х4х1,5 = 150 м2. Площадь такого бассейна по периметру чаши составляет не менее 240 м2. Если в бассейне и рядом с ним одновременно могут находиться 20 человек при максимальной загрузке, значит, площадь раздевалок должна быть достаточной для одновременного размещения 40 человек. Это - идеальный вариант, так как он полностью исключает известную в prime-time ситуацию, когда места в раздевалке или шкафчиков не хватает. Итак, две раздевалки, мужская и женская, по 20 шкафчиков, по три душа, туалет, место установки блок раковин и сушки волос. Думаем, хватит 25 м2. Итого 25х2 = 50 м2. Тренажерный зал состоит их трех частей - зоны кардиотренажеров (10 шт), зоны силовых (30 шт.) и зоны свободных весов. Для каждого кардиотренажера нужно не менее 2 м2. Для силового - 5 м2. Зона свободных весов занимает в данном случае площадь не менее 20 м2. Итого 190 м2 - примерная площадь тренажерного зала. Как мы представляли раньше, в нашей модели клуба в зоне тренажерного зала и зале групповых занятий одновременно могут находиться в прайм-тайм 70 человек. Значит, площади раздевалок должны быть такими, чтобы там могли разместиться 140 шкафчиков, душевые, туалеты и прочее. Оценим площадь двух раздевалок, мужской и женской в 80х2 = 160 м2. Но это еще не все. В клубе есть гардероб, площадь которого рассчитывается примерно так же. Гардероб должен иметь площадь, достаточную для размещения верхней одежды всех клиентов, которые находятся в клубе в prime-time, всего персонала клуба, а также посетителей, которые не проходят в тренировочные зоны. Это количество нужно еще и удвоить в соответствии с логикой. Правда, размещение верхней одежды не требует шкафчиков, более того, ее можно размещать «в два этажа». Поэтому площадь гардероба мы оценим в 20 м2. Зона рецепции, вестибюль - это примерно 30 м2. Эти помещения мы будем называть входными. Клуб получается довольно большой, и вряд ли в нем можно обойтись без отдела продаж хотя бы на два рабочих места. Кабинет управляющего тоже не помешает. Эти административные помещения займут площадь 20 м2. Специалисты в области проектирования и строительства хорошо знают, что любое здание заключает в себя и технические площади, занятые всевозможными вентиляционными шахтами, кабельными коробками, гидроузлами и прочими. А в нашем клубе есть еще и бассейн со своими специфическими техническими помещениями. Кроме того, мы не обойдемся без коридоров и лестниц. все перечисленное добавит к полезной площади нашего клуба почти 40% «полезных» площадей. Это составит примерно 300 м2. результаты мы сведем в таблицу. Таблица 9 - Оценка площадей.
Конечно, мы ввели некоторые условия и ограничения в описанной модели клуба. однако очевидно, что сам метод расчета прост, логичен и реалистичен. Конечно, о деталях можно спорить, однако общие выводы кажутся нам вполне правдоподобными. тем более, что подобные оценки подтверждаются и личной практикой, а также анализом работы многих клубов в России. Из этих расчетов становится понятным, откуда берется известное всем, кто серьезно работает в фитнес-бизнесе, оценочное заключение: «прибыльный фитнес-бизнес начинается от полутора «годовых клиентов» на квадратный метр клуба». У нас примерно так и получилось, то есть на 1100 м2 1200 клиентов. иными словами, если вы запланировали открытие клуба на 10 000 квадратных метров, имейте в виду, что для получения минимальной прибыли вам нужно привлечь не менее 11 000 клиентов, а весомой прибыли - не менее 15 000, которые будут оплачивать услуги клуба в течение года. А потом продлят отношения с клубом. А теперь догадайтесь, с каким чувством авторы данной статьи воспринимают бравурные сообщения о том, что в отдельном городе или изолированном городском районе с населением 30-40 тыс. человек открывается коммерческий (!) спортивный центр площадью 10 000 м2. Особенно, если вспомнить, что по реалистичным оценкам только в крупных городах в системе фитнес-клубов пока занимаются не более 2-3% всего населения. А в регионах - не более 1%. Вы думаете, такого безумия не бывает? Строят, а потом сидят и разводят руками: где деньги? Дать адреса? Кстати, а сколько клиентов в вашем клубе? Между нами, мы никому не скажем. Только честно?! Указанная формула минимальной границы наполняемости клуба, которая обеспечивает прибыль, на практике нас, увы, не слишком радует. 