Экономический факультет Кафедра экономики и управления инновационными системами курсовая работа роль инноваций в формировании стратегги предприятия
 Скачать 250.46 Kb.
|
|
Из таблицы 1 мы видим, что рост источников формирования активов компании в 2021 году на 12952,8 тыс. руб. обусловлен увеличением объема привлеченных средств на 10624,3 тыс. руб. В то же время собственный капитал увеличился на 2474,1 тыс. руб. Увеличение собственных средств в первую очередь обусловлено увеличением нераспределенной прибыли за отчетный год на 2 437,4 тыс. Увеличение привлеченных средств произошло за счет увеличения кредиторской задолженности по всем статьям, за исключением обязательств по внебюджетным платежам, которые уменьшились на 0,4 тыс. руб. и обязательств с абонентами, которые уменьшились на 81,3 тыс. руб. Нераспределенная прибыль и другой дополнительный капитал занимают наибольшую долю в структуре собственных средств. Доля нераспределенной прибыли в собственном капитале за отчетный период увеличилась на 2 437,1 тыс. руб., а доля прочего дополнительного капитала уменьшилась на 83,6 тыс. руб. Размер уставного капитала увеличился на 15 тыс. руб. и на конец отчетного периода составляет 2498,2 тыс. руб. Большое значение имеет собственный оборотный капитал компании, величина которого рассчитывается как разница между собственным капиталом и основными средствами и показывает, какая доля от общей суммы собственных средств компании направляется на покрытие оборотного капитала: на начало года: 31757,4-20948,2 = 1009,2 тыс. руб.; на конец года: 34231,5-26856,6 = 7374,9 тыс. руб. То есть за год сумма собственных оборотных средств уменьшилась со 1009,2 тыс. руб. до 7374,9 тыс. руб., то есть на 3434,3 тыс. руб. В конце 2021 года компания привлекла краткосрочных кредитов на 2200 тыс. руб. больше по сравнению с началом, а на конец отчетного периода краткосрочные кредиты от банков достигли 4500 тыс. руб. Большая часть кредиторской задолженности приходится на поставщиков, что представляет собой коммерческий кредит, для которого не требуется никакого обеспечения и который предоставляется практически бесплатно. Увеличение объема этой задолженности в отчетном году свидетельствует об определенных финансовых осложнениях на предприятии. Об этом свидетельствует рост задолженности по заработной плате работников на 253,7 тыс. руб. В течение года задолженность по другим краткосрочным обязательствам также значительно увеличилась. Анализ пассивов компании позволил нам дать общую оценку состава и структуры источников средств ООО «Фаэтон». Организационная структура управления ООО «Фаэтон» показана на рисунке 4.  Рисунок 4 – Организационная структура управления ООО «Фаэтон» Функциональные обязанности основных (расширенных) структурных подразделений ООО «Фаэтон» описаны в таблице 2. На сегодняшний день открыто 22 магазина самообслуживания, один из которых находится в Москве. На данном этапе компания динамично развивается и стремительно расширяет свою деятельность. Об этом свидетельствует тот факт, что в этом году было открыто 10 магазинов самообслуживания, и планируется открытие еще 2. Таблица 2 - Характеристика функциональных задач структурных подразделений ООО «Фаэтон»
2.2 Оценка уровня нестабильности среды ООО «Фаэтон» и выбор методологии управления Основной задачей менеджмента является выбор реакции организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Совокупность этих обстоятельств создает соответствующий уровень нестабильности внешней среды и определяет целесообразность применения той или иной методологии стратегического управления в организации. Рекомендуется оценивать нестабильность по шкале I. Ансофф, придерживаясь следующей последовательности: определите основной рынок организации, который приносит организации значительную прибыль, способствует ее росту; оцените сложность рынка, повторяемость событий и возможные изменения по пятибалльной шкале (табл. 3); вычислить среднее значение нестабильности на конкретном рынке как среднее арифметическое [5, с. 47]. В зависимости от уровня нестабильности используются следующие методологии управления: долгосрочное планирование, регулярное стратегическое управление, Стратегическое управление в режиме реального времени. Долгосрочное планирование осуществляется на основе выявленных закономерностей. Изменения происходят быстро, но будущее можно предсказать, экстраполируя прошлые тенденции (оценка 2,5–3,0). Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружающая среда либо вообще не изменится, либо изменится незначительно, поэтому особая роль принадлежит анализу внутренних возможностей организации. На его основе они определяют, какой результат будет достигнут и какие потери придется понести. Не менее важной предпосылкой для долгосрочного планирования является прогнозирование того, что будущее обязательно будет лучше, чем прошлое. Таблица 3 - Оценка нестабильности среды организации
Регулярное стратегическое управление - это управление, основанное на предвидении изменений. Происходят неожиданные явления, и их темпы возрастают, но не настолько, чтобы невозможно было вовремя предсказать будущие тенденции и определить реакцию на них путем разработки соответствующей стратегии (оценка 3,0 – 3,5). Стратегическое управление в режиме реального времени - это управление, основанное на гибких срочных решениях, которые развиваются, когда многие важные задачи возникают настолько неожиданно, что их невозможно предсказать: оценка стратегических задач; управление по "слабым сигналам", управление в условиях стратегических неожиданностей (оценка более 3,5). Реагирование на изменения, которые происходят слишком быстро (оценка 3,5), возможно благодаря руководству путем оценки стратегических задач. При этом осуществляется постоянный мониторинг всех тенденций во внешней среде, в результате чего оценивается уровень срочности принимаемых решений. Руководство организации делит эти задачи на следующие категории: важные и срочные задачи, требующие немедленного решения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего запланированного цикла; важные, но не срочные задачи, требующие постоянного мониторинга; задачи, которые не заслуживают дальнейшего рассмотрения. Из всех неотложных задач принимаются соответствующие решения, которые отслеживаются на предмет возможных стратегических и тактических последствий. В настоящее время идет процесс пересмотра и обновления перечня вопросов и оценки их приоритетности. При высоком уровне нестабильности необходимо подготовить решение, даже если первые признаки изменений исходят из внешней среды, то есть "слабые сигналы" (управление по "слабым сигналам"). Если уровень нестабильности внешней среды находится в диапазоне 3,5-4,0, организация может ожидать "более сильного сигнала" и подготовиться к соответствующему решению. Но при значениях нестабильности 4,0-4,5, когда ситуация меняется слишком быстро, можно принимать удовлетворительные решения слишком поздно. В этих условиях используется управление слабым сигналом." Управление в условиях стратегических неожиданностей применяется при приближении уровня нестабильности к максимальному значению (оценка около 5,0), а сама проблема возникает неожиданно, вопреки ожиданиям, ставит новые задачи, не соответствующие полученному опыту; невозможность принять контрмеры приводит к значительным финансовым потерям или упущенная выгода. Этот тип управления предусматривает подготовку системы чрезвычайных мер: создание коммутационной сети связи в чрезвычайных ситуациях, адаптацию обязанностей высшего руководства, введение оперативных групп и тому подобное. Поскольку на данном этапе компания работает только в пределах города Москва и Московский округ и не намерена в ближайшее время расширять свою деятельность в других регионах, целевым рынком ООО «Фаэтон» является продовольственный рынок. Результаты оценки уровня экологической нестабильности ООО «Фаэтон» представлены в таблице 4. Таблица 4 - Оценка уровня экологической нестабильности ООО «Фаэтон»
