Экономический факультет Кафедра экономики и управления инновационными системами курсовая работа роль инноваций в формировании стратегги предприятия
 Скачать 250.46 Kb.
|
|
3.3 Пересмотр стратегических альтернатив и выбор инновационной стратегии Теперь давайте проанализируем стратегические альтернативы в рамках выбранной общей стратегии роста ООО «Фаэтон». Давайте воспользуемся одним из формальных методологических приемов для пересмотра стратегических альтернатив, предложенных американскими учеными А. Томпсоном и А. Стриклендом, который основан на двумерной матрице выбора стратегии: рост рынка и конкурентная позиция организации (рис. 9). Стратегии, введенные в Матрицу, должны быть представлены в порядке их приоритета.  Рисунок 9 - Матрица выбора стратегии (по А. Томпсоном и А. Стриклендом) СБЦ с высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией (см. рис. 9 и І квадрант) должны определить, почему был достигнут отрицательный результат, что необходимо сделать для укрепления конкурентных позиций, а также рассчитать свои возможности для обновления конкурентной стратегии с учетом высоких темпов роста рынка. Если организация относительно молода, у нее больше шансов освоить новые направления деятельности. Для слабой организации, не обладающей необходимыми ресурсами и знаниями, желательно обратиться в другую организацию той или иной отрасли. Вертикальную интеграцию можно считать одним из разумных вариантов для слабой организации, но только при наличии материальных ресурсов. Диверсификация в смежные или новые области также может рассматриваться в качестве стратегической альтернативы. Если ни один из этих вариантов не приносит ожидаемого результата, то необходимо обосновать возможность сокращения организации, иногда даже самоликвидации. Для СБЦ характерны сильные конкурентные позиции и высокие темпы роста (рисунок 9, II квадрант), возможны несколько вариантов поведения, но долгосрочная концентрация в одной области является наилучшей для сохранения и увеличения своей доли рынка и дальнейшего развития конкурентных преимуществ. Высокие темпы роста отрасли и очевидная привлекательность в будущем вынуждают организацию сосредоточить свои усилия на сохранении или расширении доли рынка. В какой-то момент компания может почувствовать необходимость вертикальной интеграции для усиления собственных конкурентных преимуществ. Позже, когда рост на этом рынке начнет замедляться, стоит диверсифицировать его как средство передачи накопленных знаний и опыта в смежные отрасли. Сильный СБЦ в условиях медленно растущих рыночных ставок (рисунок 9, III квадрант) рассмотрите возможность использования избыточных средств для начала диверсификации. Однако диверсификацию в совершенно новые виды деятельности следует рассматривать только тогда, когда смежные отрасли больше не обеспечивают перспектив роста. Следует отметить, что трудно четко определить момент, когда организация должна начать диверсифицировать свою деятельность. Вертикальная диверсификация не обеспечивает выхода из состояния медленного роста, но ее можно считать эффективной, если она обеспечивает организации удовлетворительную прибыль. В целом, таким организациям следует сократить объем инвестиций в свою основную деятельность, чтобы получить дополнительные средства для инвестирования в новые отрасли. СБЦ со слабой конкурентной позицией на медленно растущем рынке (рисунок 9, квадрант IV) должны пересмотреть все возможные альтернативы, начиная с реструктуризации стратегии для достижения лучшей позиции и заканчивая "сбором урожая" и вплоть до полного отказа от этого вида деятельности. СБЦ2 характеризуется медленным ростом рынка и нестабильным положением на этом рынке (относительная доля рынка имеет тенденцию к снижению − она составляет чуть более 1), поэтому для него следует выбрать стратегию концентрической диверсификации, чтобы сохранить существующие позиции на рынке. СБЦ2 не требует значительных инвестиций для поддержания своей деятельности и поэтому может выступать в качестве финансового донора для СБЦ1, который развивается очень динамично, и для СБЦ4, который находится на стадии освоения новой сферы деятельности. Целесообразно выбрать стратегию концентрации для СБЦ1 и СБЦ4, поскольку они работают на рынках с высокими темпами роста, СБЦ1 имеет достаточно стабильное положение на целевом рынке и перспективы развития, а СБЦ4 обладает значительным инновационным потенциалом и может со временем завоевать лидерство в своей стратегической экономической зоне. Вышеуказанный подход должен быть дополнен SWOT-анализом инновационных возможностей и потенциала ООО «Фаэтон». Для этого мы построим профиль внешней среды предприятия и определим возможности и угрозы внешней среды, связанные с реализацией инновационного проекта "сеть магазинов "Добрый хозяин", основным видом деятельности которого является продажа бытовой техники, инструментов и других средств для сельскохозяйственного работы. Как видно из таблицы 11, общее влияние факторов макросреды и мезоцентра на инновационную активность предприятия в целом положительное. В то же время наибольшие негативные оценки соответствуют таким факторам, как состояние законодательства, регулирующего экономическую деятельность (-9) и промышленные конкуренты (-6). Таблица 11 - Рейтинг инновационных и инвестиционных возможностей ООО «Фаэтон»
В то же время покупательная способность населения (+9) и темпы технологических изменений в отрасли (+6) оказывают наибольшее положительное влияние на ООО «Фаэтон», отношение покупателя к продукту (+6) и сферу деятельности покупателей. Чтобы определить сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, мы проведем анализ с такими компонентами его инновационного потенциала, как: организационные цели, структура и система управления, технологии и персонал. Результаты представлены в виде построения профиля внутренней среды (таблица 12). Таблица 12 - Оценка инновационного потенциала ООО «Фаэтон»
