Экономический факультет Кафедра экономики и управления инновационными системами курсовая работа роль инноваций в формировании стратегги предприятия
 Скачать 250.46 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (ФГБОУ ВО «КубГУ») Экономический факультет Кафедра экономики и управления инновационными системами КУРСОВАЯ РАБОТА РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГГИ ПРЕДПРИЯТИЯ Работу выполнил ___________________________________ И.А. Павлов (подпись) Направление подготовки 27.03.05 Инноватика Направленность (профиль) Управление инновационными проектами и трансфер технологий Научный руководитель канд. экон. наук, доц. ____________________________ Н.Н. Аведисян (подпись) Нормоконтролер канд. экон. наук, доц. _____________________________ Н.Н. Аведисян (подпись) Краснодар 2022 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ Современное состояние развития мировой экономики убедительно доказывает, что главным критерием экономического развития является использование научных достижений и научно-технического прогресса в производстве новых видов товаров и услуг с целью удовлетворения растущих потребностей и потребностей человека. В то же время нынешнее состояние Российской Федерации характеризуется снижением производства на большинстве предприятий, свертыванием научных исследований, потерей положительных тенденций и динамики инновационного развития, низкой конкурентоспособностью продукции и темпами экономического развития. Однако условия жесткой конкуренции на внутреннем и внешнем рынках требуют новых подходов не только в планировании развития ассортимента продукции, но и в создании новых механизмов управления инновационной деятельностью и развития инновационного потенциала предприятий. Как показывает опыт развитых стран, одним из наиболее эффективных способов обеспечения эффективности управления предприятием является поиск таких условий функционирования, которые способствовали бы развитию инноваций, направляли бы их на разработку и использование результатов исследований, удовлетворяли потребности рынка, осуществляли реструктуризацию и обновление основных фондов. Таким образом, актуальность выбранной проблемы заключается в целесообразности и необходимости дальнейшей разработки научных и практических подходов к совершенствованию управления инновационной деятельностью предприятий, обеспечивающих маркетинговые механизмы и инструменты с целью ориентации направления стратегического развития и удовлетворения потребностей и требований потребителей. Таким образом, целью данной курсовой работы является создание предложений по определению приоритетных направлений инновационного развития предприятия на основе анализа текущего состояния его внутренней и внешней среды и прогнозирования возможных сценариев развития событий в будущем. Исходя из поставленной цели, необходимо решить ряд задач: изучить особенности стратегического управления инновационным развитием предприятия ; изучить характеристику направлений развития предприятия в нестабильной рыночной среде; изучить характеристику стадий стратегического управления инновационным развитием предприятия ; рассмотреть общую характеристику хозяйственной деятельности ООО «Фаэтон»; оценить уровень нестабильности среды ООО «Фаэтон» и выбор методологии управления; провести анализ стратегического уровня ООО «Фаэтон» по результатам анкетирования; обосновать объекты анализа и построение текущего хозяйственного портфеля; рассмотреть генерации и провести анализ стратегических альтернатив инновационного развития ООО «Фаэтон»; провести пересмотр стратегических альтернатив и выбор инновационной стратегии. Анализ проблемных вопросов, которые были изучены в ходе работы и практических подходов, был проведен на основе информации и оценки деятельности ООО «Фаэтон». Предмет исследования в ходе работы определяется совокупностью экономических отношений, которые реализуются в процессе управления инновационной деятельностью предприятия ООО «Фаэтон». Методы изучения финансового состояния предприятия постоянно совершенствуются, так как происходят изменения в экономической среде нашего государства. Новые идеи и принципы в этой области привлекательны в первую очередь для пользователей периодических экономических изданий, которые также использовались при подготовке курсовой работы. Совершенствование подходов к формированию оптимальной системы управления инновационной деятельностью предприятия, эффективному использованию потенциала предприятия осуществлялось на основе использования некоторых методов выбора стратегических направлений инновационного развития. При определении наиболее оптимальных стратегических альтернатив использовались матрицы выбора стратегии Томпсона и Стрикленда. При выборе направлений и вариантов развития рыночных возможностей компании использовался SWOT-анализ. Информационной базой работы послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические данные Государственного комитета статистики Российской Федерации, опубликованные данные о деятельности предприятий, монографические исследования отечественных и зарубежных ученых, специализированная литература и периодические издания. 