1,5 человека на квадратный метр обеспечивают не прибыль в полном значении этого слова, а лишь незначительное превышение доходов над расходами. Более точная оценка - это материал другой работы, но все, кто работает в реальном клубе, с нами согласятся. Каким же образом можно увеличить экономическую эффективность фитнес-бизнеса, которая сейчас откровенно низка повсеместно в России? Увеличить площадь клуба? Нет, такой способ, как видно из расчетов, приведет к тому, что мы можем столкнуться с элементарной нехваткой даже потенциальных клиентов. Рационально использовать площади? Да, в какой-то мере это так, однако, в нашей модели мы «ужались» так, что дальше некуда. Есть еще один способ. В модели мы не рассматривали продажу дополнительных услуг. Действительно, если мы не можем увеличить количество клиентов, то можем, если постараемся, сделать так, чтобы каждый клиент оставлял в клубе больше денег за дополнительные услуги. Но это очень непросто, тем более что наши клиенты меняются, и им уже недостаточно отдельных услуг типа индивидуальных тренировок. Они готовы платить только за комплексное решение собственных проблем. За решение проблем, а не за абстрактную услугу! Это уже совсем другой товар, который требует более высокого качества и совершенно иных приемов продаж. Из расчета становится очевидным, что нужно всемерно стремиться к сохранению лояльности клиентов, ведь данная модель предполагает это в полной мере. Тем более, что, как показывает практика, привлечение нового клиента обходится клубу примерно на 40% дороже, чем удержание «старого». О лояльности у нас очень много и красиво говорят, однако на практике она остается удручающе низкой. Потому что сладкие речи на практике никак не влияют на решение самой главной проблемы нашего фитнес-бизнеса - удручающе низкого среднего профессионального уровня практически всех специалистов. И это тоже материал отдельной работы. Заключение Прибыль любого фитнес-клуба, как и любого другого предприятия, продающего услуги, определяется величиной разницы между выручкой и издержками за определенный промежуток времени. Выручка - величина достаточно прозрачная. Это количество денег, которое оставляют в кассе клуба клиенты в течение этого времени. Оценка издержек - задача довольно сложная, и это материал для дальнейшей работы. В данной статье мы рассмотрим вопрос об оценке величины выручки. В приличном клубе клиенты оставляют деньги не только за клубные карты или абонементы, от годового до разового. Заплатив деньги, они получают только право посещать клуб, принимать участие в некоторых групповых занятиях и пользоваться оборудованием клуба. Это – основные услуги. Однако они могут также купить и дополнительные услуги. Например, посещение отдельных «коммерческих» групповых занятий, индивидуальные тренировки с инструктором, дополнительные услуги медицинского или эстетического характера. Анализируя полученные данные, можно сказать, что «BrightFit» полноценный конкурент самым крупным и старым игрокам на ранке фитнеса в Екатеринбурге, по позиции групповых программ, рассматриваемый центр заметно лидирует. Таким образом, можно выделить возможности для развития компании: развитие собственной клиентской базы за счет внедрения системы лояльности клиентов, развитие бренда. Исходя из анализа, можно выделить основные угрозы для компании, такие как: снижение темпов роста продаж по сравнению с конкурентами в связи с малыми площадями, непонимание значимости здорового