Согласно таблице 12, можно сделать вывод, что компания обладает достаточным потенциалом для успешной реализации этого инновационного проекта. Наибольшее положительное влияние на внутренний инновационный потенциал ООО «Фаэтон» оказывают следующие факторы: по финансовым причинам преобладает поиск возможностей привлечения внешних ресурсов для инвестиций в инновационные проекты (+9), производственные мощности универсальны и есть возможность перегруппировки производственных площадей (+6), вознаграждение оценка сотрудников проводится за достигнутые результаты (+6). Однако самым слабым местом во внутренней среде компании является политика подбора персонала по схеме заполнения существующих вакансий (-9), то есть уровень квалификации нанятых сотрудников не всегда соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на эти должности. Еще одна существенная проблема заключается в том, что индивидуальные цели сотрудников в основном направлены на решение текущих задач на их рабочем месте (-4). Это говорит о том, что сотрудники недостаточно мотивированы, чтобы генерировать идеи по улучшению работы предприятия, или у них просто нет на это времени из-за чрезмерной загруженности текущими задачами. Создание цепных связей между инновационными и инвестиционными возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а также сильными и слабыми сторонами внутреннего инновационного потенциала компании. Для этого мы создаем SWOT-матрицу (таблица 13). В таблице. 13 ячейки, заштрихованные серым цветом, отражают взаимосвязь между факторами окружающей среды, которые могут усиливать или ослаблять влияние факторов окружающей среды. Например, тот факт, что финансовые цели предприятия в большей степени направлены на достижение устойчивых положительных тенденций в развитии финансовых показателей, основанных на стремлении полностью удовлетворить потребности потребителей, способствует, с одной стороны, формированию положительного отношения покупателя к новому продукту, а с другой с другой стороны, стабильный рост компании Сильной стороной компании является наличие производственных мощностей и больших производственных площадей, которые с минимальными затратами времени и денег могут быть перестроены и переориентированы для других производственных целей. Благодаря этому компания имеет значительные преимущества перед своими существующими и потенциальными конкурентами. Однако вопросы, связанные с приобретением недвижимости и земли под застройку, подлежат очень строгому законодательному контролю и государственному регулированию, что может создать серьезные препятствия для расширения торговой сети компании в тех населенных пунктах, где у нее все еще есть определенные производственные и коммерческие объекты. А благодаря тому, что на предприятии развиты как вертикальные, так и горизонтальные связи, оно может быстрее и проще адаптироваться к новым условиям и внедрять инновационные технологии в обход большого количества внутренних бюрократических процедур. Поскольку в политике развития персонала преобладает углубление знаний сотрудниками только в соответствии с их текущей специализацией, если необходимо занять должность, компании придется потратить больше усилий и ресурсов, чем если бы сотрудники получали знания о специфике работы другого и всего предприятия в целом. в целом, и они могли бы легко Негативное влияние этого фактора усиливается тем фактом, что уровень образования населения регионов концентрации торговых объектов не соответствует потребностям предприятия. Матрица SWOT-анализа показывает, что у компании достаточно хорошие и в целом оптимистичные перспективы реализации анализируемого инновационного проекта. Для того чтобы сохранить достигнутые конкурентные преимущества и добиться наилучших результатов от реализации проекта, предприятию следует придерживаться следующих рекомендаций: обеспечить постоянство в составе высококвалифицированных менеджеров и сотрудников, представляющих исследовательский потенциал предприятия; выявить причины высокой текучести кадров и, по возможности, устранить или уменьшить их влияние; направьте маркетинговый комплекс на создание положительного имиджа нового вида деятельности среди потребителей; повысить мотивацию сотрудников к поиску возможностей для улучшения организации труда на рабочем месте и за его пределами. Если вышеуказанные условия будут выполнены, компания сможет занять лидирующие позиции на целевом рынке и впоследствии выйти на другие региональные рынки. В третьей главе был построен текущий экономический портфель предприятия, сформулировано несколько сценариев развития предприятия и обоснован выбор направления инновационного развития ООО «Фаэтон». ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной курсовой работе в соответствии с поставленной целью формулируются предложения по определению приоритетных направлений развития компании, а также описываются возможные сценарии развития событий в будущем с использованием трех методов: экстраполяции существующих тенденций, предположений о благоприятном развитии и основанных на пессимистических ожиданиях возможного сокращение в компании. Анализу текущего экономического портфеля и формированию целей предшествовала диагностика текущего стратегического уровня предприятия. В то же время, по характеру своей деятельности ООО «Фаэтон» оказалось стратегически ориентированным: оценка стратегического уровня составляет 8,11 балла. Однако оценка некоторых параметров (в частности, степени гибкости корпоративной стратегии) требует дальнейшего анализа и уточнения. В ходе анализа портфеля было установлено, что наиболее выгодным для предприятия является реализация оптимистичного сценария его развития, который предусматривает уход с рынка наименее эффективных и производительных СБЦ3 (торговых точек) и развитие нового вида деятельности − торговли в сельскохозяйственные запасы и микробиологические препараты − СБЦ4. В этих условиях компания сможет достичь своей стратегической цели - роста выручки на 45%. При изучении стратегических альтернатив использованию матрицы выбора стратегии Томпсона и Стрикленда было обнаружено, что наиболее оптимальным выбором для СБЦ1 и СБЦ4 будет продолжение стратегии концентрации, а для СБЦ2 − стратегия концентрической диверсификации. С СБЦ2 он будет выступать в качестве источника финансовых ресурсов для развития СБЦ1 и СБЦ4. SWOT-анализ инновационных возможностей Предприятия показал, что ООО «Фаэтон» обладает достаточным внутренним инновационным потенциалом, который в сочетании с возможностями и благоприятными обстоятельствами внешней среды успешно реализует выбранную инновационную стратегию. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||