1 Теоретические основы управления инновационной деятельностью предприятия 1.1 Особенности стратегического управления инновационным развитием предприятия Современные предприятия, работающие в сложных социально-экономических условиях, должны постоянно создавать и внедрять различные инновации для обеспечения эффективного функционирования в условиях рыночной экономики. Необходимость инновационной деятельности обусловлена общей закономерностью развития и прогресса индивидуального и общественного воспроизводства. Выход из экономического кризиса любого предприятия невозможен без осуществления инновационной и инвестиционной деятельности, направленной на обновление производства на принципиально новой конкурентоспособной основе [1, с. 14]. Инновационная стратегия компании является неотъемлемой частью управления инновациями и бизнес-стратегии. Он определяет сочетание товарного рынка, на котором предприятию следует сосредоточиться на инновационной деятельности, нужно ли ее вообще начинать, в каких объемах и формах. Инновационная стратегия дополняет функциональные стратегии, в частности производственную, кадровую и финансовую, а также стратегию продаж (маркетинга) [5, с. 33]. Основной задачей управления инновациями как одной из функциональных областей управления организацией является обеспечение ее эффективного функционирования и развития в долгосрочной перспективе путем обоснования и выбора перспективных направлений деятельности, создания или привлечения тех инноваций, которые существенно отличают продукты или услуги организации от аналогичных продуктов других компаний. конкуренты. Стратегическое управление инновационным развитием предполагает, прежде всего, определение места и роли инноваций в реализации общей стратегии предприятия, которая разрабатывается для достижения долгосрочных целей (завоевание большей доли рынка, обеспечение высоких темпов экономического развития и т.д.) в конкурентной среде [7, с. 29]. Разработка инновационной стратегии должна основываться на таких стратегических управленческих решениях, которые: ориентированы на будущее и на постоянные изменения в окружающей среде; связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала; характеризуется гибкостью, способностью адаптироваться к изменениям рыночных условий; принимать во внимание внешние факторы, которые не контролируются организацией. Стратегическое управление позволяет увидеть будущее желаемое состояние предприятия и разработать конкретные меры по переходу от будущего к настоящему. Сформированная стратегия организационного развития позволяет улучшить координацию усилий и координацию целей отдельных подразделений для достижения общей цели предприятия. Детальный анализ факторов внешней и внутренней среды, проведенный в процессе создания стратегии, позволяет в дальнейшем лучше ориентироваться и адаптироваться к изменениям и новым условиям ведения бизнеса. Наличие инновационной стратегии ускоряет инновационное развитие предприятия и обеспечивает ему конкурентные преимущества, основанные на лидерстве в технологиях, качестве продукции и обслуживании [6, с. 17]. Управление инновационным развитием охватывает стратегические и операционные аспекты и должно, с одной стороны, быть направлено на создание или быстрое привлечение таких инноваций, которые обеспечивают долгосрочное сохранение и укрепление рыночных позиций организации, а с другой стороны, на систематическую и целенаправленную деятельность по совершенствованию существующих технологий, технологий и методов работы, благодаря которой продлевается срок службы инноваций. Важную роль в обеспечении инновационного развития организации играет система стимулирования инновационной активности, задачей которой является формирование мотивационных предпочтений менеджеров всех уровней управления в контексте задач инновационного развития и поощрение инновационного активного поведения всех сотрудников организации [7, с. 42]. С другой стороны, существует ряд препятствий и трудностей, связанных с внедрением системы стратегического управления инновационным развитием. Поскольку развитие инноваций часто приводит к созданию принципиально новых продуктов, созданию нетрадиционных способов их производства и продажи, использование традиционных методов исследования рынка уже нецелесообразно. В то же время используются и другие специфические методы, которые трудно формализовать и которые в значительной степени субъективны. Кроме того, разработка инновации связана с большим риском, поскольку с момента возникновения идеи превратить ее