образа жизни, развитие базы постоянных клиентов при усилении конкуренции снизит рентабельность фитнес-центра ввиду необходимости применения системы скидок и бонусов, как основное средство привлечения потенциальных клиентов. Прочие рекомендации: Не полностью раскрыта информация по условиям заморозки. Не хватает информации по поводу пробного занятия. Основным результатам исследования можно считать то, что мы смогли лучше понять что нужно пользователям. И предложить корректировки для сайта исходя не из субъективного видения, а опираясь на мнение пользователей. На текущий момент рекомендации частично внедрены, и частично находятся на этапе согласования. Список использованных источников Ансофф, И. Стратегический менеджмент [Текст] / И. Ансофф. – СП-б.: Питер, 2019. – 344 с. Баринова, В.А., Стратегический менеджмент: учебник[Текст] / В.А. Баринова, В.Л. Хар-ченко. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 237 с. Блейхман О., Пантюхин В. Особенности маркетинга на рынке / Блейхман О.,Пантюхин В.// b2bloggerB2B [Электронный ресурс] – 2019. Режим доступа: http://b2blogger.com/articles/marketing/86.html Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 365 с. Горохова О.В. Особенности и проблемы развития предприятий сферы услуг в России / О.В. Горохова // Российское предпринимательство. – 2019. – № 3 (225). – С. 93–101. Грязнова А.Г., Юданов А.Ю. Микроэкономика. Практический подход [Текст] / М.: КноРус., 2017. 672 с. Демченко В. С., Милета В. И.. Системный анализ деятельности предприятий. [Текст] / М.: Финансы и статистика, 2017.- 662 с. Ефимов О.Н. Экономика предприятия : учебное пособие/Ефимов О.Н.-Электрон, текстовые данные.-Саратов: Вузовское образование, 2019.-732 с. [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/23085.-ЭБС «IPRbooks» Иванова, Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия [Текст] / Е.А. Иванов. – М.: Феникс, 2016. – 298 с. Ильичева И.В. Маркетинг. [Текст] / Ульяновск: УлГТУ, 2016. 229 с. Иохин В.Я. Виды конкуренции: учебник [Текст] / В.Я. Иохин//Экономическая теория. -2016. -с. 681 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. [Текст] / М.: Олимп Бизнес, 2019. – 278 с. Клименко С. М. Управление конкурентоспособностью предприятия [Текст] / С. М. Клименко//Сборник научных статей «Харьковского политехнического института». -2016. -№ 21. -С. 14-18 Крылов Т. Б.. Выбор партнера: анализ отчетности капиталисти-ческого предприятия. [Текст] / М.: Финансы и статистика, 2016.- 863 с. Кудина М.В. Управление компанией: Теория и практика [Текст] / М.В. Кудина - М.: Издательство Московского университета, 2019.- 326 c. Носов В.В. О методологических проблемах анализа устойчивости функционирования предприятий / В.В. Носов, Т.В. Саломатина // В сборнике: Проблемы повышения эффективности предпринимательской деятельности материалы. Межрегиональной научно-практической конференции: в 2 частях. под редакцией Б.Я. Татарских. 1998. - С. 121-124. Пирсон Б. MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления [Текст] / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2017. Портер, М. Конкурентная стратегия [Текст] / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2017. – 301 с. Цыпин А.П. Конкурентоспособность в банковской сфере России / А.П. Цыпин // Вестник магистратуры. – 2019. – № 5. – С. 90-91. Цыпин А.П. Развитие малого предпринимательства в Оренбургской области / А.П. Цыпин, Л.Р. Фаизова // В сборнике: Наука и образование: фундаментальные основы, технологии, инновации. Сборник материалов Международной научной конференции, посвященной 60-летию Оренбургского государственного Щетинина Е.Д., Овчарова Н.В. Инновационный потенциал продукта как элемент коммерциализации инноваций [Текст] / Вестник Белгородского государственного технологического университета им В.Г. Шухова. 2016. № 3. С. 215-219 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