Как видно из таблицы 4, целевой рынок анализируемого предприятия характеризуется средним уровнем нестабильности, который оценивается в 3,33 балла. Поэтому компании целесообразно применять систему регулярного стратегического управления. Его суть заключается в формировании стратегии развития предприятия на основе изучения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз со стороны внешней среды, а также анализа состояния и конкурентной позиции предприятия на рынке. В то же время, в процессе реализации выбранной идеальной стратегии осуществляется регулярный мониторинг уровня выполнения поставленных целей и достижения требуемых значений показателей эффективности. При обнаружении каких-либо нежелательных тенденций проводится повторный анализ внешней и внутренней среды предприятия и корректировка стратегии или, в крайнем случае, стратегических целей. 2.3 Анализ стратегического уровня ООО «Фаэтон» по результатам анкетирования Стратегический уровень предприятия - это его характеристика, которая раскрывает степень развития системы стратегического управления предприятием. среди факторов, формирующих стратегический уровень предприятия, следует отметить следующие [8, с. 241]: общие цели, политика и стратегии компании; наличие системы привлечения внешних инвестиций (инвестиционная привлекательность); наличие эффективной системы снабжения; горизонтальные коммуникационные подразделения и наличие автономных организационных подразделений; наличие эффективной системы финансирования; наличие планов диверсификации; высокая производительность в долгосрочной перспективе; наличие эффективной и гибкой производственной системы; прогрессивные системы мотивации сотрудников; стратегически ориентированные управленческие и аналитические системы; наличие эффективной системы продаж; конкурентоспособный персонал; высокий уровень организации (в широком смысле), ориентация на стратегическое организационное развитие; использование результатов НТП и создание новых знаний (инновации в широком смысле). Рекомендуется оценить стратегический уровень ООО «Фаэтон», изучив мнения топ-менеджеров на основе анкеты. В ходе исследования было опрошено 6 респондентов -менеджеров высшего уровня управления предприятием: 1. Генеральный директор; 2. Директор Департамента финансов, бухгалтерского учета и отчетности; 3. Директор отдела продаж; 4. Директор департамента логистики; 5. Директор департамента маркетинга; 6. Директор департамента диверсификации и расширения. Результаты опроса обобщены в таблице 5 Таблица 5 - Определение стратегического уровня ООО «Фаэтон» по результатам опроса
Исходя из данных таблицы 5, можно сделать вывод, что стратегический уровень предприятия достаточно высок − общий средний балл составляет 8,11 балла из 10 возможных. это говорит о том, что менеджеры уделяют большое внимание проблемам долгосрочного развития предприятия. В то же время следует отметить, что разброс средних оценок стратегического уровня предприятия в разрезе отдельных респондентов весьма незначителен − 1,67 балла (8,67 – 7,00 = 1,67). Это свидетельствует о единодушном мнении менеджеров о текущем состоянии и дальнейших перспективах развития компании. Оценив средние оценки отдельных параметров в порядке убывания, можно увидеть, что наиболее мощными факторами, составляющими текущий стратегический уровень предприятия, являются: наличие постоянного мониторинга текущего состояния и уровня достижения стратегических целей предприятия; четкое разграничение полномочий и ответственность за конкретные результаты; наличие горизонтальных коммуникационных связей наряду с вертикальными, что способствует более быстрому и эффективному решению операционных проблем и снижает степень отвлечения внимания менеджеров на текущие проблемы. В то же время наиболее существенным недостатком стратегического управления предприятием является несовершенная система материального стимулирования творческой и интеллектуальной деятельности персонала. Этот показатель соответствует самому низкому баллу - 6 баллов. Еще одной слабостью компании является недостаточная гибкость ее стратегии, что сказывается на способности быстро адаптироваться к меняющимся условиям окружающей среды. Несмотря на то, что средний балл по этому параметру составляет 7,67 балла, диапазон значений для отдельных респондентов очень значителен − 5 единиц (10 – 5 = 5). Поэтому эту оценку нельзя считать достаточно объективной. Во второй главе дается общее описание хозяйственной деятельности исследуемого предприятия - ООО «Фаэтон», обосновывается выбор методологии управления предприятием на основе анализа уровня экологической нестабильности, и проводится диагностика текущего стратегического уровня предприятия с использованием метода анкетирования. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||