в объект определенной формы и свойств проходит значительный промежуток времени, в течение которого потребность в инновации может исчезнуть или требования к ней могут измениться. Поэтому анализ инноваций и прогнозирование будущих разработок должны проводиться непрерывно, что требует значительных временных и финансовых ресурсов. Стремление повысить точность оценки ситуации, связанной с разработкой инноваций и их выводом на рынок, приводит к резкому увеличению объема информации, которая учитывается и анализируется. Особенно это касается тех вариантов инновационного развития, которые обеспечивают разработку и продвижение на рынок принципиально новых видов товаров, поскольку такие проекты требуют особенно тщательного обоснования из-за высокой степени неопределенности их эффективности. В то же время выгоды от принятия решений в условиях большей определенности могут не компенсировать затраты на получение информации. Поэтому проблема определения необходимого и достаточного объема информационной базы стоит достаточно остро. Недостаток информации приводит к тому, что невозможно однозначно сказать, каким будет результат нововведения. Это можно предположить только с определенной вероятностью. Необходимо учитывать альтернативный характер сценариев развития событий в будущем и разработать несколько альтернативных вариантов стратегии (по крайней мере, для наиболее вероятных вариантов). Для разработки сценариев развития и анализа ситуаций, возникающих в случае реализации этих сценариев, представляется целесообразным использовать методы, основанные на построении дерева решений, где ветвями дерева являются факторы, вызывающие развитие событий в зависимости от того или иного варианта. Это позволяет учитывать и анализировать различные комбинации влияющих факторов, прогнозировать возможные последствия и вероятность их реализации [3, с. 52]. Неопределенность конечных результатов инновационной деятельности требует разработки такой специфической функции, как управление инновационными рисками. Однако в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды могут возникать ошибки в стратегическом выборе из-за отсутствия полной информации о тенденциях рынка, намерениях конкурентов, появлении новых технологических инноваций [4, с. 74]. Высокий риск инновационной деятельности вызывает определенные сложности в поиске источников финансирования и, соответственно, специфики их финансирования. Внешние инвесторы неохотно финансируют инновационные проекты, а самофинансирование для многих отечественных предприятий практически невозможно. Для финансирования инноваций перспективным является использование венчурного финансирования, которое все еще зарождается в Российской Федерации при поддержке международных финансовых организаций. Также можно воспользоваться преимуществами многоканальных инвестиций, привлекая портфельных инвесторов, которые включают рискованные проекты в свои диверсифицированные пакеты в надежде получить высокую прибыль, если им повезет. В условиях частых изменений нормативно-правовой базы в сфере инноваций и приоритетных направлений инновационного развития на государственном уровне необходимо вносить коррективы в инновационные стратегии конкретных предприятий, вплоть до изменения приоритетов в ориентации на конкретные сферы деятельности. Поэтому инновационная стратегия должна быть построена таким образом, чтобы инновационная деятельность предприятия, без дорогостоящих и длительных улучшений, была ориентирована на эффективную работу в новых условиях. Это может быть сделано путем глубокого анализа различных сценариев и разработки соответствующих альтернативных стратегий, а также способов преобразования одного варианта стратегии в другой с минимальными потерями времени и денег. Увеличение затрат на разработку такой стратегии адаптации будет многократно компенсировано в ходе ускоренной адаптации к практически неизбежным изменениям условий экономической деятельности [3, с. 57]. Учет этих особенностей позволит повысить эффективность разработки стратегий инновационного развития предприятий, формировать модели их инновационного развития, эффективно управлять инновационными процессами на уровне отдельных субъектов экономической (предпринимательской) деятельности, целенаправленно формировать Стратегии развития предприятий, ориентировать их на переход к инновационной научно-технический путь развития в процессе. 1.2 Характеристика направлений развития предприятия в нестабильной рыночной среде Принятие решения предприятием о выборе направлений инновационного развития зависит от существующих и потенциальных рыночных возможностей - сфер деятельности, которые открываются перед предприятием в зависимости от внешних условий, в которых оно работает, и специфики самого предприятия. Выделяются следующие основные направления развития рыночных возможностей [3, с. 64]: 1. Глубокий маркетинг, т.е. расширение объемов продаж существующим группам потребителей без изменения самого продукта за счет снижения цены, повышения эффективности рекламы, расширения дистрибьюторской сети и т.д. 2. Расширение границ рынка, то есть поиск новых рынков сбыта, новых групп потребителей для существующих товаров. 3. Разработка и продажа нового продукта, то есть предложение нового продукта существующим группам потребителей на существующих рынках. 4. Диверсификация производства и продаж, то есть поставка новых товаров на новые рынки, включая переход к производству товаров, не связанных с предыдущей деятельностью, проникновение в наиболее перспективные с коммерческой точки зрения сферы деятельности. В рамках выявленных направлений возможны различные варианты развития рыночных возможностей, которые существенно различаются по степени радикализации изменений, вносимых в деятельность хозяйствующего субъекта и его отношения с потребителями, деловыми партнерами и инвесторами, требованиям к ресурсам, риску, эффективности и т.д., которые традиционные классификация не принимается во внимание. Например, реализация стратегии глубокого проникновения на рынок может быть реализована такими способами [1, с. 122]: Используйте стратегии ценообразования, которые приводят к снижению цен. Такой подход очень эффективен, особенно при значительном снижении цен. Снижение выручки от продажи единицы товара из-за снижения цен должно быть компенсировано увеличением общей выручки за счет увеличения объемов продаж. В то же время для большинства российских предприятий этот метод практически неприемлем из-за незначительной (для большинства товаров) разницы между отпускной и критической ценой (ценой, по которой продажа данного товара будет как минимум безубыточной). Здесь следует отметить, что ценовая политика должна соответствовать реалиям реализации в конкретных регионах продаж, то есть соответствовать экономическим, социальным, политическим и другим условиям. Проведение мероприятий по стимулированию сбыта (реклама, пропаганда, стимулирование сбыта, личные продажи и т.д.). По данным зарубежных экспертов, средний прирост объемов продаж при использовании мер стимулирования сбыта составляет 12-13% в год. Этот метод следует использовать, если затраты на стимулирование перекрываются увеличением дохода. Расширение (реформирование) торговой сети. Возможно проведение широкого спектра мероприятий, направленных на реформирование (расширение или реструктуризацию) системы продаж, в том числе: выбор (трансформация) вертикальной, горизонтальной или смешанной структуры каналов продаж; оптимизация количества каналов системы продаж; оптимизация количества уровней для каждого из каналов продаж и оптимизация количества участников Выбор направлений реформирования дистрибьюторской сети, а также выбор конкретных мер зависит от специфики предприятия и существующей рыночной ситуации. Вопрос о том, какую структуру выбрать, кто будет выполнять различные функции, связанные с каналами продаж, - это вопрос относительной эффективности и результативности. Использование многоуровневого маркетинга. Эта система предусматривает вовлечение самих потребителей (дистрибьюторов) в распределение товаров и услуг. В отличие от постоянных конечных клиентов, они имеют право на определенные скидки. Дистрибьюторы имеют право привлекать к сотрудничеству других дистрибьюторов (создавать собственную дистрибьюторскую сеть). С ростом покупок или расширением личной сети дистрибьютор увеличивается более высокими темпами, каждый последующий шаг предоставляет большие возможности для заработка. Производитель зачисляет на счет дистрибьютора принадлежащие ему суммы за привлечение новых дистрибьюторов, за увеличение собственного объема продаж или продаж привлеченных им дистрибьюторов. Такая схема позволяет снизить затраты на всю систему стимулирования и продаж, поскольку дистрибьюторы берут на себя многие функции системы продаж, например, рекламу продукта, хранение, транспортировку и т.д. Разработка комплекса сопутствующих услуг. Такой подход больше подходит для технически сложных и дорогостоящих изделий с широким спросом, а также (в основном) для промышленных изделий. Он предусматривает формирование набора услуг, предоставляемых потребителям основной продукции: консультация потребителя, демонстрация способов использования товара, комплектация продукции в соответствии с требованиями потребителя, монтаж и ввод в эксплуатацию, обучение пользователей продукции, гарантийный ремонт и замена некачественной продукции, транспортные услуги и т.д. Продажа товаров в кредит, лизинг, лизинг и тому подобное. Они типичны для промышленных изделий. В зарубежной практике он используется для продажи товара с гарантией его возврата производителю через определенный промежуток времени, если покупателю он не понравился (при этом уплаченные деньги возвращаются, за исключением небольшой суммы – платы за использование). Расширение рынка может произойти за счет [1, с. 124]: Доступ в другие регионы. Когда рынок одной страны или одного географического региона насыщен, потребители ищут другие. При этом оценивается емкость нового рынка, уточняется базовая возможность выхода на новый рынок, оценивается достаточность ресурсов компании для работы на новых рынках. Этот подход может быть использован практически для любого продукта. Охват новых сегментов в тех же регионах. В случае потребительских товаров для этой цели может использоваться реклама, направленная на пробуждение чувства принадлежности, сопричастности (быть как все, демонстрировать свой социальный статус и т.д.). Для ряда промышленных товаров это может быть использование одних и тех же товаров в разных отраслях промышленности. Применение новых способов использования существующих товаров для привлечения новых сегментов потребительского рынка. Типичным примером расширения рынка за счет новых применений продукта является рынок нейлона (сначала в качестве замены натурального шелка в парашютах, затем в одежде: чулках, рубашках, затем в различных деталях и т.д.). Этот способ более приемлем для сырья, компонентов и тому подобного. Однако он также может быть использован для промышленных товаров. Разработка и продажа нового продукта - одно из наиболее перспективных направлений развития инновационного предприятия в Российской Федерации. Здесь возможны следующие варианты: Вывод на рынок новых модификаций продукции. Конечно, корректировки в товар вносятся для того, чтобы учесть специфику требований конкретных групп потребителей и, следовательно, охватить более широкий рынок. Производство модификаций традиционных продуктов обычно не требует больших затрат, а также больших затрат на создание системы продаж и стимулирование продаж. Продажи продукции могут осуществляться через существующие каналы продаж, потребители знакомы с базовыми моделями и относительно легко воспринимают новые. Но если базовые модели не пользуются спросом, то их модификации могут быть не восприняты. Да, нет смысла менять дизайн неэкономичных и ненадежных изделий. Вывод на рынок новых продуктов, замена произведенной продукции. Как правило, это новые улучшенные модели товаров, например, телевизоры третьего, четвертого и т.д. поколения. Каждое следующее поколение обладает более высокими потребительскими качествами: расширенным набором функций, более высоким качеством, более высокой эффективностью и т.д. Организация производства и сбыта новых продуктов обычно требует значительных затрат, но результаты могут быть больше, чем в предыдущем варианте. Используя такой подход, необходимо найти разумный компромисс между степенью новизны и степенью совместимости с традиционными товарами. Появление на рынке новых продуктов, предназначенных для удовлетворения существующих потребностей, но отличающихся от традиционных товаров. Следует отметить, что производители должны четко понимать, что нужно потребителям, и отделять потребности от способа их удовлетворения. Запуск принципиально новых продуктов, предназначенных для удовлетворения потребностей, которые существуют только потенциально или создают новые потребности. Это самый сложный вид инноваций, поскольку очень трудно определить потенциальные потребности. Поэтому риск такого варианта инноваций очень высок. Однако эффект, в случае успеха, может быть огромным. Для выявления потенциальных потребностей существуют специальные методики, основанные на прогнозировании возможных направлений развития научно-технического прогресса, структурных изменений в экономике и обществе, изменений экологической ситуации и т.д. Наконец, диверсификация производства и продаж может происходить в следующих областях: Поставка новых продуктов на новые рынки, которые развивают традиционную деятельность предприятия. То есть производство и внедрение на новые рынки или новые сегменты рынка различных модификаций традиционных товаров или новых товаров вместо традиционных. Каждый из продуктов направлен на удовлетворение конкретных потребностей потребителей на соответствующем рынке или его сегменте. Производство товаров различного назначения и сфер использования, в том числе тех, которые никоим образом не связаны с предыдущим видом деятельности; продажа товаров на различных рынках. Ориентация в производственной и сбытовой деятельности на специализированном рынке. Как правило, нишевый рынок - это область рынка, которая осталась вне поля зрения конкурентов. Однако, когда ниша найдена и первооткрыватель начинает получать значительный доход, это привлекает внимание конкурентов. Конечно, размер ниши невелик, и это не позволяет нескольким конкурентам работать на ней с прибылью. В результате возможна жесткая конкуренция. Разумным поведением в данном случае является переориентация на другое другое, соответственно, поиск ниши, переориентация производства должны осуществляться непрерывно. Как правило, небольшой размер рыночных разрывов не позволяет крупным предприятиям сосредоточиться на них [3, с. 84]. В то же время возможно использование комбинаций вышеперечисленных вариантов для развития предприятия в нестабильной рыночной среде. 1.3 Характеристика стадий стратегического управления инновационным развитием предприятия В литературе описаны различные подходы к формированию стратегии инновационного развития предприятия и определены различные наборы этапов формирования инновационной стратегии. Краснокутская Н.В. Таким образом, предлагается следующая последовательность этапов разработки стратегии [6, с. 45]: 1. Этап разработки цели: формирование миссионерской ориентации и миссионерской политики организации, в которой подчеркивается приверженность инновациям; сформирована цель инновационного развития организации. Строится "целевое дерево". 2. Этап стратегического анализа: анализируется внутренняя среда и оценивается инновационный потенциал; анализируется состояние внешней среды и оценивается инновационная среда; определяется инновационная позиция организации. 3. Этап выбора инновационной стратегии: определены основные стратегии развития и их инновационные компоненты; разрабатываются и оцениваются альтернативные инновационные стратегии; осуществляется выбор и обоснование предпочтительной инновационной стратегии. 4. Этап реализации инновационной стратегии: готовится стратегический проект (перечень стратегических изменений и мер по их реализации) и план реализации проекта, особенно с учетом инновационного характера преобразований; организован стратегический контроль процесса реализации проекта; оценивается эффективность процесса внедрения и вносятся необходимые коррективы в проект, стратегии, цели. Несмотря на то, что первый этап начинается именно с формулирования миссии организации, можно предположить, что за этим подходом одновременно с разработкой общей стратегии разрабатывается инновационная стратегия. Однако это нарушает логику процесса декомпозиции целей верхнего уровня, описанных в общей стратегии (для диверсифицированной организации) или в бизнес-стратегии (для отдельной промышленной организации), на цели функциональных стратегий, одной из которых является инновационная стратегия.  Рисунок 1 – Этапы стратегического планирования инновационного развития предприятия Согласно описанным выше критериям, более приемлемой моделью планирования инновационного развития предприятия является соответствие установленной общей стратегии, описанной Стадником В. В. и Йохной М. А. (рис. 1) [7, с. 106]. В соответствии с приведенной выше схемой (рис. 1), авторы описывают последовательность разработки инновационной стратегии. На начальном этапе они изучают текущее состояние факторов окружающей среды и прогнозируют тенденцию их развития в будущем. При этом все внешние факторы делятся на две группы: те, которые не контролируются предприятием, и те, на которые предприятие может непосредственно влиять. Затем они переходят к анализу внутренней среды предприятия, в ходе которого оценивают инновационный потенциал предприятия, выявляют его сильные и слабые стороны. На основе результатов анализа устанавливается взаимосвязь между возможностями и угрозами внешней среды и сильными и слабыми сторонами внутренней среды и выбирается один из трех основных типов общей стратегии: рост (наступление), стабильность (ограниченный рост) или сокращение (оборонительная стратегия). Следующий шаг - определение инновационных возможностей - заключается в сравнении инновационного потенциала предприятия с инновационной и инвестиционной средой страны (региона). Это может быть реализовано в форме SWOT-анализа инновационных возможностей. Затем, принимая во внимание цели общей стратегии предприятия и его инновационные возможности, они определяют задачи и выбирают цели инновационной деятельности на будущее. Суть этапа разработки концепции инновационной стратегии заключается в определении инновационных стратегий, которые предприятие может реализовать с учетом своих рыночных позиций и инновационных возможностей представлен на рисунке 2. Реализация инновационной стратегии и достижение инновационных целей могут осуществляться различными способами. Для выбора оптимального разрабатываются альтернативные инновационные проекты, направленные на решение конкретных стратегических инновационных задач. Критериями отбора проектов для дальнейшего развития являются максимальная отдача от инвестиций, определяемая суммой общих дисконтированных денежных потоков в течение срока действия проекта и объемом требуемых инвестиций. Если эти инвестиции не совпадают с ресурсами организации, проект, скорее всего, будет отклонен.
| |||||||||||||||||||||
